Das multimodale Einstellungsinterview

Literatur:

- Schuler, Heinz (1992). Das Multimodale Einstellungsinterview. Diagnostica, Band 38, Seite 281 - 300
- Schuler, Heinz (1989). Interviews. In Greif, S. Hollinger, H. & Nicholson, N. (Hrsg.). Arbeits- und Organisationspsychologie. Seite 260 - 265. München: Psychologie Verlags Union
- Schuler, Heinz & Funke, Uwe (1989). The interview as a multimodal procedure. In Eder, R.W. & Ferris, G.R. (Eds.) The employment interview (Seite 193 -192) Newbury Parke: Sage.
- Schuler, Heinz (Hrsg.). Psychologische Personalauswahl. Einführung in die Berufseignungsdiagnostik. Göttinger: Verlag für Angewandte Psychologie 1996 (Schriftreihe Wirtschaftspsychologie).
- Schuler, Heinz. Organisationspsychologie.
- Latham, G.P., Saari, L.M., Pursell, E.D. & Campion, M.A. (1980). The situational interview. Journal of Applied Psychology, Band 65, Seite 422 - 147.

1. Einleitung

Bei der Personalauswahl ist das Interview das am häufigsten verwendete Verfahren und es wird teilweise auch bei der Vergabe von Studienplätzen gebraucht. Es wird sowohl von Bewerbern wie auch von Verwendern anderen Verfahren vorgezogen. Es hat neben der Auswahl der Bewerber eine Reihe wichtiger Funktionen, die sonst kein Auswahlverfahren leisten könnte wie das gegenseitige Kennenlernen der Parteien (Aufbau von Kontakt, Sympathie, Identifikation, Verpflichtung) und dem Austausch von verschiedenen Informationen. Dem Bewerber bietet es die Möglichkeit, das Unternehmen, Arbeitsplatz und Arbeitsanforderungen kennenzulernen, während der Verwender etwas über die Erwartungen des Bewerbers erfährt und sein Unternehmen darstellen kann. Schließlich können auch Bedingungen vereinbart werden. Der gravierende Mangel eines Interviews ist allerdings seine geringe prognostische Validität hinsichtlich Berufs- und vor allem Studienerfolg. Heinz Schuler versuchte, das Interview als unverzichtbaren Bestandteil der Vorstellungs- und Einstellungsprozedur methodisch zu verbessern und seine Validität zu erhöhen. Diese verbesserte Form nennt er Multimodales Einstellungsinterview.

2. Grundlegende Annahme bei der Konstruktion eines Multimodalen Interviews

Es ist nicht klar, welche Konstrukte Einstellungsinterviews messen. Vorschläge verschiedener Autoren wie Soziale Fertigkeiten (Hunter & Hirsch, 1987), Motivation, Selbstsicherheit, Verbale Fähigkeiten, Dominanz, Anpassungsbereitschaft, Verhaltensintention (Latham 1987), kognitive Fähigkeiten bzw. Berufliche Kenntnisse durch strukturierte Interviews (Hunter & Hirsch, 1987) wurden entweder falsifiziert (Soziale Fertigkeiten) oder es fehlt ihnen die empirische Bestätigung. Schulers Überlegung ist, daß es "das" Einstellungsinterview nicht gibt. Er bezeichnet Interviews "als eine Kategorie diagnostischer Instrumente (...), die durch die Gesprächsform (...) gekennzeichnet ist. Wir können das Interview als eine Art "Hülle" auffassen, die inhaltlich mit verschiedenen Konstrukten gefüllt und formal durch verschiedene Methoden und Modi repräsentiert werden kann" (Schuler 1992, S. 284). Diese Annahme konnte bereits von anderen Autoren belegt werden (Campion et al. 1988, Janz 1982, Latham & Saari 1984, Weekly & Gier 1987). Aufgrund dieser Ergebnisse, überprüfte Schuler in einer empirischen Studie, "ob durch unterschiedliche Methodenkomponenten oder Modi unterschiedliche Anforderungs- oder Merkmalskonstrukte erfaßt werden und ob innerhalb jedes Modus verschiedene Anforderungsdimensionen unterscheidbar sind bzw. - wenn das

Interview nach Anforderungsdimensionen aufgebaut wurde - rekonstruiert werden können" (Schuler 1992, S. 284). Einfacher gesagt, Schuler zeigte, daß das Interview nicht auf die Erfassung bestimmter Konstrukte festgelegt ist, sondern nach Bedarf anforderungsorientiert gestaltet werden kann.

3. Methodische Überlegung zur Konstruktion eines Multimodalen Interviews

Schuler weist auf einige Schwachpunkte herkömmlicher Interviews hin, die die geringe Validität verursachen:

- mangelnder Anforderungsbezug der Fragen
- unzulängliche Verarbeitung der aufgenommenen Information
- dominierendes Gewicht früher Gesprächseindrücke
- Überbewertung negativer Informationen
- emotionale Einflüsse auf die Urteilsbildung
- geringe Beurteilerübereinstimmung
- Beanspruchung des größten Teils der Gesprächszeit durch den Interviewer

Folgende Maßnahmen schlägt Schuler vor, um das Einstellungsgespräch methodisch zu verbessern:

1. Die Validität würde sich erhöhen, wenn das Interview anforderungsbezogen gestaltet würde. Dies würde auch den Informationsgehalt des Einstellungsgesprächs für den Bewerber erhöhen. Dazu sind Anforderungsanalysen notwendig, die die vom jeweiligen Berufsstand geforderten Merkmale aufzeigen. In Anlehnung daran wird der standardisierte Teil des Interviews konstruiert.
2. Während des Interviews sollte sich darauf beschränkt werden, Informationen zu sammeln, die nicht zuverlässiger durch andere Verfahren z.B. Fähigkeitstests oder Zeugnisse gesammelt werden können.
3. Das Interview wird strukturiert bzw. (teil-) standardisiert durchgeführt (obwohl die Bewerber die freie Gesprächsführung bevorzugen).
4. Die subjektiven gewählten Interviewfragen sollen durch empirsch geprüfte (validierte) und ausgewählte Fragen zumindest ergänzt werden. Fragen z.B. aus Testverfahren oder biografischen Fragebogen übernommen werden.
5. Es sollen geprüfte und verankerte (vorzugsweise verhaltensverankerte) Skalen zur Eindrucksbeurteilung und Antwortbewertung herangezogen werden.
6. Die Gestaltung des Interviews, Gewichtungs- und Entscheidungsprozedur wird nach psychometrischen Prinzipien gestaltet.
7. Es werden in Abhängigkeit von der Reliabilität zusätzliche Beurteiler eingesetzt. Dies geschieht vorzugsweise durch weitere, unabhängig geführte Gespräche und ist besonders angezeigt bei geringer Standardisierung des Interviews.
8. Informationssammlung und Entscheidung soll getrennt werden. Während des Interviews werden z.B. Notizen gemacht oder Skalierungen vorgenommen, die erst im Anschluß an das Gespräch in einer Gesamtbewertung zusammengefaßt werden.
9. Formen von Gruppengesprächen, insbesondere von Gruppendiskussionen, wie sie sich in ähnlicher Form in Assessment Centers bewährt haben, können ergänzende Beiträge zur Prognose leisten. Gleiches gilt für weitere Übungen, wie beispielsweise die Selbstpräsentation.
10. Die Interviewer werden durch ein verfahrenspezifisch konzipiertes und kompetent durchgeführtes Training vorbereitet.

Schuler entwickelte das Verfahren des multimodalen Einstellungsinterviews, das sich an den genannten Ursachen des Validitätsmangels orientiert und möglichst viele der genannten Verbesserungsmöglichkeiten, die teils vermutet und teils belegt sind. Im Aufbau des Interviews wechseln sich standardisierte und freie Gesprächsteile ab, so daß die Gesprächssituation angenehm ist und hohe Akzeptanz des Verfahrens gewährleistet ist. Diese ist ein wichtiges Kriterium für ein erfolgreiches Verfahren, ebenso wie eine hohe Praktikabilität (Ökonomie), welche das multimodale Einstellungsinterview mit seiner geringen Durchführungsdauer von ca. 30 Minuten ebenfalls leistet. Das Interview besteht aus 8 Teilen, die als unterschiedliche Methoden oder Modalitäten aufgefaßt werden können, woraus der Terminus "Multimodales Interview" resultiert.

4. Struktur eines Multimodalen Interviews

Im folgenden ist der typische Aufbau eines multimodalen Interviews nach Schuler wiedergegeben, das bei Einstellungstests im Bankgewerbe (Schuler 1992) verwendet und dessen standardisierter Teil den Anforderungen entsprechend gestaltet wurde.

1. Gesprächsbeginn: ein kurzes, informelles Gespräch, durch das hauptsächlich eine offene und freundliche Atmosphäre aufgebaut werden soll. Es wird keine Beurteilung vorgenommen.
2. Selbstvorstellung des Bewerbers: der Bewerber berichtet in freier Form über seinen Werdegang, seinen persönlichen und beruflichen Werdegang. Er wird vom Interviewer dazu aufgefordert, je nach Alter und Berufserfahrung den Schwerpunkt entweder auf die vorangegangene berufliche Erfahrung oder die Ausbildung zu legen, aber auch auf die Berufswahl und die berufsbezogenen Erwartungen. Die Beurteilung erfolgt hinsichtlich dreier formaler (Ausdruck, Selbstvertrauen und Lebhaftigkeit) und dreier inhaltlicher (Einstellung zur Arbeit, realistische Selbstwahrnehmung und completeness) Urteilsaspekte auf einer dreistufiger Skala.
3. Berufsinteresse und Berufswahl: 4 standardisierte Fragen, deren Antworten auf dreistufigen verhaltensverankerten Einstufungsskalen beurteilt werden.
4. Freier Gesprächsteil: er dient zur Auflockerung des strukturierten Ablaufs. Es können Fragen gestellt werden, die sich aus dem Gespräch oder aus den Bewerbungsunterlagen ergeben haben. Es werden keine Skalierungen vorgenommen, aber der resultierende Eindruck kann in die abschließende Beurteilung einfließen.
5. Biografiebezogene Fragen: biografische Fragen sind valide Prädiktoren beruflichen Erfolgs (Schmitt, Gooding, Noe & Kirsch, 1984; Schuler & Stehle, 1990). Sie werde aus Anforderunsanalysen abgeleitet oder anforderungsbezogen aus biografischen Fragebogen übernommen. Die Antworten werden mittels dreistufiger (einfache Fragen) bzw. fünfstufiger (komplexe Fragen) verhaltensverankerter Skalen bewertet.

Beispiel einer einfachen biografiebezogenen Frage: "Wie haben Sie sich auf Ihre Prüfungen vorbereitet?"

Beispiel für eine komplexe biografiebezogene Frage (Anforderungsdimension: Kollegialität):

In welchem Fall haben Sie einen Kollegen oder eine Kollegin unterstützt, ein Problem zu lösen?

Wie haben Sie erkannt, daß er oder sie Hilfe braucht?

Wie sind Sie vorgegangen, wie hat er oder sie darauf reagiert?

Antwortbewertung 1 Punkt:

Kein Beispiel oder belangloses Beispiel.

Antwortbewertung 3 Punkte:

Beispiel für eine Unterstützung, die auf Ersuchen des Kollegen erfolgte, oder Hilfe, die nicht zur Selbsthilfe führt.

Antwortbewertung 5 Punkte:

Beispiel für Unterstützung, das über den alltäglichen Rahmen hinausgeht; Interesse am Wohlergehen und Erfolg anderer; aktive Hilfe zur Selbsthilfe.

6. Realistische Tätigkeitsinformation: Information über Ausbildung, Anforderungen und das Unternehmen, die nicht nur positive Seiten der Erwartung, sondern auch Probleme der Organistation und des Arbeitsalltags enthalten.

7. Situative Fragen: sie bestehen aus einer knappen Schilderung einer erfolgskritischen

Situation und der Frage nach dem Verhalten des Bewerbers in dieser Situation. Die Bewertung erfolgt auf einer fünfstufigen verhaltensverankerten Einstufungsskala. Es folgt ein Beispiel für eine situative Frage und die Bewertung von Beispielsantworten:

Die Leistung eines Ihrer Mitarbeiter hat nachgelassen. Anläßlich Ihrer jährlichen Gehaltsgespräche müssen Sie ihm erklären, daß seine Gehaltserhöhung geringe ausfällt als die Zulage, die die meisten seiner Kollegen bekommen. Wie gehen Sie vor?

Beispielantwort 1 Punkt:

Ich sage dem Mitarbeiter, daß ich ihm gerne mehr gegeben hätte, daß die Geschäftsleitung keinen weiteren Rahmen offenläßt.

Beispielantwort 3 Punkte:

Ich erkläre dem Mitarbeiter, daß er seine Ziele nicht erreicht hat, und stelle ihm bei Verbesserung eine Gehaltsüberprüfung in Aussicht.

Beispielantwort 5 Punkte:

Ich sage dem Mitarbeiter, daß ich mir Gedanken über seine nachlassende Leistung mache, derentwegen die Zulage geringer ausfällt. Ich versuche, gemeinsam mit ihm die Gründe herauszufinden. Dann besprechen wir Maßnahmen, die Leistung wieder zu verbessern, und vereinbaren neue Ziele.

- Zur Konstruktion Situativer Fragen später im Text *

8. Fragen des Bewerbers und Gesprächsabschlu ß: Gelegenheit für den Bewerber,

Fragen zu stellen. Es wird das weitere Vorgehen und organisatorische Fragen geklärt.

5. Untersuchungen zum Multimodalen Interview

Aufgrund der Konstruktvalidierung (Schuler & Funke 1989) konnte belegt werden, daß

strukturierte Interviews nicht zwangsläufig bestimmte Konstrukte erfassen (Hunter & Hirsch 1987), sondern anforderungs- und konstruktorientiert gestaltet werden können. Die Interviewergebnisse zeigen mittlere bis hohe Übereinstimmung mit Assessment Center- Ergebnissen sowie den Daten aus Persönlichkeitstests und biografischen Fragebogen. Speziell die biografiebezogenen Fragen sind hoch korreliert mit "Dominanz", "Erfolgspotential" und "Selbstbejahung" (gemessen durch den CPI), mit "Gehemmtheit" und "Extraversion" (gemessen mit FPI) und mit "leistungsfördernder Prüfungsangst" sowie "leistungshemmender Prüfungsangst" (gemessen mittels LMT). Wie es erwartet wurde, ergaben sich zu Persönlichkeitsfaktoren, die nicht Zielkonstrukte das Interviews waren, und zur Intelligenz niedrige Korrelationen.

6. Konstruktion Situativer Fragen

Die Konstrution Situativer Fragen geht auf Latham zurück, der mit dem Konzept des Situativen Interviews arbeitet. Bei diesem Verfahren bekommt der Bewerber eine Anzahl strukturierter, standardisierter Items vorgelegt, die Probleme und kritische Situationen, wie sie typischerweise im (zukünftigen) Arbeitsalltag des Bewerbers auftauchen werden, beschreiben. Der Kandidat soll schildern, wie er in diesen Fällen reagieren und vorgehen würde. Für zwei Studien wurde von Latham 1980 ein solches Situatives Interview konstruiert. Er ließ 3 - 5 Führungskräfte, die Erfahrung sowohl mit Bewerbungsgesprächen als auch mit Leistungskontrolle hatten, je einen Fall aus eine durch einer Job-Analyse gewonnenen Auswahl von kritischen Vorfällen aus den Bereichen Aufmerksamkeit, Sicherheit, Interaktion mit Peers, Arbeitsgewohnheiten usw. aussuchen Dieser kritische Vorfall sollte nach Meinung der Führungskraft beispielhaft sein für verschiedene Kriterien, die vorher in der Analyse ermittelt wurden. Die Führungskraft wandelte den Vorfall in eine Frage um und laß diese in der Gruppe der Führungskräfte vor. Übereinstimmend wurde in der Gruppe ein oder zwei Fragen zu jedem Kriterium ausgewählt, die in das maximal 60-minütige Interview eingehen sollten.

Beispiel eines kritischen Vorfalls, der das uneffektiver Verhalten eines Arbeiters beschreibt:

Der Angestellte war ein Familienmensch. Er war gerade 18 Monate verheiratet. Er benutzte jede mögliche Entschuldigung, um zuhause zu bleiben. Eines Tages bekam sein Baby eine Erkältung. Seine Frau hatte einen Niednagel oder irgendwas am Zeh. Er kam nicht zur Arbeit. Er hat nicht mal angerufen.

Dieser Vorfall wurde zur folgenden Frage umformuliert:

Ihre Ehefrau und zwei Kinder im Teenageralter liegen mit Erkältung im Bett. Es gibt keine Verwandte oder Freunde, die sich um sie kümmern könnten. Ihre Schicht beginnt in 3 Stunden. Was würden Sie in dieser Situation tun?

Jeder Person sollte dann Antworten auf diese Fragen geben, die er selbst schon mal in einem Personalgespräch auf eine derartige Frage bekommen hatte. Die Antwort einer Person, die als hervorragen in ihrem Job angesehen wurde, wurde mit 5 Punkten bewertet; die Antwort einer Person, die sich in ihrem Job als mittelmäßig erwiesen hatte, mit 3 Punkten; und die Antwort eines schlechten Arbeiters mit 1 Punkt. Jede Person laß ihre Antworten innerhalb der Gruppe vor und die Antworten wurden übereinstimmend ausgewählt.

Für die obige Frage wurden die folgenden Antworten bestimmt:

- Ich würde zuhause bleiben - meine Frau und Familie kommen zuerst.
- Ich würde meinen Vorgesetzten anrufen und meine Lage erklären.
- Da sie nur erkältet sind, würde ich zur Arbeit kommen.