Diversity und die Konsequenzen für Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Was ist Vielfalt und Diversity Management?
2.1. Definitionen
2.2. Unterscheidung

3. Chancen und Nutzen

4. Hindernisse und Herausforderungen
4.1. Kulturelle Barrieren
4.2. Negative Einstellungen
4.3. Fehler im Umgang mit Diversität

5. Konsequenzen für das Personalmanagement
5.1. Personalauswahl
5.2. Umsetzungsansatz
5.3. Führungskräfte
5.4. Instrumente des Diversity Managements

6. Fazit

7. Literaturhinweise und Bibliographie

1. Einleitung

Fragen der Personalvielfalt in Unternehmen haben auch in Deutschland in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. In Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels müssen sich die Unternehmen stärker für neue Personengruppen öffnen, um ihre freien Stellen entsprechend zu besetzen. Das klingt zunächst nach Zwang, ist dennoch bei vielen Unternehmen heute auf der Tagesordnung. „Vielfalt ist Realität“¹ – das haben die meisten Firmen schon erkannt und Suchen nach Methoden diese umzusetzen. Mit Konzepten und Ideen zur Umsetzung von Vielfalt, die die spezifischen kulturellen und institutionellen Bedingungen berücksichtigen, soll mehr Fokus auf Diversität gelegt werden.

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, einen Überblick und Einblick über Vielfalt, das Diversity Management und deren Konsequenzen für das Personalmanagement zu verschaffen.

Nach der Definition dieser Begriffe werden einige der Chancen und Hindernisse im Zusammenhang mit Vielfalt aufgezeigt. Die Folgen, die das Diversity Management für das Personalmanagement mit sich bringt sind die weitreichendsten, da sich das Personalmanagement am meisten mit der Thematik auseinandersetzen muss und somit sollen diese Folgen der Schwerpunkt dieser Arbeit sein. Es folgt ein Fazit, warum Diversity Management in einer globalisierten Welt, eine wichtige Rolle im Personalmanagement spielt.

2. Was ist Vielfalt und Diversity Management?

Das Eingehen auf Vielfalt und Diversity Management in Europa ist die unvermeidliche Folge der Globalisierung. International operierende Unternehmen beschäftigen sich immer öfter mit Zielen und Vorgaben des Diversity Managements.

Dennoch zeigen Studien, dass viele Unternehmen (in Deutschland) noch Schwierigkeiten bei der Umsetzung eines umfassenden Diversity Management Ansatzes haben und mit der Entwicklung zurückbleiben.²

Eine universelle und einheitliche Definition von Vielfalt und Diversity Management gibt es nicht. Viele Autoren und Professoren setzen sich mit der Thematik auseinander und legten bestimmte Kernaussagen fest, die auf ihren subjektiven Sichtweisen und Interessen basieren. Dies hat somit zu zahlreichen Definitionen geführt. Im Folgenden werden drei Definitionsversuche betrachtet, die sich dem Begriff annähern.

2.1. Definitionen

Im wörtlichen Sinne bezieht sich Diversität auf Vielfalt oder Heterogenität.³ Der Begriff wird aber auch oft im Zusammenhang mit dem Diversity Management und der damit verbundenen Unternehmensphilosophie und -strategie verwendet. In der Ökonomie bedeutet Vielfalt „[] die Variabilität und Gleichberechtigung der Menschen in Bezug auf Geschlecht, Rasse, Alter, ethnische Herkunft, Behinderungen, Religion, Familienstand, sozialen Status und Status im Unternehmen.“⁴

In diesem Zusammenhang sollten unternehmerische ‚Monokulturen’ abgemildert werden und ‚individuelle Identitäten’ [] als wertvolles Gut und nicht als Hindernis betrachtet werden.⁵

Es folgen zwei Beispiele, die versuchen, die Begriffe ‚Diversität‘ und ‚Diversity Management‘ zu definieren.

Diversität:

"Diversität ergibt sich aus Unterschieden in Alter, Geschlecht, Rasse, ethnischer Zugehörigkeit, Religion, sexueller Orientierung, sozioökonomischem Hintergrund und Fähigkeiten oder Behinderungen."⁶ "Diversität sollte als die unterschiedlichen Perspektiven und Arbeitsansätze verstanden werden, die Mitglieder verschiedener Identitätsgruppen mitbringen."⁷

Diversity Management:

„Diversity Management ist ein Teilbereich des Personalmanagements [] bei dem die vielfältigen Fähigkeiten und Eigenschaften der Mitarbeiter genutzt werden, um die Unternehmensziele zu erreichen.“⁸

Laut Taylor Cox umfasst Diversity Management "die Planung und Implementierung von Systemen und Praktiken zur Führung von Menschen, so dass die potenziellen Vorteile der Vielfalt maximiert und ihre potenziellen Nachteile minimiert werden".⁹

Der Begriff Diversity bezeichnet also die Unterscheidung und Anerkennung von Gruppen, wohingegen der Begriff Diversity Management als die Einbindung des Verständnisses von Vielfalt und den Diversitätsdimensionen in das Unternehmensverhalten bezeichnet wird.¹⁰

Die menschliche ‚Vielfalt‘ ist der Fokus in den Definitionen der meisten Autoren. In Bezug auf die Vielseitigkeit bezieht sich Diversität auf das Erscheinungsbild einer heterogenen Belegschaft oder anderer Anspruchsgruppen eines Unternehmens, während sie sich im Rahmen des Diversity Managements auf einen spezifischen Umgang mit dieser Vielfalt bezieht. Darüber hinaus ist die größte Übereinstimmung in Bezug auf Geschlecht, Rasse und Alterskriterien gegeben.

Der analytische und designorientierte Ansatz des Diversity Managements besteht darin, dass in herkömmlichen Organisationen zum Teil Vielfalt existiert, allerdings gibt es auch eine so genannte ‚dominante Gruppe’ oder ein ‚homogenes Ideal’¹¹. Diese dominante Gruppe besetzt nicht nur die entscheidenden Positionen in Unternehmen, sondern bestimmt auch die für das Unternehmen relevanten Kernwerte, Normen und Regeln, d.h. sie prägen die Organisationskultur.¹²

Eines der Merkmale einer solchen Organisationskultur ist, dass Vielfalt aus der Perspektive der dominanten Gruppe als eher bedrohlich empfunden wird. Die anderen Mitarbeiter (z.B. Frauen oder Menschen mit Migrationshintergrund) werden als 'anders' oder 'besonders' eingestuft und oft auch als 'mangelhaft' betrachtet. Damit soll gerechtfertigt werden, weshalb sie als signierte Aufgaben von niedrigeren Hierarchieebenen und mit geringerem Lohn versehen werden sollten und warum ihnen kaum Weiterentwicklungsmöglichkeiten geboten werden. Zudem wird von den Mitgliedern der dominierten Gruppen oft erwartet, dass sie sich an die Wertvorstellungen und Vorgehensweisen der dominanten Gruppe anpassen.¹³

Dagegen zielt das Diversity Management darauf ab, die Potenziale und Energien aller Mitarbeiter zu bündeln und zu nutzen, indem es Rahmenbedingungen schafft, die für alle geeignet sind ("multicultural organization").¹⁴

2.2. Unterscheidung

Verschiedene Autoren haben in unterschiedlichen Studien die Merkmale der menschlichen Vielfalt nach ihrem persönlichen Schwerpunkt unterschiedlich definiert. Inspiriert von Miliken und Martins unterscheiden Sepehri und Wagner zwischen leicht wahrnehmbaren und schwer erkennbaren Diversitätskriterien. Dabei werden neben den sichtbaren Merkmalen der Vielfalt wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion und Bildungsniveau (Oberflächendiversität) auch nicht sichtbare Merkmale wie kulturelle Werte und Erfahrungen berücksichtigt.¹⁵

Andere Autoren sprechen von primären und sekundären Dimensionen. Primäre Dimensionen, die in der Regel einflussreicher sind als sekundäre Dimensionen, kennzeichnen sich dadurch, dass sie angeboren und unveränderlich sind.¹⁶

Sie haben einen stetigen Einfluss auf das Selbstbild und die zwischenmenschlichen Beziehungen. Dazu gehören die ethnische Zugehörigkeit, das Geschlecht und die sexuelle Orientierung. Andererseits werden sekundäre Dimensionen im Laufe der Zeit erfasst und können verändert werden. Dazu gehören Bildung, Aufenthalt, sozialer Status, Familienstand, religiöse Ansichten, Berufung und Erfahrung.¹⁷ Anderweitig wird auch noch eine tertiäre Dimension erkannt, „zum Beispiel die Zugehörigkeit zu einer Gewerkschaft, Dauer der Betriebszugehörigkeit.“¹⁸

3. Chancen und Nutzen

Der zunehmende Fachkräftemangel in Deutschland ist dem demographischen Wandel zuzuschreiben.¹⁹ Es ist daher angemessen, dass Unternehmen Diversity Management nutzen, um sich besser als ihre Mitbewerber zu positionieren.²⁰

Ein gezielter Ansatz kann dabei zu einem entscheidenden Imagevorteil bei der Rekrutierung führen. Für viele potenzielle junge Arbeitnehmer kann Vielfalt ein ausschlaggebender Punkt für oder gegen einen Arbeitgeber sein. Die Zeiten, in denen Unternehmen unabhängig und ohne Rücksicht auf soziale Interessen agieren konnten, sind schon lange vorbei. Es ist nicht verwunderlich, dass Vielfalt auch der wichtigste Faktor für ein positives Unternehmensimage und eine positive Unternehmensethik ist. „Es erhöht die Zufriedenheit, die Loyalität und so schließlich auch die Leistungsfähigkeit von Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“.²¹ Nachdem die soziale Verantwortung in den Unternehmensimages definiert wurde, neigen Unternehmen zunehmend dazu, ihre Partner und Lieferanten zu drängen, auch Diversity-Programme umzusetzen.²²

Wettbewerbsvorteile können durch Diversität bewirkt werden. Blake und Cox beschrieben sechs Argumente, die dafür sprechen.²³

Diese folgen nun in einer Aufzählung.

1. Kostenargument
2. Rekrutierungsargument
3. Marketingargument
4. Kreativitätsargument
5. Problemlösungsargument
6. Flexibilisierungsargument

Das Rekrutierungs- und Marketingargument ist eher auf die Beschaffung personaler Vielfalt gerichtet und da hingegen liegt intern der Fokus auf die Vielfalt der Kosten, Kreativität, Flexibilität und betriebliche Problemlösung.²⁴

Ob sich die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter positiv oder negativ entwickelt, hängt zum Teil von der Personalauswahl, -einsatz und –entwicklung ab.²⁵

4. Hindernisse und Herausforderungen

Diversity Management gewinnt in einer immer mehr zunehmend vielfältigen Welt auch immer mehr an Bedeutung. Das heißt aber auch, dass es vielfältige Meinungen und Einstellungen gegenüber dem Diversity Management gibt, vor allem wenn sich die Kulturen deutlich unterscheiden oder man Vorurteile gegenüber bestimmten Personengruppen hat. Da das Diversity Management aber auf die Mitarbeit genau dieser Personen basiert, kann die Umsetzung behindert werden. Im Folgenden sollen mögliche Hindernisse und Herausforderungen erläutert werden.

4.1. Kulturelle Barrieren

Gerade in Stresssituationen neigen Menschen dazu, sich auf ihr kulturelles Verhalten zu konzentrieren. Besonders in wirtschaftlichen Krisenzeiten werden solche Situationen zunehmend beobachtet.²⁶

Um die unendliche Vielfalt der Eindrücke verarbeiten zu können, greift der menschliche Geist auf die Verallgemeinerung und Kategorisierung von Sachverhalten zurück. Dies führt oft zu einer einseitigen Zusammenfassung ganzer Personengruppen, was wiederum zu verallgemeinerten Aussagen und Vorurteilen führt, die das Arbeitsumfeld belasten.²⁷ In Alltagssituationen werden viele Menschen auf ihre stereotypen Verhaltensmuster reduziert.²⁸

4.2. Negative Einstellungen

Ein großes Hindernis bei der Umsetzung von Diversity-Programmen ist die negative Grundhaltung einiger Mitarbeiter. Die Entwicklung von Vorurteilen nimmt schon bei Kindern im Vorschulalter stetig zu und erreicht einen Höhepunkt im Alter von fünf bis sieben Jahren.²⁹ Dies kann die Wirksamkeit des Diversity Managements in einer Belegschaft, die eine überwiegend negative Einstellung dazu hat, in Frage stellen. Unternehmen, die auf starken internen Widerstand gegen Diversity-Programme stoßen, wird empfohlen, die Programme einzustellen. Ein Grund für eine solche Haltung ist das oft übertriebene Bedürfnis nach Vielfalt, das die Gefahr einer neuen Form der Diskriminierung mit sich bringt.³⁰ Hier ist es eine große Herausforderung, ein ausgewogenes Verhältnis zu finden.

4.3. Fehler im Umgang mit Diversität

In den meisten Fällen wird die negative Einstellung dadurch verursacht, dass Vielfalt und Diversity Management als Sündenbock im Falle von davon unabhängigen Managementfehlern eingesetzt werden. In einem Arbeitsumfeld, das durch Überlastung, Überstunden und fehlerhaftes Personalmanagement gekennzeichnet ist, sind diskriminierende Aussagen oft Ursache von Konflikten. Der Grund dafür ist jedoch nicht das Fehlen einer breit gefächerten Belegschaft oder diskriminierender Mitarbeiter, sondern die Arbeitsbedingungen an sich. Wird dies allerdings ignoriert, führt die erfolglose Lösung der Probleme zu einer negativen Einstellung zum Diversity Management.³¹ „Schon länger ist bekannt, dass Erwachsene unter Stress weniger offen für Neues sind. Die geistige Flexibilität nimmt ab, und die betroffenen Menschen neigen dazu, sich in ihrem Verhalten an Gewohnheiten zu orientieren.“³²

5. Konsequenzen für das Personalmanagement

Diversity Management ist mit Sicherheit kein Selbstläufer. Im Folgenden werden einige Beispiele genannt, die aufzeigen sollen, welche Rolle die Personalabteilung bei der Umsetzung des Diversity Managements spielt. Die Konsequenzen für das Personalmanagement vor allem in der Umgestaltung der Rekrutierung und in der Rolle der Führungskräfte sollen hier beleuchtet werden. Außerdem sollen die Instrumente des Diversity Managements erläutert werden, da die das benötigte Mittel zur Umsetzung sind. Der Fokus wurde in diesem Kapitel auf die Rekrutierung und die Führungskräfte gelegt. Zum einen die Rekrutierung, da der erste Schritt in ein Unternehmen über die Rekrutierung bzw. Personalauswahl stattfindet. Hier spielt das Diversity Management eine besonders große Rolle. Wenn Diversity Management nicht schon in der Personalauswahl verankert ist bzw. die Rekrutierungsprozesse nicht an die Vielfalt der potenziellen Mitarbeiter angepasst wurden, kann man sie auch nicht in anderen Bereichen durchsetzen. Die Rolle der Führungskräfte ist deshalb ein Schwerpunkt, da Diversity vorgelebt werden muss. Die Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion und müssen ihren Mitarbeitern Diversity insoweit näherbringen, in dem sie es in ihrem Führungsstil widerspiegeln und es regelrecht im Betriebsalltag vorleben.

5.1. Personalauswahl

Die Personalauswahl gehört zu den profitabelsten und folgenreichsten Investitionen in einer Organisation.³³ Allerdings werden oft mehrere unstrukturierte Bewerbungsgespräche geführt und die Führungskraft entscheidet dann intuitiv, welcher Bewerber die Stelle besetzt. Anstatt der tatsächlichen Qualifikation für die zu besetzende Stelle, entscheidet dann vielmehr die von der Führungskraft wahrgenommene Ähnlichkeit des Bewerbers mit sich selbst, sowie das vom Bewerber betriebene Eigenmarketing.³⁴ „Angesichts des steigenden Innovations- und Wettbewerbsdrucks erscheint dies geradezu absurd [...]“³⁵. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es also unabdingbar, „diejenigen Talente zu finden, die mit kreativen und unkonventionellen Lösungen entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Existenzsicherung einer Organisation beitragen können.“³⁶

Die Herausforderung besteht darin, aus einer immer diverseren Zahl an Bewerber/-innen die Talente, Fähigkeiten und Erfahrungen zu identifizieren, die für den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind.³⁷

Grundsätzlich sollte die Rekrutierung neuen Personals ohne Vorurteile erfolgen. Alle Stellen sollten ausgeschrieben werden, z.B. unter Einbeziehung verschiedener Mechanismen und unter Nutzung persönlicher Netzwerke. Neue Besetzungen sollten nicht darauf abzielen, den bestehenden Status quo zu bestätigen. Wichtig ist auch, dass in den Auswahlverfahren Diversität verankert ist. So zeichnen sich viele diagnostische Verfahren durch einen hohen Sprachanteil aus. Diese Sprachlastigkeit stellt eine Benachteiligung für Menschen dar, deren Muttersprache eine andere ist, selbst wenn die Sprache gut beherrscht ist.³⁸

So ist ebenfalls eine Kulturgebundenheit in einigen diagnostischen Verfahren zu erkennen. Beispielsweise ist der Einsatz von Gruppendiskussionen in unterschiedlichen Kulturen zu hinterfragen, da sich solche z.B. weniger im ostasiatischen Raum als aussagekräftig erweisen, „wo aufgrund der eher kollektivistischen Gesellschaft ein Selbstkonzept vorherrscht.“³⁹ Bei einer Gegenüberstellung agiert man in westlichen Kulturen eher individuell und in ostasiatischen dagegen „eher zurückhaltend und als Teil eines Kollektivs, was die Durchführung von kompetitiven Gruppendiskussionen und Bewertung nach westlichen Standards per se erschwert“.⁴⁰ Chancengleichheit in Rekrutierungsverfahren zu ermöglichen ist ein wichtiger Schritt. Hierzu startete die Antidiskriminierungsstelle des Bundes Ende 2010 ein Pilotprojekt, in dem deutschlandweit verschiedene Unternehmen anonymisierte Bewerbungsverfahren testeten. Bei solchen anonymisierten Bewerbungsverfahren zählt ausschließlich die Qualifikation des Bewerbers und somit wird auf Angaben wie Name, Geburtsdatum oder Herkunft und auf ein Foto verzichtet.⁴¹

[...]

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¹ Jutta Rump – Video: Bosch Talks.

² Vgl. Köppel Petra, Yan Junchen, Lüdicke Jörg. 2007, S.18.

³ Vgl. Duden, https://www.duden.de/rechtschreibung/Diversitaet, (Zugriff 10.5.2020).

⁴ Katharina Köhler-Braun. 1999, S. 188.

⁵ Vgl. Dies. 1999, S. 188.

⁶ Jennifer M. George/Gareth A. Jones. 2012, S. 17.

⁷ David Thomas/Robin Ely. 1996, S. 80.

⁸ https://www.agentur-jungesherz.de/hr-glossar/diversity-management/ (Zugriff: 15.05)

⁹ Hans-Jürgen Aretz/Katrin Hansen. 2002, S. 11.

¹⁰ Vgl. Peter Buchenau. 2016, S.133.

¹¹ Vgl. Marilyn Loden/Judy B. Rosener. 1991, S. 36 und ff.

¹² Vgl. Gertraude Krell. 1996, S. 334-350.

¹³ Vgl. Gertraude Krell. 2008, S. 67.

¹⁴ Taylor H. Cox. 1993, S. 229.

¹⁵ Vgl. Payvan Sepehri/Dieter Wagner. 2000, S. 56.

¹⁶ Vgl. Martin Klaffke. 2009, S. 141.

¹⁷ Vgl. André Schulz. 2009,, S. 1-17

¹⁸ Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. 2016, https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/Downloads/Angebote_und_Produkte/Publikationen/ifaa_BA_227_Diversity_Management_-_Chancen_fuer_Unternehmen_und_Beschaeftigte.pdf S.38.

¹⁹ Vgl. Hans Dietrich von Loeffelholz. 2011, S. 34-40.

²⁰ Vgl. Rainer Steppan. 1999, S. 28-34.

²¹ https://www.charta-der-vielfalt.de/diversity-verstehen-leben/diversity-management/chancen-und-vorteile/ Zugriff am 12.5.2020

²² Vgl. Katharina Köhler-Braun. 1999, S.190.

²³ Vgl.Taylor Cox/Stacy Blake. 1991, S.45.

²⁴ Vgl André Schulz. 2009, S. 200.

²⁵ Vgl. Taylor Cox/Stacy Blake. 1991, S.46ff.

²⁶ Vgl. George Simson/Bob Abramms/John Hopkins. S.15.

²⁷ Vgl. Hartmut Kreikebaum. 2000, S. 148.

²⁸ Vgl. Van der Heijde. 1997, S. 18.

²⁹ Vgl. Tobias Raabe/Andreas Beelmann. 2011.

³⁰ Vgl. Bob Abramms/George Simmons. 1996, S. 167 und ff.

³¹ Vgl. Katharina Köhler-Braun. 1999, S. 190.

³² Jürgen Wendler, 2015: https://www.weser-kurier.de/startseite_artikel,-Wie-Stress-das-Verhalten-veraendert-_arid,1225533.html, (Zugriff am 16.05.2020)

³³ Vgl. Yvonne Görlich/Heinz Schuler. 2006, S.797-840.

³⁴ Vgl. Günter Vedder/Florian Krause. 2016, S. 18.

³⁵ Günter Vedder/Florian Krause. 2016, S. 18.

³⁶ Vgl. ebd.

³⁷ Vgl.ebd.

³⁸ Vgl. Andreas Frintrup; Brigitte Flubacher. 2013, S. 17.

³⁹ Andreas Frintrup; Brigitte Flubacher, 2013, S. 18.

⁴⁰ Vgl. ebd.

⁴¹ Vgl. Swetlana Franken. 2015, S.70.