Analyse des Geschäftsportfolios von Apple am Beispiel der Boston-Consulting-Group-Matrix


Seminararbeit, 2020

23 Seiten, Note: 2.0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aufbau der Arbeit

2. Hauptteil
2.1 Definition Strategie
2.2 Strategische Möglichkeiten eines Unternehmens

3. Geschäftsfeldportfolio
3.1 Portfolioanalyse
3.2 Boston Consulting Group (BCG-Matrix) - Vier-Felder Matrix
3.3 McKinsey-Portfolio - Neun-Felder-Matrix
3.4 Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter(5-Forces)

4. BCG-Matrixam Beispiel des TechnologieunternehmensApple
4.1 BCG-MatrixApple

5. Entwicklungspotenziale

6. Fazit

Internetquellen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Figure 1: Produkt-Markt-Matrix

Figure 2: BCG-Matrix, Quelle: Eigene Darstellung

Figure 3: McKinsey & Company - Neun FelderMatrix

Figure 4: BCG-Matrix Apple

I. Einleitung

Aufgrund der hohen Volatilität und der wettbewerbsgetriebenen Natur der Märkte sind die Strategien vieler Unternehmen und auch die Strategie des Technologiekonzerns Apple auf eine enorme Expansion ausgerichtet. Unternehmen, die aktiv am marktgeschehen teilnehmen streben unabhängig von Größe, Branche und Lebensdauer nach maximalem wirtschaftlichem Erfolg. Damit das Unternehmen am Markt existieren kann, ist es wichtig, dass dieser Erfolg nachhaltig ist und nicht eine Ausnahmeerscheinung darstellt. Hiervon abzugrenzen sind Non­Profit-Organisationen. Diese Form der Organisationen verfolgen keine monetären Ziele. Unternehmerischer Erfolg spiegelt sich in individuellen nicht-monetären Dimensionen wider. Im Rahmen dieser Hausarbeit werden gewinnorientierte Unternehmen wie Apple betrachtet. Unternehmen wie Apple befinden sich in einem hart umkämpften, dynamischen Markt. Die Marktgegebenheiten verändern sich rasant, ungünstige makroökomische Rahmenbedingungen, einschließlich Inflation, verlangsamtes Wachstum oder Rezessionen müssen im Rahmen der Beantwortung strategischer Entscheidungen täglich berücksichtigt werden. Im direkten unternehmerischen Umfeld nimmt der Konsument eine ebenso entscheidende Rolle ein, seine Zufriedenheit sowie sein Kaufverhalten wird beeinflusst und ist abhängig von der Volatilität der Finanzmärkte, negative Finanznachrichten, Bedingungen auf den Immobilien- und Hypothekenmärkten. Sowie der allgemeine Rückgang der Lebenserhaltungskosten wie Einkommens- oder Vermögenswerte, Veränderungen bei Energiekosten, den Arbeits- und Gesundheitskosten und anderen wirtschaftlichen Einflussgrößen sind entscheidend.1 Diese Hindernisse stellen sich als Herausforderung des täglichen unternehmerischen Geschehens dar. Unternehmen müssen in der heutigen Zeit schnell auf die Veränderungen des Marktes reagieren, damit die wirtschaftlich erfolgreiche und nachhaltige Existenz am Markt gesichert ist. Um den Hindernissen zu begegnen, stehen Unternehmen vor der Herausforderung Geschäftsbereiche neu zu koordinieren. Die Ressourcenallokation einzelner Geschäftseinheiten, stellt sich aufgrund der begrenzt zur Verfügung stehenden Mittel als schwierig heraus. Gelingt dieses Vorhaben nicht, dann kann es vorkommen das Markführereiner Branche, ihren wirtschaftlichen Erfolg nicht mehrerzielen können und durch die Wettbewerber vom Markt verdrängt werden können. Als Beispiel ist das ehemalig weltweit tätige Telekommunikationsunternehmen Nokia zu nennen. Nokia war jahrelang Marktführer im Handymarkt-Segment. Mit der Markteinführung des iPhones durch die Firma Apple im Jahr 2007, wurde das Marktführende finnische Unternehmen Nokia aus dem Marktsegment verdrängt. Das Unternehmen verpasste innovative Trends und war schlussendlich nicht mehr wettbewerbsfähig. Eine nicht agile Organisationsstruktur sowie das starre und nicht adaptive unternehmerische Denken des Managements, wurden im nachhinein ebenso als Hindernisse des Fortschritts identifiziert.2 Anhand des historischen Verlaufs wird deutlich, dass die dauerhafte Analyse und iterative Anpassung der Gesamtstrategie, sowie die Anpassung einzelner Geschäftsbereichsstrategien und deren Portfolios ein entscheidender Erfolgsfaktor ist. Die Portfolio-Methode ist ein unterstützendes Instrument im Rahmen der strategischen Planung. Die Anwendung ermöglicht dem Management eine unterstützende Funktion in der strategischen Entscheidungsfindung. Ebenfalls kann ein Unternehmen seine relative Position im Wettbewerb bestimmen und erhält einen Überblick über das Verhalten des direkten Konkurrenten sowie dem der Konsumenten. Ziel der Hausarbeit ist die Anwendung des von der Boston-Consulting-Group entwickelte Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio in Bezug auf die Geschäftsfelder des Technologieunternehmens Apple. Die Erkenntnisse, die aus der Anwendung resultieren, sollen in Form einer Handlungsempfehlung als möglicher strategischer Vorschlag für das Portfolio dienen. Anhand der Handlungsempfehlung soll die Frage beantwortet werden, womit das Unternehmen langfristig wirtschaftlichen Erfolg am Markt sicherstellen möchte.

1.1 Aufbau der Arbeit

Im ersten Schritt der Arbeit wir eine Definition einer Geschäftsfeldstrategie hergeleitet. Es wird herausgestellt, wie eine Geschäftsfeldstrategie gebildet werden kann und welche Instrumente unterstützend verwendet werden können. Der Fokus liegt hierbei auf der Portfolioanalyse. Es wird auf die drei Methoden mit dem höchsten Verbreitungsgrad eingegangen. Hiernach folgt die o.g. Analyse des Geschäftsfeldportfolios des Technologieunternehmens Apple. Es folgt eine Vorstellung des Unternehmensprofils mit dem Betätigungsfeld. Und anschließend erfolgt eine Ausarbeitung der Synergien zwischen den einzelnen Geschäftsfeldportfolios und deren wirtschaftlichen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Auf Grundlage der Erkenntnisse wir eine Handlungsempfehlung erarbeitet, die ungenutzte Potentiale von Apple darstellt und bewertet.

2. Hauptteil

Um zielführendes nachhaltiges wirtschaftliches handeln überhaupt sicherstellen zu können, muss eine Strategie von der Vision abgeleitet werden, die als zielführend und erfolgsversprechend angesehen wird. Hierzu sollte eine Gesamtstrategie formuliert werden.

Die Gesamtstrategie soll dem Unternehmen eine Orientierung bieten und hilft den strategischen Geschäftseinheiten bei der Ausrichtung. Denn einzelne Geschäftseinheiten verfolgen unterschiedliche Strategien. Jedoch trägt deren Zielerreichung zur Erfüllung der übergeordneten Gesamtstrategie des Unternehmens bei.

2.1 Definition Strategie

Unter dem Begriff „Strategie“ versteht man die langfriste interne Maßnahmenplanung des Unternehmens und seiner einzelnen Geschäftsbereiche gegenüber der externen Makro- und Mikro-Umwelt des Unternehmensumfeldes.3 Die strategische Planung betrachtet einen Zeitraum von 5-10 Jahren. Dieser Betrachtungszeitraum ist mit einer hohen Unsicherheit verbunden.4 Im Rahmen der Strategie wird versucht das zukünftige Marktgeschehen einzuplanen und möglich vorteilhafte sowie nicht-vorteilhafte Szenarien der Marktentwicklung zu prognostizieren und zu berücksichtigen. Die Umsetzung erfolgt mittels einer Abfolge voneinander abhängiger Einzelaktivitäten, die auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind. Hierdurch soll der langfristige Erfolg eines Unternehmens sicherstellt werden.5

2.2 Strategische Möglichkeiten eines Unternehmens

Die Strategieformulierung sollte innerhalb eines iterativen Regelkreises erfolgen. Dieser Regelkreis sollte hierzu mehrmals durchlaufen werden. Die Erkenntnisse, die in jedem durchlaufenen Regelkreis gewonnen werden, helfen eine unternehmensspezifische Strategie zu formulieren. Im Rahmen der ersten iterativen Phase wird das strategische Ziel formuliert. Dabei werden diverse Szenarien entwickelt. Jedes Szenario wird in Bezug auf die Zielerreichung mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit gewichtet. Im Rahmen der Finalisierung, wird sich auf eine Strategie festgelegt.6 Zu den Teilprozessen der strategischen Planung zählen unter anderem, die Unternehmensanalyse, Umweltanalyse (Mikro- und Makro­Umwelt), Strategiewahl und -implementierung. Die Teilprozesse sind untereinander interdependent und können beliebig oft wiederholt werden.7 Eine abschließende Bearbeitung der o.g. Teilprozesse findet im Rahmen dieser Arbeit nicht statt. Damit die Mitarbeiter eines Unternehmens hinreichend motiviert sind die Strategie zu verfolgen, findet die Strategiewahl auf allen Ebenen (operative, taktische u. strategische Ebene) des Unternehmens satt. Einen großen Verbreitungsgrad hat die Ansoff-Matrix im Rahmen der Formulierung einer Unternehmensstrategie. Die Matrix bildet vier Kernstrategien ab.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 1: Produkt-Markt-Matrix, Quelle: (URL: https://www.starting-up.de/wachsen/strategien/produkt-markt-matrix-nach-ansoff.html [abgerufen am 28.08.2020])

Auf Geschäftsfeldebene gibt es drei Typen von Wettbewerbsstrategien, die auf Grundlage der strategischen Ausrichtung ausgewählt werden müssen. Es handelt sich um folgende Strategien, die umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung oder die Konzentration auf Schwerpunkte. Die Kostenführerschaft ist eine aggressive Form einer Wettbewerbsstrategie. Im Konzept werden Maßnahmen verfolgt, welche den Aufbau von effektiven Produktionsstrukturen begünstigen und sich positiv auf die Kostenstruktur auswirken. Hierdurch erlangt das Unternehmen hohe Erträge sowie eine wettbewerbsstarke Position innerhalb der Branche. Die Differenzierungsstrategie hingegen verfolgt das Ziel, durch die einzigartige Kombination von Produktionsfaktoren ein Produkt, Dienstleistung oder Service herzustellen, welches durch die Branchenteilnehmer und Konsumenten als einzigartig wahrgenommen wird. Diese Differenzierung kann beispielsweise durch ein einzigartiges Design, Technologie, Service oder Händlernetz erreicht werden. Die letzte Wettbewerbsstrategie ist die Nischenstrategie, die sich auf einen bestimmten Faktor innerhalb des Marktes fokussiert. Hierbei spezialisiert sich das Unternehmen innerhalb des Marktsegments auf eine bestimmte Kundengruppe, Produkt oder auf eine einzelne Funktion eines Produktes, um einen wettbewerbswirksamen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. In der Praxis kommen die Wettbewerbsstrategien entweder einzeln zum Einsatz oder es werden mehrere Ansätze in Kombination verfolgt.9 Die Analyse, sowie die Platzierung innerhalb des Wettbewerbs sind entscheidende Faktoren, die über Erfolg eines Unternehmens entscheiden.

Hieran wird deutlich, dass es sich im Rahmen einer strategischen Entscheidungsfindung um einen langwierigen und dauerhaften Prozess handelt.

3. Geschäftsfeldportfolio

3.1 Portfolioanalyse

Der Ursprung der Portfolioanalyse begründet sich in dem von Harry M. Markowitz entwickelten Modell der Portfolio-Selection. Im Kern beschreibt das Modell, dass durch die breite Diversifizierung von Einzelwerten innerhalb eines Portfolios das Risiko verringert werden kann. Im unternehmerischen Kontext, wird der Kern des Modells übernommen. Ein Unternehmen kann im Rahmen der strategischen Planung durch eine ausgewogene Diversifizierung in verschiedene Geschäftsbereiche das Risiko minimieren. Ebenso begründet sich die Veranschaulichung von möglichen Wachstumserwartungen in bestehenden sowie potenziell stark wachsenden Geschäftsfeldern und eine Verbesserung der Rentabilität. Hierdurch soll die langfristige Existenz des Unternehmens gesichert sein.10 Eine Portfolioanalyse ist eine Kombination aus Umwelt- und Unternehmensanalyse. Produkte und Dienstleistungen werden nicht isoliert voneinander betrachtet, sondern im Zusammenhang zueinander. Hierbei werden Synergien und potenzielle Interdependenzen sichtbar.11 Damit ein Unternehmen seine übergeordneten Ziele erreicht, erhofft es sich von der Portfolioanalyse eine Identifikation erfolgskritischer Faktoren einzelner Geschäftseinheiten. Und wie diese miteinander kombiniert werden können, sodass das unternehmerische Ziel erreicht wird. Im weiteren Verlauf der Lektion 3 werden drei in der Praxis weit verbreitete und erfolgreiche Portfolioanalysen veranschaulicht. Die ersten beiden Analysen wurden von Unternehmensberatungen entwickelt. Hierbei handelt es sich um die Portfoliomatrix der Boston-Consulting-Group, bekannt als BCG-Matrix Vier-Felder-Matrix. Sowie die Weiterentwicklung von McKinsey & Company, bekannt als Neun-Felder-Matrix. Bei der dritten Analyse handelt es sich um die Branchenstrukturanalyse von Porter, bekannt als Five-Forces.

3.2 Boston Consulting Group (BCG-Matrix) - Vier-Felder Matrix

Entwickelt wurde die Marktwachstums-Marktanteils-Portfoliomatrix im Jahr 1970 und ist eine absatzmarktorientierte Matrix. Auf der x-Achse wird der relative Marktanteil und auf der y- Achse das Marktwachstum abgebildet. Die vier Felder spiegeln Produktlebenszyklusphasen wider in denen sich Produkt oder eine Dienstleistung im Verlauf befinden können. Die Matrix verfolgt das Ziel Absatzmärkte und Produkte zu identifizieren, die als erfolgsversprechend angesehen werden.12 Das Marktwachstum entwickelt sich in Abhängigkeit zu den Chancen und Risiken, denen ein Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen auf dem Markt begegnet. Die Kennzahl des relativen Marktanteils, errechnet sich als Produkt der Erfolgsgröße des eigenen Umsatzes als Bezugsgröße wird der Umsatz des stärksten Konkurrenten verwendet. Ergibt sich ein Marktanteil von 1, dann ist der eigne Marktanteil entsprechend dem Marktanteil des stärksten Konkurrenten. Liegt der Marktanteil zwischen 1 < x < 1,5, verliert das Unternehmen Marktanteile. Dies liegt daran, dass die Erzielung eines positiven Cashflows erst bei einem mindestens 50 Prozentpunkten höheren Marktanteil im Vergleich zum stärksten Konkurrenten beginnt.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Marktwachstum ergibt sich aus Vergleichswerten vergangener Geschäftsjahre sowie der relativen Marktanteile der Geschäftseinheiten. Im obigen Beispiel handelt es sich um Beispielswerte. Die Leistung der einzelnen Geschäftseinheiten wird auch anhand des Umsatzes gemessen. Dieser wird in Abbildung mittels eines Kreises pro Geschäftseinheit dargestellt. Je höher der Erfahrungskurveneffekt pro Geschäftseinheit ist, desto größer sollte der Kreis sein, da die Stückkosten mit zunehmender Zeit sinken. Erfahrungsvorteile in der Kombination der Produktionsfaktoren führen zu sinkenden Kosten. Dies ist auf den Erfahrungskurveneffekt zurückzuführen. Jedoch ist der Kapitalbedarf bei zunehmendem Umsatz höher, da mehr Mittel für die Herstellung der Leistung benötigt werden. Gewinn und Cashflow steigen mit zunehmenden Markanteil.14

3.3 McKinsey-Portfolio - Neun-Felder-Matrix

Die Unternehmensberatung McKinsey & Company entwickelte das Marktattraktivitäts- Wettbewerbsstärken-Portfolio. Hierbei handelt es sich um eine Weiterentwicklung der BCG- Matrix. Beim Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio handelt es sich im Vergleich zur BCG-Matrix um eine Neun-Felder-Matrix. Die Marktattraktivität spiegelt die Chancen und Risiken wider, die sich durch die Makroumwelt eines Unternehmens ergeben. Und die Wettbewerbsstärken, die die internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens darstellen. Im Vergleich zur BCG-Matrix ist die detailtiefe der Neun-Felder-Matrix tiefer. Rahmenbedingungen, die die Marktattraktivität eines Geschäftsfeldes beeinflussen sind z.B. Markteintrittsbarrieren wie politische oder finanzwirtschaftliche Gesetzte. Einflussfaktoren der Wettbewerbsstärke sind beispielsweise der Marktanteil, Image, Service oder Marketing eines Unternehmens.15 Der erste Schritt der Analyse besteht in der unternehmensindividuellen Bestimmung der Einflussfaktoren. Danach wird im zweiten Schritt die eigene Wettbewerbsstärke bestimmt. Hierzu wird jeder Einflussfaktor entsprechend einer unternehmerischen Beurteilung gewichtet. Diese Beurteilung wird für jedes Produkt oder Dienstleistung eines Unternehmens durchgeführt. Die Ergebnisse die durch die Bestimmung der Marktattraktivität sowie der Wettbewerbsstärke bestimmt werden, sind die Grundlage zu Erstellung der Matrix, der Schnittpunkt beider Punkte spiegelt eine Position innerhalb der Matrix wider. Entsprechend der jeweiligen Position innerhalb der Matrix sind direkte Normstrategien ableitbar.

[...]


1 Vgl. Apple Inc., 2019, Form 10-K, S.5.

2 Vgl. i-q-i.net

3 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon

4 Vgl. Wöhe G. / Döring U., 2013, S. 76.

5 Vgl. Bea/Haas, 2015, S.56f.

6 Vgl.Alter, 2013,S.58.

7 Vgl. Bea/Haas, 2015, S.58.

8 Vgl. Starting-up.de

9 Vgl. M. E. Porter, 2013, S.73f.

10 Vgl. Baum / Coenburg / Günther, 2013, S. 216-220.

11 Vgl. Bea / Haas, 2015, S. 150f.

12 Vgl. Bea/Haas, 2017, S. 161.

13 Vgl. Bea/Haas, 2017, S. 152.

14 Vgl. Buchholz, 2013, S. 164f.

15 Vgl. McKinsey & Company

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Analyse des Geschäftsportfolios von Apple am Beispiel der Boston-Consulting-Group-Matrix
Hochschule
Internationale Fachhochschule Bad Honnef - Bonn
Note
2.0
Autor
Jahr
2020
Seiten
23
Katalognummer
V960226
ISBN (eBook)
9783346302496
ISBN (Buch)
9783346302502
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Anmerkung des Dozenten: + Gute Darstellung der einzelnen Strategie-Modelle und Konzepte + Klare Strukturierung u. Argumentation + Verwendung aktueller Quellen - Anwendung des Konzeptes kann teilweise noch präziser erfolgen. - Die Handlungsempfehlung auf Grundlage der Erkenntnisse noch weiter ausbauen.
Schlagworte
Apple, Strategisches Management, BCG Matrix, Analyse, Geschäftsportfolio, Apple 10-K, McKinsey, Branchenstrukturanalyse, Wettbewerb, iPhone, Apple und Gesundheit, VUCA, Porters Branchenstrukturanalyse
Arbeit zitieren
Marc Saidowsky (Autor), 2020, Analyse des Geschäftsportfolios von Apple am Beispiel der Boston-Consulting-Group-Matrix, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/960226

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