Digitale Kundenkommunikation und Implikationen an der Customer Experience. Ein Praxisbeispiel


Bachelorarbeit, 2019

96 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Kurzfassung

Summary

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit.
1.4 Stand der Forschung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffserklärungen
2.2 Theoriebezug

3 Literaturanalyse
3.1 Die digitale Transformation der Kommunikation
3.2 Auswirkungen und Entwicklungen der Digitalisierung
3.2.1 Implikationen an der Kundenkommunikation
3.2.2 Implementationen auf die Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister
3.3 Die Customer Journey und Experience
3.3.1 Die Phasen der Customer Journey
3.3.2 Die Dimensionen der Customer Experience
3.4 Die Rolle der Kommunikation in der Customer Journey und Experience
3.5 Praxisbeispiel der Fineway GmbH

4 Empirische Untersuchung und explorative Analyse
4.1 Experten und Auswahlkriterien
4.2 Zusammenfassende Auswertung nach Mayring
4.3 Ergebnisse der Analyse

5 Schlusskapitel
5.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse
5.2 Handlungsempfehlungen für die Praxis
5.3 Kritischer Ausblick und Resümee

Literaturverzeichnis

6 Anhang A
Anhang 1: Interviewleitfaden
Anhang 2 Transkript Interview 1
Anhang 3 Transkript Interview 2
Anhang 4 Transkript Interview 3
Anhang 5 Transkript Interview 4
Anhang 6 Transkript Interview 5
Anhang 7 Transkript Interview 6
Anhang 7: Inhaltsanalyse nach Mayring

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Modell der Customer Journey (Yachin, 2018)

Abb. 2: Dimensionen und Moderatoren der Customer Experience (Bruhn & Hadwich, 2012)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Inhaltsanalyse nach Mayring

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Fachhochschule Kufstein Tirol

Marketing und Kommunikationsmanagement

Kurzfassung der Bachelorarbeit: „Digitale Kundenkommunikation und Implikationen in der Customer Experience am Beispiel der Fineway GmbH“

Verfasserin: Sarah Berger

Die zunehmende Digitalisierung aller Bereiche, sowohl in der Wirtschaft als auch im alltäglichen Leben bringt auch starke Auswirkungen im Bereich der Kundenkommu­nikation und der Customer Experience mit sich. Es entstehen zahlreiche neue Kom­munikationskanäle und Instrumente, über welche der Dialog zwischen Kunde und Dienstleister stattfindet.

Die vorliegende Arbeit soll mithilfe einer Literaturanalyse und einem anschließenden empirischen Teil veranschaulichen, welchen Einfluss die digitale Transformation auf die Kundenbeziehung, wie auch auf die Customer Experience hat. Am Praxisbeispiel der Fineway GmbH wird aufgezeigt, wie ein erfolgreich abgestimmter digitaler Kommunikationsprozess dazu dienen kann, das Produkt und das Kundenerlebnis zu vervollständigen.

Der empirische Abschnitt der Arbeit basiert auf Expertenbefragungen und der an­schließenden Analyse derselben mithilfe der Inhaltsanalyse nach Mayring. Die in der Literaturanalyse verwendeten Quellen wurden kritisch überprüft, verglichen und an­schließend evaluiert.

Die Ergebnisse und gefassten Schlussfolgerungen der Arbeit zeigen, wie stark die Auswirkungen der digitalen Transformation auf unterschiedlichste Bereiche eines Unternehmens sind. Weiters wird die Wichtigkeit der Kundenanalyse, des Gestalten eines angepassten Kommunikationsprozesses und sämtlicher Kontaktpunkte im Rahmen der Customer Journey dargelegt. Die anfänglich formulierte Hypothese wird im Zuge der Arbeit bestätigt.

Abstract

University of Applied sciences Kufstein Tirol

Marketing and communications management

Abstract of the bachelor thesis: Digital customer communication and implica­tions in the customer experience using the example of Fineway GmbH

Author: Sarah Berger

The increasing digitization of all areas, both in the economy and in everyday life, also has a strong impact on customer communication and customer experience. Nu­merous new communication channels and instruments emerge, through which the dialogue between customer and service provider takes place.

Using a literature analysis and a subsequent empirical part, the present work is in­tended to illustrate the influence of digital transformation on the customer relation­ship as well as on the customer experience. The practice example of Fineway GmbH shows how a successfully coordinated digital communication process can serve to complete the product and the customer experience.

The empirical section of the paper is based on expert interviews and their subsequent analysis using Mayrings content analysis. The sources used in the literature analysis were critically reviewed, compared and subsequently evaluated.

The results and the conclusions of the thesis show how strong the effects of the digi­tal transformation are on different areas of a company. Furthermore, the importance of the customer analysis, the design of an adapted communication process and all contact points in the context of the customer journey is explained. The initially for­mulated hypothesis is confirmed in the course of this work. 01.12.2019

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die zunehmende Digitalisierung stellt uns in allen Bereichen des täglichen Lebens vor neue Herausforderungen und Aufgaben. Die digitale Transformation betrifft auch im unternehmerischen Umfeld die verschiedensten Bereiche, von Marketing über das Finanzwesen bis hin zur Personalorganisation (Müllner & Filatotchev, 2019).

Auch im Bereich der Kommunikation zieht die digitale Transformation große Veränderungen mit sich. Es entwickeln sich neue Businessmodelle, neue Werte werden durch die aktive Involvierung des Kunden generiert und es entstehen zahlreiche Plattformen, auf denen sich die Konsumenten untereinander austauschen können. (Van Tulder, Verbeke, & Piscitello, 2019)

Die Verarbeitung von Informationen und dadurch die Möglichkeiten, Informationen zu handhaben und zu verwalten, sind in vielen Betriebsfeldern wichtige Ursachen von Vorteilen gegenüber der Konkurrenz geworden (Müllner & Filatotchev, 2019). Unternehmen müssen daher das Potenzial der digitalisierten Kommunikation nutzen und sich anpassen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Natürlich zieht dies die Entstehung neuer Kommunikationsmittel und -prozesse mit sich. Um online als Unternehmen erfolgreich mit seiner Zielgruppe kommunizieren zu können, ist es unerlässlich, die Customer Experience effektiv zu gestalten (Bleier, Harmeling, & Palmatier, 2019). Mit der zunehmenden Nutzung unterschiedlichster Medien steigt auch die Transparenz des Marktes und der Druck, Prozesse, Dienstleistungen und Produkte ständig weiterzuentwickeln und zu optimieren (Bruhn, 2016).

Die Wichtigkeit der Customer Experience und auch der Customer Journey zu verstehen, ist für Unternehmen unvermeidlich geworden. Kunden interagieren mit Firmen und Marken über unterschiedlichste Kanäle und Medien, wodurch auch der soziale und kommunikative Aspekt der Customer Experience stark an Wert gewonnen hat (Lemon & Verhoef, 2016).

Die Customer Journey an sich wird durch die wachsende Anzahl an Kontaktpunkten der Konsumenten mit dem Unternehmen ständig komplexer. Firmen werden mit beschleunigter Fragmentierung der Kanäle und Medien konfrontiert. (Lemon & Verhoef, 2016)

Die Kommunikation zwischen Kunde und Dienstleister hat sich also maßgeblich gewandelt. Nicht mehr nur der digitale Kontaktpunkt steht im Fokus, sondern der Wandel zu einer beidseitigen digitalen Konversation, die beim Konsumenten eine subjektive, psychologisch multidimensionale Antwort auslösen soll (Bleier, Harmeling, & Palmatier, 2019). Dies führt außerdem zu einer Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen oder zwischen Kunde und Kunde.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Im Zuge dieser Arbeit wird zuerst ein Verständnis der Customer Experience und Journey, der Kundenerfahrung und dem Kauferlebnis, an sich hergestellt und die Rolle und Verwendung digitaler Kommunikationsmittel anhand eines Praxisbeispiels veranschaulicht und mit Experteninterviews zusätzlich hinterlegt. Es soll außerdem die Veränderung der Kommunikation zwischen Kunde und Dienstleister durch die Verwendung von Künstlicher Intelligenz (KI) und weiteren neuen digitalen Prozessen aufgezeigt werden. Auch die unterschiedlichen Touchpoints und Phasen der Customer Journey werden betrachtet.

Die Veränderung der Kommunikation durch ebendiesen Wandel und die Verwendung zunehmend automatisierter Prozesse wird im Laufe der Arbeit außerdem durch ein Beispiel aus der Praxis veranschaulicht.

Folgende Fragestellungen und Hypothesen sollen betrachtet werden:

- Welche Chancen und Möglichkeiten stellt die zunehmend automatisierte Kommunikation für das erfolgreiche Customer-Relationship-Management und die Corporate Identity eines Unternehmens dar?
- Wie verändert die automatisierte digitale Kundenkommunikation die Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister?
- Hypothese: Je weiter und komplexer sich die Digitalisierung der Kommunikation zwischen Kunde und Dienstleister entwickelt, desto umfangreicher werden auch die Möglichkeiten für Unternehmen, die Customer Experience zu optimieren und die Beziehung zum Kunden weiter zu festigen.

Die Forschungsfragen und somit auch die Hypothese sind auf dem Hintergrund der ersten Literaturanalyse entwickelt worden.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der wissenschaftli­chen Arbeit

Diese Arbeit besteht aus einer Analyse des literaturbasierten theoretischen Hintergrundes mit einem empirisch-analytischen Untersuchungsverfahren.

Im Rahmen der Literaturanalyse werden erste wichtige Hauptbegriffe erklärt und betrachtet. Dies dient außerdem der Formulierung der zentralen Fragestellungen. Für die Arbeit herangezogene, in der Arbeit zitierte und verwendete Literatur erfüllt die Standards für wissenschaftliches Arbeiten. Um dahingehend die Qualität zu sichern, wird auf zitierwürdige Literatur und Schriften zurückgegriffen.

Die Arbeit ist empirisch aufgebaut und die Schlussfolgerungen werden anhand der Literaturanalyse und der Befragung von sechs bis acht Experten gezogen und im Folgenden an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt. Die Interviews setzen sich zum Ziel, herauszufinden, inwiefern sich die Kommunikation zwischen Kunde und Dienstleister durch die zunehmende Digitalisierung verändert hat und somit auch Auswirkungen auf die Customer Experience und Journey haben kann.

Der Fokus der Interpretation dieser Interviews richtet sich auf die Erfahrungen und Beobachtungen der Experten im Arbeitsumfeld und eigenen Unternehmen.

Die Interviews wurden persönlich oder telefonisch mit Experten aus verschiedenen Branchen geführt, um eine möglichst große Vielfalt und unterschiedliche Perspektiven zu schaffen.

1.4 Stand der Forschung

Künstliche Intelligenz und die Automatisierung zahlreicher Prozesse sind branchenübergreifend große Herausforderungen für Unternehmen. Während es unzählige Studien und Forschungen zu sozialen robotischen Interaktionen gibt, sind deren Auswirkungen auf das Kundenverhalten im Tourismus und dem Gastgewerbe sehr begrenzt. (Ukpabi, Karjaluoto, Olaleye, & Mogaji, 2018)

Jedoch ist besonders die Tourismusbranche ein Sektor, in dem erfolgreicher und positiver Kontakt zum Kunden unausweichlich die Customer Experience beeinflusst (Yachin, 2018). Die Kontaktpunkte ziehen sich durch die gesamte Customer Journey, welche sich in unterschiedliche Phasen unterteilt (Shaw & Williams, 2009).

Die Customer Experience zu designen, richtig zu handhaben und dem Kunden zu ermöglichen, diese zu optimieren und individuell anzupassen ist essenziell (Lemon & Verhoef, 2016). Dazu müssen die Daten, die von Nutzern generiert worden sind, auch analysiert und verstanden werden (Appel, Vasconcelos, Cavalin, & Pinhanez, 2018). Eine der wichtigsten Lernquellen ist in diesem Fall das Lernen von Konsumenten (Poon, 1993). Die Idee basiert auf der Annahme, dass Konsumenten, Nutzer und Kunden eine wichtige Informationsquelle für Unternehmen sind.

Verschiedene Faktoren beeinflussen die digitale Kommunikation und erzeugen zunehmend dynamische Entwicklungen, darunter beispielsweise die Wirtschaft, Gesellschaft und Politik (Stumpf, 2019). Die Entwicklung der Kommunikation und die nutzerorientierte Innovation derselben setzen die Involvierung der Kunden voraus (Von Hippel, 2005).

Durch dieses dynamische Umfeld wird es erschwert und nahezu unmöglich, exakte Zukunftsvorhersagen zur Entwicklung des Feldes zu treffen. Die digitale Transformation verleiht der Kommunikation eine ganz neue Relevanz für Unternehmen und stellt viele Herausforderungen dar. Es entwickeln sich zahlreiche neue Kommunikationskanäle, durch welche mit dem Kunden interagiert und kommuniziert werden kann. Jedoch ist die digitale Kommunikation aus wissenschaftlicher Sicht ein noch stark ergebnisoffener Prozess. (Deekeling & Barghop, 2017)

2 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Arbeit zum Thema der digitalen Kundenkommunikation, sowie die Grundbegriffe Digitalisierung, Relationship Marketing und Customer Relationship Management, Customer Journey, sowie Customer Experience betrachtet und erklärt . Dies soll zu einem besseren weiteren Verständnis der Arbeit beitragen.

2.1 Begriffserklärungen

Der Begriff der Digitalisierung bezeichnet einerseits die Aufbereitung von unter­schiedlichsten Formen der Information und Daten, um diese digital speichern und verarbeiten zu können, also der technischen Aufbereitung analoger Daten (Brandao & Wolfram, 2018). Der im Englischen verwendete Begriff der Digitalization be­schreibt zudem die verstärkte Nutzung unterschiedlichster Kommunikationssysteme und somit auch die Automatisierung von Prozessen und Businessmodellen durch die digitale Vernetzung. (Brandao & Wolfram, 2018)

In diesem Kontext wird auch das Relationship Marketing zu einem immer wichtigeren Begriff und Thema. Das Relationship Marketing kann wie folgt definiert werden:

„Re/ationship Marketing umfasst sämt/iche Maßnahmen der Ana/yse, P/anung, Durchführung und Kontro//e, die der Initiierung, Stabi/isierung, Intensivierung und Wiederaufnahme [...] - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Zie/ des gegenseitigen Nutzens dienen. “ (Bruhn, 2015)

Zu diesen Maßnahmen gehört auch die Gestaltung einer erfolgreichen Customer Experience , dem Überbegriff für das gesamte Kundenerlebnis. Die Customer Experience ist ein seit längerer Zeit diskutiertes Phänomen und besonders in den letzten Jahren verstärkt in den Vordergrund getreten. Bereits in den 80er-Jahren begann man mit der wissenschaftlichen Forschung zu dieser Thematik. Es werden neben der rein rationalen und praktischen Kaufentscheidung die emotionalen und erlebnisorientierten Erfahrungen zunehmend wichtiger. (Bruhn & Hadwich, 2012) Die Customer Experience und der Customer Touchpoint können somit als Unterthemen des Customer Relationship Management gesehen werden (Blum, 2016).

Das Customer Relationship Management (CRM) wird als eine umfassende Strategie und Prozess gesehen, der ein Unternehmen dabei unterstützt, profitable und potentielle Kunden zu identifizieren und zu akquirieren, indem langanhaltende Beziehungen mit ihnen aufgebaut und aufrecht erhalten werden (Sin, Tse, & Yim, 2005). Es wird nach Bruhn, 2015, außerdem als Informationstechnologie aufgefasst, die das Relationship Marketing unterstützen soll.

Die Customer Journey kann als Prozess vom ersten Kaufimpuls bis hin zum Abschluss desselben verstanden werden. Nicht jeder Teil der Customer Journey ist jedoch vom Unternehmen selbst direkt beeinflussbar, so beispielweise die Informationssuche seitens des Kunden über andere Plattformen. (Böcker, 2015)

Abschließend soll nun noch der Begriff des Chatbots geklärt werden, welcher im Praxisbeispiel der Fineway GmbH (vgl. 3.5) Anwendung findet. Chatbots sind maschinelle Gesprächssysteme, die mit menschlichen Nutzern über eine natürliche Konversationssprache kommunizieren und interagieren. (Shawar & Atwell, 2005) Die Bezeichnung kommt aus dem Englischen und setzt sich aus dem Verb „to chat“ und dem Wort Bot, welches eine Abkürzung für „Roboter“ ist, zusammen. Durch Chatbots kann ein Austausch von Nachrichten in Echtzeit zwischen Kunde und Dienstleister gewährt werden. (Penttinen, 2015)

2.2 Theoriebezug

Ein psychologischer Ansatz, den man auch auf den Einfluss der Kundenkommunikation übertragen kann, ist beispielsweise die Attributionstheorie nach Langer, Eisend und Kuß, 2008. Diese setzt sich mit subjektiv erlebter Kommunikation auseinander und beschreibt, wie eine Person bestimmtem Verhalten verschiedene Ursachen attribuiert oder zuschreibt. Hierbei kann es sich um das ganze Unternehmen, einzelne Mitarbeiter oder die Beziehung des Kunden zum Unternehmen handeln. Diese Beobachtungen und Attributionen seitens des Kunden können sich maßgeblich auf das Verhalten desselben, sowie auf seine Wahrnehmung der Leistungen des Unternehmens oder deren Kontaktmitarbeiter auswirken. In Folge dessen kann es auch Einfluss auf die Entwicklung der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen haben. (Bruhn, 2015)

Die Attributionstheorie kann demnach auf das kommunikative Verhalten seitens des Unternehmens in Richtung Kunde angewandt werden. Der Kunde bildet sich dadurch einen ersten Eindruck oder ein bestimmtes Bild des Unternehmens, was wiederum maßgeblich die Beziehung der beiden Parteien beeinflusst. Besagte Theorie trifft beispielsweise auch zu, wenn ein Kunde ein schlechtes Erlebnis mit einem Unternehmen hat und im Anschluss online eine schlechte Bewertung für dieses abgibt.

3 Literaturanalyse

3.1 Die digitale Transformation der Kommunikation

Das Ziel der meisten Bemühungen oder Vorgehensweisen zur Digitalisierung ist das Erreichen der operativen Exzellenz. Diese zieht auch eine verbesserte Kostenposition und -effizienz mit sich. Um diese Ziele zu erreichen, betreiben Unternehmen immer stärkere Maßnahmen zur Standardisierung und Automatisierung unterschiedlicher Unternehmensprozesse, so auch die der Kommunikation. (Grab, 2019)

Diese weitere Entwicklung und Digitalisierung unterschiedlicher Aspekte ist natürlich mit einer starken Konkurrenz unter den unterschiedlichen Wettbewerbern verbunden. Bei erfolgreicher Bewältigung der Herausforderung jedoch auch mit einer neuen Wertschöpfung für den Kunden. Viele Unternehmen und Betriebe haben jedoch damit zu kämpfen, die Digitalisierung der internen Prozesse dementsprechend zu implementieren und zu steuern. Laut dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) hat erst eine von vier etablierten Firmen es erreicht, die internen Prozesse komplett zu digitalisieren. (Markovitch & Willmott, 2014; Ross, 2017)

Der Umfang der Digitalisierung ist komplex und eine anspruchsvolle Aufgabe für jedes Unternehmen. Diese hängt mit Themen wie Datenanalyse, Künstlicher Intelligenz, Smart Cities und unterschiedlichsten Kommunikationskanälen zusammen. Die digitale Transformation ist ein Phänomen, das weltweit auf die wirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen Auswirkungen hat. (Grab, 2019)

Zur Erklärung des Phänomens der Digitalisierung und deren Phasen gibt es mehrere Modelle, beispielsweise nach Brynjolfsson & McAfee (2014) und Capegemini (2011). Brynjolfsson und McAfee fokussieren sich hauptsächlich auf die Effekte neuer Prozesse und Technologien, während Capgemini Beispiele und Argumentationen sucht und aufzeigt.

3.2 Auswirkungen und Entwicklungen der Digitalisierung

Die Digitalisierung, oft auch das Informationszeitalter genannt, hat unvorhergesehene Möglichkeiten für das Marketing, die Werbung und den Verkauf eröffnet, was es kleinen und mittelständischen Betrieben ermöglicht, mit einer noch nie da gewesenen Schnelligkeit zu wachsen (Müllner & Filatotchev, 2019).

Hirt und Willmott (2014) haben sieben Hauptauswirkungen festgelegt, die die Digitalisierung auf traditionelle Formen der Wirtschaft hat. Im gegebenen Kontext der digitalen Kundenkommunikation spielen diese eine vitale Rolle im Hinblick auf die strategische Planung und den Prozess der firmeninternen Implementierung.

- Festsetzung des Preises und des Profits stehen unter starkem Druck
- Der Wettbewerb begrenzt sich nicht mehr nur auf eine Branche
- Zufriedene Kunden bestärken eine winner takes a/Z -Dynamik
- Modulare Businessmodelle sind ein Schlüsselfaktor zum Erfolg
- Automatisierte Prozesse oder Künstliche Intelligenz als Konkurrent menschlicher Arbeitskräfte
- Annäherung von globalem Angebot und Nachfrage
- Sich ständig weiterentwickelnde Businessmodelle

Die Auswirkung der Digitalisierung darf also nicht als einziges Ereignis gesehen werden, sondern hat multidimensionale und unterschiedlichste Konsequenzen. Dadurch entsteht zudem weiterer Druck, sowohl intern, als auch extern. (Grab, 2019) Betrachtet man die Transformation aus Angestelltensicht, stellt sie eine signifikante Herausforderung für diese dar. Es bilden sich neue Formen des Leaderships und der internen Prozesse. Des Weiteren ist es erforderlich, dass Arbeitnehmer sich ständig weiterbilden und sich an das sich kontinuierlich ändernde Umfeld anpassen. Darüber hinaus trägt auch das Thema der Künstlichen Intelligenz und deren Austausch gegen menschliche Arbeitnehmer wesentlich dazu bei, dass neue Konzepte und Vorgehensweisen implementiert werden müssen. (Nedelkoska & Quintini, 2018)

Auch auf die Kunden, deren Erwartungen und Erfahrungen hat die Digitalisierung Effekte, ob auf lokaler oder globaler Basis. Dies hängt auch mit der zunehmenden Transparenz zusammen, die ein Kunde nutzen kann, um schnell Produkte und Dienstleistungen zu suchen und zu vergleichen (Hamel, 2012). Kunden nehmen nicht mehr eine Rolle als reiner Rezipient der Kommunikation ein, sondern tragen auch aktiv dazu bei (Müllner & Filatotchev, 2019).

Betrachtet man das Ganze aus Sicht der Unternehmen, ist es unabdingbar, den Vorsprung zur Konkurrenz als Ziel zu setzen. Es müssen neue Management­Methoden eingeführt und durchgesetzt werden, die über die alte Form des Leadership hinaus gehen. (Hamel & Breen, 2007)

Dies führt auch zu einer Entwicklung im Marketingbereich (Kotler, Setiawan, & Kartajaya, 2017). Das „moderne Marketing“, auch als „Marketing 4.0“ bezeichnet, wird als eine Phase des Marketings verstanden, die dem Begriff der Industrie 4.0 folgt. Scheibelhofer (2009) definiert das Marketing 4.0 wie folgt:

„Marketing 4.0 stellt eine Marketingstrategie dar, welche die Rolle des aktiven Kunden nicht nur akzeptiert, sondern durch Interaktion des potentiellen Kunden zum Mitstreiter macht. “

Das Marketing 4.0 als vierte zeitliche Einordnung des Marketings ab 2010 beschreibt eine Strategie, die bestätigt, dass der Kunde über die neu entstandenen digitalen Dialoginstrumente in die Kommunikation eingebunden und involviert wird (Brandao & Wolfram, 2018).

3.2.1 Implikationen an der Kundenkommunikation

Die technischen Fortschritte der letzten Jahre machen es Marketern möglich, neue Wege zu entwickeln, um mit Kunden in Verbindung zu treten. Dies umfasst die zwei Hauptprozesse: die Kommunikation mit dem Kunden und die Handhabung von Kundendaten und Information. Diese beiden Prozesse beeinflussen die Marketing Performance, reduzieren die Marketingkosten, steigern die Kundenloyalität und Konkurrenzfähigkeit (Harrigan, Ramsey, & Ibbotson, 2011).

Die Digitalisierung führt gleichzeitig zu einer Online-Offline-Integration, die beispielsweise durch eine Informationsbeschaffung über ein Produkt im Internet und einer anschließenden physischen Betrachtung desselben im Laden entsteht. (Brandao & Wolfram, 2018)

Die sozialen Medien sind in jüngster Zeit ein Faktor, der große Auswirkungen auf die Schnittstelle zwischen Kunde und Dienstleister hat, und damit auch auf das CRM (Stephen & Toubia, 2010). Dies suggeriert, dass es traditionellen strategischen CRM Modellen nun an praktischer und theoretischer Anwendbarkeit mangelt. Die sozialen Medien in Verbindung mit persönlichem Austausch sind wesentliche Voraussetzungen und Bausteine des erfolgreichen CRM und Relationship Marketing. Darüber hinaus unterstützt dies bei der Wertschaffung und Erstellung neuer Produkte und Dienstleistungen und gibt Zugriff zu einer weiten Menge an Daten und neuen Einblicken über Kunden und deren Verhalten. (Hoyer, et al 2010)

Das soziale CRM wurde von Greenberg, 2010, wie folgt definiert: Eine Philosophie und eine Business Strategie, die von einer technologischen Plattform, Businessregeln, einem bestimmten Workflow, Prozessen und sozialen Charakteristiken unterstützt wird. So ist sie dafür geeignet, den Kunden in eine kollaborative Konversation einzubinden, um beidseitig vorteilhafte Werte in einem vertrauten und transparenten Wirtschaftsumfeld zu schaffen. In früheren Modellen des CRM, und damit der Kundenkommunikation, war der Faktor des Customer Engagements nicht mit enthalten.

Es gibt mehrere Studien und Forschungen zur digitalen Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen, sei es nun über einen Chatbot und der damit verbundenen Anwendung von Künstlicher Intelligenz, oder aber mit einem Mitarbeiter als Gesprächsteilnehmer. Kommuniziert ein Kunde mit einem Chatbot, gibt es viele Parallelen zu einer rein menschlichen Interaktion. Jedoch gibt es auch bedeutende Unterschiede in der Qualität und auch dem Inhalt derartiger Kontaktaufnahmen. Hill et al. (2015) stellen fest, dass Kunden in der Konversation mit einem Chatbot in der Regel kürzere Nachrichten schicken, welche außerdem in Hinsicht auf das benutzte Vokabular weitaus weniger anspruchsvoll sind. (Hill, et al. 2015)

Daraus kann der Schluss gezogen werden, dass eine Kontaktaufnahme des Kunden über einen Chatbot oftmals aus Produktivitäts- oder Effizienzgründen stattfindet, beispielsweise um Zeit zu sparen (Brandtzaeg & Falstad, 2017). Zahlreiche Unternehmen nutzen derartige Chatbots bereits auf der eigenen Website oder auch über soziale Medien wie Facebook.

3.2.2 Implementationen auf die Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister

Diese neue Art der Kommunikation in Verbindung mit sozialen Medien dreht sich hauptsächlich um die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden, was wiederum impliziert, dass es die Möglichkeit gibt, strukturelle und soziale Verbindungen mit Kunden aufzubauen (Li, Lee, & Lien, 2012). In einem immer wettbewerbsorientierteren Wirtschaftsumfeld wird die Corporate Brand (Unternehmensmarke) zum Ausgangspunkt, um wertvolle und langfristige Beziehungen zwischen dem Unternehmen und allen beteiligten Parteien zu bilden (Vernuccio, 2014).

Traditionelle Kommunikationsmodelle bauen auf einem stark kontrollierten Ansatz auf, der davon ausgeht, dass der Konsument der passive Rezipient von Werten ist. Neue Modelle und Sichtweisen entstehen nun jedoch, welche der Interaktion mit Stakeholdern eine maßgebende Rolle zuschreiben. (Vernuccio, 2014)

Der Austausch zwischen Konsument und Dienstleister ist von einem einseitigen zu einem beidseitigen geworden und der Kunde ist immer besser vernetzt, was ihm eine gewisse zusätzliche Kraft gibt (Hennig-Thurau, et al., 2010). Harrigan, 2015, stellte hierzu die Hypothese auf, dass, je mehr sich ein Unternehmen an der Beziehung mit dem Kunden orientiert und nach dieser ausrichtet, der Gebrauch sozialer Medien im betrieblichen Umfeld noch weiter steigen wird. Das System der sozialen Medien ist gegenwärtig jenes, das am meisten Potenzial verspricht, um Stakeholder zu erreichen und mit diesen zu interagieren (Hanna, Rohm, & Crittenden, 2011).

Die gesammelten Kundendaten und Informationen müssen, ausgerichtet nach der Orientierung des Unternehmens an der Beziehung zum Kunden, adäquat genutzt werden. Dies impliziert beispielsweise auch die Personalisierung von Produkt- und Serviceangebot und Customer Experience (Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, 2005).

3.3 Die Customer Journey und Experience

Durch den immer stärkeren Fokus auf der Customer Experience, welche sich in ständig neuen und wechselnden Kontaktpunkten zwischen Unternehmen und Kunden abspielt, wird die Customer Journey komplexer (Lemon & Verhoef, 2016).

Die Gestaltung und der Erhalt einer effektiven Customer Journey wird als immer wichtigerer Aspekt des Kundennutzens in einem immer komplexeren und digitalisierten Markt angesehen. Es wird zunehmend schwieriger für Unternehmen, die Experience und Journey der individuellen Konsumenten zu kreieren, zu handhaben und auch zu steuern (Lemon & Verhoef, 2016).

Bisher wurde noch nicht weiter erforscht, inwiefern das Customer Journey Design (CJD) die aus Kundenperspektive wahrgenommenen Kontaktpunkte oder Touchpoints mit einem Unternehmen konkret beeinflusst (Kuehnl, Jozic, & Homburg, 2019). Es mangelt zudem an einer systematischen Konzeptualisierung für eine effektive praktische Gestaltung der Customer Experience (Demmelmair, Most, & Bartsch, 2012).

Der zunehmend digitalisierte Markt macht die Handhabung der Customer Experience immer komplexer und kann sogar, wenn dies nicht erfolgreich geschieht, negativ auf die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen einwirken (Duncan & Moriarty, 2006). Daher müssen auch die Touchpoints im Verlauf der Customer Journey so effektiv wie nur möglich gestaltet und gehandhabt werden. Jedoch gibt es keine weithin anerkannte Definition oder angemessenen Maßstab dafür, wie Konsumenten eine effektive Gestaltung der Customer Journey perzipieren (Kuehnl, Jozic, & Homburg, 2019).

Es gibt jedoch Studien und literarische Berichte über die Zusammensetzung und Reihenfolge der einzelnen und unterschiedlichen Touchpoints der Customer Journey (Anderl, Becker, von Wangenheim, & Schumann, 2016). Im Kontext der Customer Experience wird auch vom sogenannten Customer Experience Management (CEM) gesprochen, dem Management der Erlebnisse (Bruhn & Hadwich, 2012). Das CEM wird als Managementprozess oder -strategie zur erfolgreichen Gestaltung des Kundenerlebnisses verstanden (Verhoef, et al., 2009). Es hat grundsätzlich das Ziel, möglichst zahlreiche Kontaktpunkte des Kunden zu bedienen (Bruhn & Hadwich, 2012).

Die Customer Journey kann in Phasen aufgeteilt werden, während die Experience in Dimensionen dargestellt wird. Dies wird im Folgenden weiter erklärt.

3.3.1 Die Phasen der Customer Journey

Die Wahrnehmung des Nutzens oder Wertes seitens des Kunden ist subjektiv und involviert unterschiedliche Faktoren. Um einen Mehrwert im touristischen Kontext herzustellen, werden multidimensionale Wertkonzepterstellungen notwendig, welche sowohl funktionale, als auch sozial-psychologische Aspekte ansprechen (Williams & Soutar, 2009). Diese Aspekte und die Generierung unterschiedlicher Mehrwerte und Wertkonzepte kann an den einzelnen Phasen der Customer Journey veranschaulicht werden.

Natürlich ist vor allem der Tourismus eine der Branchen, in welcher der beidseitige Austausch und die Kommunikation zwischen Unternehmen und Konsument ein bedeutender und entscheidender Teil der Experience sind (Sorensen & Jensen, 2015)

Die Customer Journey kann in drei Phasen unterteilt werden: die prospektive, aktive und die reflektive Phase (siehe Abb. 1). Jede dieser Phasen hat wiederum eine bestimmte Wertgenerierung. In der prospektiven Phase ist dies die Antizipation, also Erwartungshaltung. Diese Phase beginnt damit, dass der Kunde für das Produkt oder die Dienstleistung Interesse entwickelt, Informationen darüber sammelt und nach dem Entscheidungsprozess im besten Fall zur Buchung oder dem Kauf übergeht. Der Kunde baut eine Erwartungshaltung und bestimmte Vorstellungen auf (Kruger & Saayman, 2017).

Im nächsten Schritt, der aktiven Phase, ist der Austausch zwischen Kunde und Anbieter am intensivsten, da sich beide zur selben Zeit am selben Ort aufhalten (beispielsweise dem gebuchten Hotel) und die Wertschöpfung durch Partizipation geschieht (Yachin, 2018).

Darauf folgt der dritte und letzte Abschnitt, die reflektive Phase. In dieser wird der Mehrwert durch die Erinnerung an das Erlebnis und der Reinterpretation desselben generiert (Yachin, 2018).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Modell der Customer Journey (Yachin, 2018)

Demnach wird die Customer Journey, vereinfacht betrachtet, in die Zeit vor dem Kauf, die aktive Erfahrung an sich und die Phase nach dem Kauf oder dem Erlebnis unterteilt (Shaw & Williams, 2009)

3.3.2 Die Dimensionen der Customer Experience

Im Kontext der Customer Experience wird auch vom sogenannten Customer Experience Management (CEM) gesprochen, dem Management der Erlebnisse (Bruhn & Hadwich, 2012). Das CEM wird als Managementprozess oder -strategie zur erfolgreichen Gestaltung des Kundenerlebnisses verstanden (Verhoef, et al., 2009). Es hat grundsätzlich das Ziel, möglichst zahlreiche Kontaktpunkte des Kunden zu bedienen (Bruhn & Hadwich, Customer Experience, 2012).

Die Customer Experience setzt sich aus sechs unterschiedlichen Erlebnisdimensio­nen zusammen und bildet somit ein multidimensionales Konzept. Die Dimensionen sind die sensorische, affektive, kognitive, verhaltensbezogene, Lifestyle und die so­ziale Dimension. Jede der Dimensionen hat zentrale Moderatoren, also Einflussfakto­ren, welche in Abbildung zwei übersichtlich dargestellt sind. (Bruhn & Hadwich, 2012)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Dimensionen und Moderatoren der Customer Experience (Bruhn & Hadwich, 2012)

- Die sensorische Dimension bezieht sich auf die Einflüsse, die die Sinne oder Rei­ze des Konsumenten ansprechen (sehen, hören, anfassen, riechen, schmecken).
- Die affektive Dimension löst beim Kunden Reaktionen wie beispielsweise Emo­tionen aus.
- Die kognitive Dimension bezieht sich auf die Gedanken oder den Intellekt des Konsumenten und stößt eine gedankliche Auseinandersetzung an.
- Die verhaltensbezogene Dimension sind physische Erlebnisse, Interaktionen und zielt auf eine Veränderung im Verhalten des Konsumenten ab.
- Die Lifestyle-Dimension dient dazu, die bereits bestehenden Werte und Meinun­gen eines Kunden zu bestätigen.
- Die soziale Dimension fokussiert sich auf den sozialen Kontext und wird auch als rationale Erlebnisdimension bezeichnet. In dieser Dimension soll auch die Inter­aktion zwischen den Kunden angestrebt werden.

Nach einer zusammenfassenden Betrachtung der Customer Experience kann also gesagt werden, dass das Kundenerlebnis ein durchaus komplexes Konstrukt darstellt. (Bruhn & Hadwich, 2012)

Das Customer Experience Management (CEM) ist der Prozess, der sämtliche Kon­taktpunkte zwischen Kunde und Anbieter und die damit verbundenen Erlebnisse um­fasst und steuern soll. Das Ziel ist, die Erfahrungen und Erlebnisse des Kunden mög­lichst optimal zu gestalten und eine emotionale Bindung zum Kunden aufbauen zu können (Curth & Benkenstein, 2012). Dies muss natürlich auch auf alle Dimensionen der Customer Journey angewandt werden. (Bruhn & Hadwich, 2012)

Des Weiteren muss die Profitabilität im immer dynamischeren und wettbewerbsin­tensiveren Markt gesteigert werden. Einer der grundlegenden Ansätze des CEM ist die Beeinflussung der Erwartungshaltung des Kunden, sowie der Wahrnehmung während des Erlebnisses durch gezieltes Design des Produktes und des Services und die kommunikative Interaktion. Genau diese Erwartungshaltung fundiert sich weit­gehend auf der aus Kundenperspektive wahrgenommenen Kommunikation des Un­ternehmens. (Hauk & Schulz, 2012 )

3.4 Die Rolle der Kommunikation in der Customer Journey und Experience

Betrachtet man den Charakter des Aufeinandertreffens und der Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen, unterscheiden sich hier der reine Service von Erfahrungen. Ersteres ist standardisiert und überwiegend einseitig und dient rein der Lösung von Problemen, der funktionalen Wertschöpfung und dazu, die Erwartungen des Kunden aus professioneller Sicht zu erfüllen. Im Tourismus jedoch fordert der Konsument oft Zweiteres, die Erfahrung bzw. das Erlebnis (Sörensen & Jensen, 2015).

Dazu müssen die Propositionen des Unternehmens nach den tieferen Wünschen und erwarteten Erfahrungen ausgerichtet sein. Diese sind weitaus schwieriger zu erkennen und zu verstehen als rein funktionelle Bedürfnisse.

In Verbindung damit kann das „Experiental Marketing“ betrachtet werden, oder auch „Erlebnis-Marketing“. Mit dem Kunden muss auf einer tieferen Art kommuniziert werden, die sich auf deren Gefühle, Emotionen und Wünsche fokussiert. Diese Art der Kommunikation sind personalisierte und dynamische Interaktionen, welche genutzt werden können, um die tieferen Wünsche des Kunden erfüllen zu können. (Sorensen & Jensen, 2015)

Die digitale Transformation ist der optimale Ausgangspunkt zur Entstehung von Prozessen, Technologien oder Anwendungen, um diese dynamischen Interaktionen zu ermöglichen. Diese Entwicklung kann auch als das Web 2.0 bezeichnet werden und ist eine Plattform, auf der Inhalt und Anwendungen nicht mehr nur von Individuen kreiert und veröffentlicht werden, jedoch zudem kontinuierlich von allen teilhabenden Nutzern modifiziert werden können (Kaplan & Haenlein, 2010). Die sozialen Medien werden zu den auf dem Web 2.0 basierten Applikationen gezählt (Vernuccio, 2014).

Im Rahmen der Digitalisierung und der online Customer Experience hat sich außerdem die Kunde-zu-Kunde-Interaktion, die C2C-Interaktion entwickelt. Kunden interagieren miteinander und tauschen sich über Produkte und deren Anbieter aus. Die C2C-Interaktion ist einer der Schlüsselbestandteile der Kundenkommunikation, die durch die digitale Transformation entstanden sind (Mink & Georgi, 2012). Bekannteste Beispiele dafür sind Bewertungsportale wie tripadvisor oder kununu. Auch Onlineshops und sogar soziale Medien wie Facebook geben Nutzern bereits die Möglichkeit, Unternehmen oder Dienstleister zu bewerten und somit erneut die Möglichkeit, aktiv zu interagieren und Einfluss zu nehmen.

Es gilt, diese Interaktionsmöglichkeiten zu fördern und den Kunden so einzubinden. Durch die aktive Partizipation desselben kann nicht nur die emotionale Beziehung aufgebaut werden, sondern auch Erkenntnis durch besseres Kundenfeedback gewonnen werden (Hauk & Schulz, 2012). Durch Interaktivität kann das Kundenerlebnis nachhaltig gestaltet werden und fällt somit in die soziale bzw. relationale Dimension der Customer Experience (vgl. 3.3.2 und Abb. 2).

Auch die Anzahl an Portalen und Möglichkeiten der Kunden, sich untereinander auszutauschen und zu interagieren, nimmt ständig zu. Der Kunde wird so zu einem aktiven Teilhaber und Mitgestalter im Wertschöpfungsprozess, dies findet nun in einem wechselseitigen Interaktion statt. Die Abgrenzung zwischen Anbieter und Nachfrager verschwimmt dadurch zunehmend. Auch der Kunde kann in gewisser Weise als Anbieter, beispielsweise von Informationen, gesehen werden. (Demmelmair, Most, & Bartsch, 2012)

3.5 Praxisbeispiel der Fineway GmbH

Die Fineway GmbH ist ein Startup in der Tech- und Reisebranche. Das Unternehmen wurde im Jahr 2015 von Markus Bohl und Markus Feigelbinder als Geschäftsführern gegründet.

Fineway bietet einen Online-Service, mithilfe dessen sich der Kunde seine individuelle und personalisierte Reise zusammenstellen lassen kann. Die Planung der Reise ist vollautomatisiert und vereinfacht die Planung komplexer Reisen (Ohse, 2019). Dies funktioniert mithilfe von Künstlicher Intelligenz, welche sich bestimmter Algorithmen bedient. Bereits dieser Service und Prozess ist stark auf den Kunden und dessen Wünsche und Angaben zugeschnitten. Sobald dem Kunden sein angepasstes individuelles Angebot zusammengestellt worden ist, hat er außerdem die Möglichkeit, erste Fragen über einen Live-Chat beantwortet zu bekommen. Das erste Angebot, der sogenannte „Instan-Trip-Plan“ ist ein so noch nie dagewesenes digitales Produkt und Service. (Fineway, 2019)

Die Customer Experience und damit das erfolgreiche Relationship Marketing spielen im Unternehmen eine tragende Rolle. Durch den ausschließlich digitalen Service kann Fineway als gutes Beispiel für Unternehmen dienen, welche die digitale Transformation der Kommunikation gemeistert und umgesetzt haben. Eine Studie von Greenberg, Inc., die im November 2017 durchgeführt wurde, ergab, dass bereits über die Hälfte aller Kunden es bevorzugen, einem Unternehmen über beispielsweise einen Chat zu schreiben, statt es telefonisch zu kontaktieren. 53% der Befragten würden außerdem eher bei einem Online-Anbieter kaufen, der direkt online kontaktiert werden kann. (Greenberg Inc, 2017)

Für ein derartiges Projekt und eine erfolgreiche Durchführung desselben müssen jedoch Richtlinien gesetzt werden. Der Chatbot, der als erste Kontaktstelle zum Kunden dient, ist einer der ersten Eindrücke und somit ein ausschlaggebender Punkt für den weiteren Verlauf der Customer Experience (Unternehmensinterne Unterlagen: Fineway GmbH: Präsentation Konzept Chatbot für das interne Sales Meeting, 2019). Das Potenzial derartiger Kommunikationsprozesse bringt einen ausschlaggebenden und wichtigen Faktor sozialer Medien und neu entwickelten Arten von Applikationen mit sich. Diese Interaktivität im Zusammenspiel mit einer entsprechenden Offenheit von Kunde und Dienstleister kann die Beziehung zwischen den beiden Parteien weiter festigen. (Vernuccio, 2014).

Der Chatbot im Unternehmen wird von einer Gruppe von zehn bis zwölf Werkstudenten betreut. Mithilfe einer Schichteinteilung der Studenten kann der Live-Service über 14 Stunden täglich abgedeckt werden. Um eine möglichst qualitativ hochwertige Kommunikation zwischen Kunde und zuständigem Service­Mitarbeiter garantieren zu können, gibt es verpflichtende Schulungen für die Mitarbeiter. Die Schulungen setzen sich mit inhaltlichen, sowie auch prozessbezogenen Situationen und Fragen auseinander und werden in einem regelmäßigen Abstand von zwei Wochen abgehalten. (Fineway, 2019)

Aufgrund der technischen und digitalen Merkmale des Instant-Trip-Services liegt es nahe, mit dem Kunden weiter über digitale Kanäle in Kontakt zu treten. Laut Experte 5 ist es durch eine derartige Vorgehensweise leichter, sich an die Lebenssituation des Kunden anzupassen. Aus Kundensicht wird die Kommunikation über den Chatbot weitgehend positiv aufgenommen, dies muss jedoch bestenfalls durch die Möglichkeit, auch telefonisch einen Ansprechspartner zu haben, ergänzt werden. So kann der Dialog zwischen Kunde und Dienstleister optimal genutzt und ausgeweitet werden. (Interview 5, 2019)

Die Customer Journey am Beispiel der Fineway GmbH hat insofern positiv verändert, indem sie schneller und für den Kunden einfacher geworden ist. Die Zeitspanne innerhalb der einzelnen Interaktionen zwischen Kunde und Dienstleister wird zunehmend kürzer, findet jedoch auch über verschiedene Wege und Kommunikationswege statt. (Experte 5 2019)

Herr Skrobo wurde außerdem als einer der Experten im Rahmen der für diese Arbeit geführten Befragungen herangezogen. Im Laufe des Interviews wurde seinerseits betont, wie wichtig der Kundenkontakt und die erfolgreiche Kommunikation

zwischen dem Unternehmen und dem Kunden für Fineway ist. Des Weiteren betonte er auch die Wichtigkeit der ständigen Analyse des Kunden, um sich als Unternehmen dementsprechend weiterzuentwickeln und sämtliche Prozesse anzupassen. (vgl. Anhang 5)

Betrachtet man den Fall der Fineway GmbH, wurde der Chatbot vorrangig eingeführt und entwickelt, um den Weg nach der Angebotserstellung digital weiterzuverfolgen. Dies stellt einen schnellen und ineinander überlaufenden Prozess für den Kunden dar und vervollständigt das digitale Produkt. Diese Vorgehensweise ermöglicht dem Nutzer, sowohl durch die individuelle, selbstständige Art der Erstellung des Produktes, als auch durch die interaktive Kommunikation über den Chatbot, einen hohen Grad an Involvement zu übernehmen. (Vernuccio, 2014)

Da es sich in besagtem Fall um ein Premium-Produkt, eine Individualreise, handelt, ist die sofortige und ausführliche Kommunikation besonders wichtig. Die Kaufentscheidung fällt in diesem Fall meist nicht leichtfertig und der Kunde hat in der Regel hohe Erwartungen an den Service. Dadurch, dass Fineway kein gängiges Reisebüro ist, in dem der Kunde vom zuständigen Mitarbeiter persönlich im Büro beraten wird, ist der erfolgreiche und effiziente digitale Austausch umso wichtiger.

4 Empirische Untersuchung und explorative Ana­lyse

Der primäre Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf den Ergebnissen der geführten Interviews mit den Fachexperten, mit denen im Rahmen einer persönlichen oder tele­fonischen Befragung die wichtigsten Themenbereiche besprochen worden sind.

Das Ziel der Untersuchung ist es, eine möglichst präzise und übersichtliche Darstel­lung der Situation und Inhalte zu geben. Für die vorliegende Arbeit wurden sechs Befragungen mit Experten aus der Kommunikation und dem Tourismus geführt. Ex­pertenbefragungen sind Teil der qualitativen Marktforschung und dienen dazu, die Forschungsfrage aufgrund der empirischen Untersuchungen zu beantworten. Nach der Sprachdatenerhebung erfolgte die Verschriftlichung der Tonaufzeichnung in Form einer Transkription, auf welche die wissenschaftliche Auswertung dieser im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse folgt. Dadurch können außerdem praxisrelevante Erkenntnisse und Empfehlungen abgeleitet werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 96 Seiten

Details

Titel
Digitale Kundenkommunikation und Implikationen an der Customer Experience. Ein Praxisbeispiel
Hochschule
Fachhochschule Kufstein Tirol
Note
1
Autor
Jahr
2019
Seiten
96
Katalognummer
V957844
ISBN (eBook)
9783346330512
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Customer Experience, Reiseindustrie, Kundenkommunikation, Digitalisierung, digitale Kundenkommunikation, Kommunikation, Customer Journey
Arbeit zitieren
Sarah Berger (Autor), 2019, Digitale Kundenkommunikation und Implikationen an der Customer Experience. Ein Praxisbeispiel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/957844

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Digitale Kundenkommunikation und Implikationen an der Customer Experience. Ein Praxisbeispiel



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden