Betriebliches Gesundheitsmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Gesundheit
2.1. Definition
2.2. Pathogenese vs. Salutogenese

3. Gesundheitsmanagement
3.1. Die Teilbereiche
3.2. Kernkompetenzen
3.3. Probleme und Kosten
3.3.1. Kosten wegen Arbeitsunfähigkeit
3.3.2. Risikogruppen
3.4. Ziele

4. Betriebliche Gesundheitsförderung
4.1. Theoretische Einordnung
4.2. Prävention

5. Eigenes Konzept
5.1. Analyse
5.1.1. Ist-Standanalyse
5.1.2. Soll-Standanalyse/Ziele
5.2. Intervention
5.2.1. Verhältnisspezifisch
5.2.2. Verhaltensspezifisch
5.3. Evaluation
5.4. Qualitätsmanagement
5.5. Kostenförderung

6. Fazit

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit behandelt das Thema betriebliches Gesundheitsmanagement und betriebliche Gesundheitsförderung als dessen Teilbereich.

Des Weiteren beinhaltet die Arbeit ein ausgearbeitetes Konzept bezüglich der betrieblichen Gesundheitsförderung mit besonderem Augenmerk auf künftige Zuständigkeiten und der Rolle der Leitungskraft als intervenierende Struktur im Unternehmen im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit.

,,[Das betriebliche Gesundheitsmanagement] definiert Prioritäten zum Schutz und zur Förderung von Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter. [Es] formuliert das dabei zur Anwendung kommende Verständnis von Gesundheit und legt die angenommenen Wirkungsketten fest. Als Teil der Unternehmenspolitik muss [es] den Unternehmenszielen ebenso dienen wie dem Wohlbefinden und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.“¹

Das BGM ist lange kein nebensächliches Element in der Unternehmensstruktur mehr. Im Gegenteil; ,, In den meisten Unternehmen hat in den vergangenen Jahren die Arbeitsintensität zugenommen: Arbeitsprozesse werden verdichtet und beschleunigt, Prozessnischen beseitigt. In der Folge werden Mitarbeiter oftmals damit konfrontiert, widersprechende Anforderungen – wie die zwischen Professionalität und Kosteneinsparung – auszuhalten und abzufedern. Das führt oftmals dazu, dass die eigene Gesundheit gefährdet wird.“ ²

Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagement im Ganzen ist also sowohl die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation als auch das gesundheitsbewusste Verhalten am Arbeitsplatz. Denn nur wenn das Unternehmen gesunde und arbeitende Mitarbeiter hat, kann das Unternehmen wachsen.

Um eine adäquate betriebliche Gesundheitsförderung beziehungsweise ein Konzept dessen aufzustellen, bedarf es an Wissen bezüglich einiger Rahmenbedingungen, die es zu beachten gilt. Auch Kernkompetenzen hinsichtlich Ist- und Sollstandanalyse und Intervention sind unabdingbar und gehören zu einer kompetenten Führungskraft dazu. Zunächst wird der Begriff Gesundheit definiert. Was ist Gesundheit und wie misst man diese?

Im Folgenden wird das Thema betriebliches Gesundheitsmanagement unter Berücksichtigung der Teilkomponenten intensiver behandelt. Kernkompetenzen werden erörtert und aktuelle Probleme und Kosten aufgezeigt, die das Gesundheitssystem unter anderem wegen teilweise fehlendem BGM zu tragen hat. Besonderes Augenmerk liegt hier auf den Risikogruppen, bei denen auf ein spezielles BGM bzw. BGF geachtet werden muss. Nachdem grundsätzliche Ziele hervorgehoben worden sind, wird die Teilkomponente des BGM, die betriebliche Gesundheitsförderung intensiver behandelt und theoretisch in das System eingeordnet.

Schließlich wird ein Konzept bezüglich der betrieblichen Gesundheitsförderung erarbeitet. Das Konzept bearbeitet auch den Aspekt der Zuständigkeit innerhalb der Unternehmensstruktur und der Wirtschaftlichkeit. Auch die Aspekte Qualitätsmanagement im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und Kostenförderung für Arbeitnehmer und Privatpersonen werden aufgegriffen.

2. Gesundheit

2.1. Definition

Laut WHO besteht Gesundheit aus einem ganzheitlichen Ansatz aus physischem, psychischem und sozialem Wohlbefinden (s.o.). Gesundheit bedeutet demnach nicht nur das Fehlen von Krankheit.³ Dies ist ein wichtiger Ansatz, da man im Alltag bei dem Wort Gesundheit eher an den körperlichen Aspekt denkt, als einen ganzheitlichen Ansatz zu wählen, obwohl auch andere Aspekte eine große Rolle hinsichtlich des subjektiven Wohlbefindens spielen. Gesundheit ist auch sehr individuell und wird von jedem Menschen anders gedeutet. Für die einen bedeutet Gesundheit lediglich das Fehlen von Krankheitssymptomen, wobei hier irrelevant ist, ob diese physischer oder psychischer Art sind. Für die anderen hingegen bedeutet Gesundheit ein ganzheitliches Wohlbefinden.

Allerdings gibt es aus wissenschaftlicher Sicht keine eindeutige Definition. Eine andere Definition bezieht sich nicht auf den ganzheitlichen Ansatz, sondern bezeichnet Gesundheit „[als] ein Zustand optimaler Leistungsfähigkeit eines Individuums, für die wirksame Erfüllung der Rollen und Aufgaben für die es sozialisiert (Sozialisation = Einordnungsprozess in die Gesellschaft, Normen- und Werteübernahme) worden ist.“⁴ Hier bezieht sich der Medizinsoziologe T. Parsons auf Leistungsfähigkeit und Rollenerfüllung, Gesundheit als Gleichgewichtszustand (Homöostase) oder als Flexibilität (Heterostase). Gerät dieser Gleichgewichtszustand außer Kontrolle spricht man demnach von fehlender Gesundheit bzw. Krankheit.

2.2. Pathogenese vs. Salutogenese

Pathogenese bzw. der pathogenetische Ansatz beschreibt das biomedizinische Modell, auch das traditionelle Modell, der Gesundheit.

Auf biomedizinischer Ebene äußert sich Gesundheit durch ein Funktionieren der menschlichen Organe bzw. dessen Systeme. Bei einer Störung dieser Systeme und der natürlichen Funktion der Organe kommt es folglich zur Krankheit und Krankheitssymptomatik.

Das biomedizinische Modell beschränkt sich folglich auf den Organismus und bezieht keinerlei andere Faktoren mit ein. Im Laufe der Zeit wurde allerdings die Salutogenese, die sich nicht mit der Entstehung von Krankheiten, sondern mit dem Erhalten von Gesundheit beschäftigt zunehmend wichtiger. ,, Der Begriff der Salutogenese wurde vom Medizinsoziologen Antonovsky 1979 geprägt und dem der Pathogenese gegenübergestellt. Von Interesse ist hier das „Phänomen Gesundheit schlechthin“, also die Fragestellung, was Menschen trotz der vielen Krankheiten erzeugenden Bedingungen gesund erhält. “⁵ Antonovsky kam während seiner Forschung zu dem Ergebnis, dass es keinen eindeutigen Zustand von Gesundheit und Krankheit gibt, sondern dass man sich immer zwischen beiden Zustände befindet. Antonovsky bezieht in dem Modell der Salutogenese nicht nur physische Aspekte mit ein, sondern konzentriert sich unter anderem auf die Psyche und das soziale Umfeld der Menschen. Wie auch die WHO verfolgt er demnach einen ganzheitlichen Ansatz und hat aufgrund dessen ein Modell (das Resilienz-Modell) entwickelt, dass Menschen vor Krankheit schützen bzw. gesundheitsfördernd wirken soll.

Basierend auf dem Resilienz-Modell erläutert Antonovsky, dass jeder Mensch Widerstandsressourcen besitzt, die ihm dabei helfen, den Umgang mit Stressoren und kritischen Lebenssituationen zu meistern und diese zu bewältigen. Diese Widerstandsressourcen finden sich sowohl in gesellschaftlicher Ebene durch politische Stabilität, Frieden und soziale Strukturen, aber auch auf individueller Ebene in Form von kognitiven, psychischen, physischen und materiellen Ressourcen wie Intelligenz, Selbstvertrauen, Optimismus, finanzielle Situation oder ein sicherer Arbeitsplatz.⁶

Mit der Gegenüberstellung dieses Modells hat Antonovsky die Medizin revolutioniert und trägt bis heute zum betrieblichen Gesundheitsmanagement und dementsprechend auch zur betrieblichen Gesundheitsförderung bei, da man basierend auf diesen Ressourcen aufbaut und konkret die Gesundheit der Mitarbeiter fördert. Auch im sozialökologischen Modell der WHO findet sich dieser Ansatz wieder.⁷

3. Gesundheitsmanagement

Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist mittlerweile in vielen (großen) Unternehmen anzufinden und Teil der Unternehmenskultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gesundheit in der Arbeitswelt (Quelle: IKK classic 2016 in Anlehnung an GKV-Spitzenverband 2014)

3.1. Die Teilbereiche

Das betriebliche Gesundheitsmanagement umfasst insgesamt drei Teilbereiche, die als eine Struktur im Unternehmen anzusiedeln sind. Darunter fallen die Arbeitsmedizin, die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) und das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM). Das BGM zielt darauf ab, Aspekte aller Teilbereiche abzudecken und miteinander zu verbinden, um optimale und vor allem gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen zu erschaffen.

Die Arbeitsmedizin beschäftigt sich auf Grundlage des Arbeitsschutzgesetztes vor allem mit arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen, Arbeitsplatzanalyse und Gefährdungsbeurteilung und ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung. Des Weiteren spielt sie bei der betrieblichen Wiedereingliederung eine große Rolle. Auch an der Bewertung von verschiedenen Umgebungsfaktoren ist sie zusammen mit Sicherheitsfachpersonal beteiligt.

Die betriebliche Gesundheitsförderung beschäftigt sich mit der Erhaltung der Gesundheit der Mitarbeiter und soll in diesem Kapitel nur ganz kurz angeschnitten werden. Sie beschäftigt sich mit der Gesundheit auf der Verhaltens- und Verhältnisebene. Erstere bezieht sich vor allem auf das Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters wohingegen sich die Verhältnisebene auf Aspekte wie Arbeitszeiten, Arbeitsabläufe und Prozesse und Ergonomie bezieht. In den folgenden Kapiteln wird diese Teilkomponente näher behandelt.

Schließlich gibt es noch das betriebliche Eingliederungsmanagement als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements. ,, Seit 2004 sind Arbeitgeber verpflichtet, länger erkrankten Beschäftigten ein Betriebliches Eingliederungsmanagement anzubieten. Das BEM dient dem Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und ist ein Instrument, um den Folgen des demographischen Wandels wirksam zu begegnen. Gleichzeitig sichert das BEM durch frühzeitige Intervention die individuellen Chancen den Arbeitsplatz zu behalten.“⁸ Arbeitnehmer können so nach langer Krankheit wieder sukzessive aktiv am Arbeitsleben teilnehmen. Des Weiteren entlastet das BEM die Sozialkassen dadurch, dass weniger Krankengeld und Sozialhilfen gezahlt werden müssen und sichert die Beschäftigungsfähigkeit Älterer.⁹

3.2. Kernkompetenzen

Zu den Kernkompetenzen im BGM gehören unter anderem Tools und Kenntnisse, um Ist- und Sollstand zu analysieren, zu intervenieren und auch zu evaluieren. Einige von diesen werden nun kurz erläutert.

Prinzipiell stehen der Führungskraft einige Tools zur Verfügung, um den Ist-Stand zu analysieren. Erwähnenswert ist hier die Mitarbeiterbefragung. Mithilfe von standardisierten Fragebögen ist es der Führungskraft möglich, die aktuelle Zufriedenheit der Mitarbeiter bezüglich eines bestimmten Themas wie beispielsweise der Arbeitszeiten in Erfahrung zu bringen. Vor allem im Hinblick auf Arbeitszeiten sind auch Fragebögen zur Work-Life-Balance von Vorteil. Die Work-Life-Balance beschreibt ein ,, ausgewogenes Verhältnis zwischen beruflichen Anforderungen und privaten Bedürfnissen einer Person.“¹⁰ Auch andere Thematiken wie beispielsweise der Teamzusammenhalt oder Unternehmenskultur können erörtern werden. Aber auch die Qualität und Zufriedenheit mit der Führung und Zusammenarbeit können mit Hilfe von standardisierten bzw. teilstandardisierten Fragebögen erhoben werden.

Neben der Mitarbeiterbefragung ist eine weitere Kernkompetenz, die hervorzuheben ist, die Gefährdungsbeurteilung, die gerade im Bereich der Pflege sehr intensiv behandelt werden sollte. Die Gefährdungsbeurteilung wird in Anlehnung an das Arbeitsschutzgesetz §§ 5 & 6 erstellt. Unter anderem sind Maßnahmen der zielgerechten Planung, der Technik, der Arbeitsorganisation, sonstige Arbeitsbedingungen, soziale Beziehungen und Einfluss der Umwelt auf den Arbeitsplatz sachgerecht zu verknüpfen. Mit diesem modernen, ganzheitlichen Arbeitsschutzverständnis wird die Gefährdungsbeurteilung zu einem zentralen Element des betrieblichen Gesundheitsmanagements.¹¹ Bezüglich der Gefährdungsbeurteilung hinsichtlich psychischer Faktoren lässt sich sagen, dass fachübergreifende Kenntnisse erforderlich sind, um diese korrekt zu messen und auszuwerten. Hierzu werden unter Umständen Psychologen hinzugezogen.

Neben den zuvor genannten Kernkompetenzen ist ein weiteres wichtiges Tool die Arbeitsunfähigkeits- bzw. die Fehlzeitenanalyse. Die Fehlzeitenanalyse mit Arbeitsunfähigkeitsdaten der Krankenkassen hat sich zu einem Standardinstrument für das Erkennen von arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren entwickelt. Die Hinweise auf Zusammenhänge zwischen Erkrankungen und Arbeitsbedingungen zwingt Unternehmen zur Handlung und zur Verbesserung der Bedingungen, um Fehlzeiten zu verringern.¹² Im nächsten Kapitel soll näher auf Fehlzeiten und die damit einhergehenden Kosten eingegangen werden.

Neben diesen eher theoretisch geprägten Kernkompetenzen, die eine Führungskraft bezüglich des BGM aufweisen sollte, gibt es auch eine Sammlung praktischer Tools, mit denen die Mitarbeiter direkt in Diskussion etc. einbezogen werden. Darunter fallen beispielsweise der Gesundheitszirkel, Workshops und Arbeitssituationsanalysen. Bei diesen Tools wendet man unter anderem kommunikative Techniken und kann sogar direkt auf die Wünsche und Meinungen der Mitarbeiter eingehen. ,,Gemeinsam ist allen die Prämisse, dass sie Mitarbeiter als Experten für ihre Arbeit wahr und ernst nehmen.“ ¹³. Mitarbeiter werden hier dementsprechend nicht von Statistiken bevormundet oder als Objekte gesehen.

3.3. Probleme und Kosten

Ein großer Faktor, weshalb man mittlerweile soviel Wert auf ein adäquates Gesundheitsmanagement innerhalb der Betriebe legt, ist der enorme Kostenfaktor, den Krankenkassen, Sozialkassen und andere Kostenträger heutzutage aufgrund von Krankheit, Berufsunfähigkeit etc. tragen müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gesundheitsausgaben in Deutschland in Mio. €. (Quelle: www.gbe-bund.de)

Betrachtet man Abbildung 2, stellt man fest, dass die Gesundheitsausgaben innerhalb der letzten Jahre gestiegen sind, man allerdings immer noch verhältnismäßig wenig Geld in Prävention und Gesundheitsschutz investiert. 2018 sind 4,634 Millionen Euro in die Gesundheitsförderung investiert worden. Bei einer Gesamtausgabe von ca. 390 Mio. Euro waren es lediglich 1,19%, die der Staat 2018 in die reine Gesundheitsförderung investiert hat.

3.3.1. Kosten wegen Arbeitsunfähigkeit

Die größten Kosten entstehen bezogen auf Arbeitsunfähigkeit beziehungsweise folglich durch Produktionsausfall aufgrund von Muskel-Skelett Erkrankungen, wie man in folgender Abbildung deutlich erkennen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Produktionsausfallkosten aufgrund von AU (Quelle: www.statista.de)

Kurz danach entstehen Kosten aufgrund von psychischen Störungen und Verhaltensstörungen. Allerdings sind nicht nur die Kosten beachtlich, sondern auch die damit einhergehenden Fehlzeiten bzw. Fehltage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Krankheitsarten für AU (Quelle: www.statista.de)

Auch hier zählen Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems und psychische Störungen zu einen der Hauptkrankheitsarten. Auch Erkrankungen des Atmungssystems tragen zum Großteil dazu bei, dass Arbeiter arbeitsunfähig sind.

3.3.2. Risikogruppen

Neben größtenteils handwerklichen Berufen gehören auch pflegende Berufe mit zu den Hauptrisikogruppen und zählen mit zu den Berufen, die die meisten Fehltage bzw. Arbeitsunfähigkeitstage aufweisen.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: AU-Fälle/Tage ausgewählter Gesundheitsberufe (Quelle: www.statista.de)

Selbst neben anderen Berufen der Gesundheitsbranche zeichnen sich die pflegerischen Berufe durch eine besonders hohe Anzahl an Arbeitsunfähigkeitsfällen und -tagen aus.

Daher ist es vor allem in dieser Branche unabdingbar ein funktionierendes betriebliches Gesundheitsmanagement und vor allem ein effektives Gesundheitsförderungsprogramm zu haben. Nicht zuletzt um den enormen Kosten, die nicht nur das Gesundheitssystem, sondern auch der Arbeitgeber bzw. das Unternehmen selbst zu tragen hat, entgegenzuwirken.

3.4. Ziele

Bei dem BGM kann zwischen strategischen und operativen Zielen unterschieden werden. Die strategischen Ziele beschreiben die allgemeine Zielsetzung, die allen Parteien zugutekommen soll. Darunter fallen beispielsweise Fehlzeiten, Kündigungen und Frühberentungen reduzieren, aber auch Berufskrankheiten vorbeugen oder Qualität und Produktivität erhöhen. Des Weiteren soll die Zufriedenheit der Mitarbeiter und auch deren Motivation gesteigert werden. Im besten Fall soll zudem eine Identifikation mit dem Unternehmen hergestellt werden und Kollegialität gefördert werden.

Zu den operativen Zielen gehören klare Zielsetzungen bezüglich Intervention und Effektivität. Erhebt man beispielsweise die aktuelle psychische Belastung der Mitarbeiter und es zeigt sich, dass diese sehr hoch ist, wäre ein operatives Ziel, diese zu verringern.¹⁵

4. Betriebliche Gesundheitsförderung

Die betriebliche Gesundheitsförderung ist neben der BEM und der Arbeitsmedizin eine der Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

4.1. Theoretische Einordnung

Um die betriebliche Gesundheitsförderung theoretisch in den Kontext einzuordnen, bedarf es zunächst einer genauen Begriffsunterscheidung:

,, BGF: „Maßnahmen des Betriebes unter Beteiligung der Organisationsmitglieder zur Stärkung ihrer Gesundheitskompetenzen sowie Maßnahmen zur Gestaltung gesundheitsförderlicher Bedingungen (Verhalten und Verhältnisse), zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden im Betrieb sowie zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit.“ (DIN SPEC 91020, 2012:7)

BGM: „Systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen gesundheitsbewussten Verhalten.“ (DIN SPEC 91020, 2012:7)“[Herv. d. Verf.]¹⁶

Die BGF umfasst demnach alle präventiven Maßnahmen, um die Gesundheit zu erhalten und zu stärken. Daneben zielt der präventive Ansatz ebenso auf die Stärkung von Bewältigungsstrategien ab, um eventuellen Belastungen psychischer und physischer Art standzuhalten. Des Weiteren beinhaltet die BGF auch noch einen reaktiven Ansatz, der auf Linderung und Heilung bereits aufgetretener gesundheitlicher Einschränkungen abzielt.

[...]

¹ Badura u.a. (2010): Betriebliche Gesundheitspolitik. S.1

² Kern, Axel O. (2017): Chefsache Gesundheit 1. Betriebliches Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe und Erfolgsfaktor. S. 158

³ WHO (1949)

⁴ Zitiert nach T. Parsons

⁵ Jacob, C (2004): Gesundheitsförderung im pflegerisch-klinischen Kontext. S. 16

⁶ https://www.wellabe.de/magazine/salutogenese

⁷ Smolinski, M. u.a. (2016): Lehrbrief Gesundheits- und Sozialpolitische Grundlagen. S. 58

⁸ Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2020)

⁹ Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2020)

¹⁰ Duden (2020). „Work-Life-Balance“

¹¹ Badura u.a. (2010): Betriebliche Gesundheitspolitik. S.213 f.

¹² Badura u.a. (2010): Betriebliche Gesundheitspolitik. S.213ff.

¹³ Badura u.a. (2010): Betriebliche Gesundheitspolitik. S.246

¹⁴ www.statista.de (2018)

¹⁵ www.gesundheitsmanagement24.de/praxisleitfaeden-checklisten/praxisleitfaden-betriebliches-gesundheitsmanagement/#Abschnitt-4

¹⁶ T. Uhle, M. Treier (2015): Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge messen. S. 38