Führung und Leadership. Mitarbeitermotivation durch Führungskräfte


Bachelorarbeit, 2020

44 Seiten, Note: 2,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Begriffsdefinitionen
3.1.1 Führung
3.1.2 Leadership
3.1.3 Motivation
3.1.4 Mitarbeiterfluktuation
3.2 Menschenbilder
3.2.1 Economic Man
3.2.2 Social Man
3.2.3 Self-actualizing Man
3.2.4 Complex Man
3.2.5 Brain-directed Man
3.3 Führungstechniken
3.3.1 Management by Objectives
3.3.2 Management by Delegation
3.3.3 Management by Exeption
3.3.4 Management by Motivation
3.3.5 Management by Results
3.4 Führungsstile
3.4.1 Leistungsorientierter Führungsstil
3.4.2 Mitarbeiteorientierter Führungsstil
3.4.3 Autoritärer Führungsstil
3.4.4 Patriarchialischer Führungsstil
3.4.5 Laissez-faire Führungsstil
3.4.6 Kooperativer Führungsstil
3.5 Leadership Ansätze
3.5.1 Traditionelle eigenschaftstheoretische Leadership-Ansätze
3.5.2 Verhaltenstheoretische Ansätze
3.5.3 Situationstheorien
3.5.4 Interaktionstheorien
3.5.4.1 Dyadische Führungstheorie
3.5.4.2 Idiosynkraise-Kredit-Theorie
3.5.4.3 Einfluss-Prozess-Modell
3.5.5 Neuroleadership
3.5.6 Neuroleadership nach Rock
3.6 New Leadership
3.6.1.1 Visionärer Stil
3.6.1.2 Coachender Stil
3.6.1.3 Demokratischer Stil
3.6.1.4 Gefülsorientierten Stil
3.6.1.5 Fordernder Stil
3.6.1.6 Befehlsorientierter Stil
3.7 Transaktionale & Transformationale Führung
3.7.1 Transaktionale Führung
3.7.2 Transformationale Führung
3.8 Charismatische Führung
3.9 Führung und Leadership - Gemeinsamkeiten und Unterschiede
3.10 Motivation durch Führung
3.11 Personalfluktuation - Gründe und Vermeidung
3.12 Mitarbeiterbindung

4 METHODIK

5 ERGEBNISSE
5.1 Ergebnisse: Führung und Leadership
5.2 Ergebnisse: Führungsstile und Mitarbeitermotivation
5.3 Ergebnisse: Minimierung der Personalfluktuation durch Mitarbeiterbindung

6 DISKUSSION

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung und Problemstellung

Um den Facettenreichtum von Führung und Leadership zu verdeutlichen, sei darauf hingewiesen, dass die Eingabe des Suchbegriffs ,Führung‘ bei Google im September (27.09.2020 um 19:53 Uhr) rund 55,8 Millionen Ergebnisse und ,Leadership‘ ca. 744 Millionen Ergebnisse ergab. In dieser Arbeit sollen die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede zwischen ,Führung‘ und ,Leadership‘ dargestellt werden. Anzumerken ist, dass die Bevölkerung in Deutschland laut dem Refferenzszenario ,,Zukunft der Arbeitswelt‘‘ auf 78 Millionen Menschen sinken wird und das bis 2030. Somit wird erwartet, dass die Erwerbsbevölkerung um 6,1 Millionen Arbeiter sinkt (Robert Bosch Stiftung, 2013). Wird das Rentenalter auf 67 Jahre aufgestockt, bleibt dennoch ein Rückgang um 3,8 Millionen Erwerbstätige. Bereits 2013 berichten % der mittelständigen Unternehmen darüber, sehr schwer oder schwer, qualifiziertes Personal zu finden. Fast die Hälfte der Unternehmen müssen daher mit Umsatzeinbußen, aufgrund fehlender, kompetenter Arbeitskräfte rechnen (Marbler, 2013). Besonders zu beachten sei hier, dass die heranwachsende Generation, die in das Berufsleben eintritt, andere Verhaltensweisen aufzeigt als die älteren Generationen (Johnson & Controls, 2010; Forrester, 2006). Daher stellt sich die Frage, wie sich verschiedene Führungsstile auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken und wie Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen gebunden werden können.

2 Zielsetzung

Diese Arbeit soll die Wege zu einer erfolgreichen Personalführung aufzeigen und Möglichkeiten darstellen Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Dazu wird zunächst die Bedeutung der Begriffe Leadership und Führung, sowie dessen Wichtigkeit und Wirkung in der Mitarbeiterführung geklärt. Hierbei werden zunächst die Menschenbilder beleuchtet, um im nächsten Schritt ausgewählte Führungsstile und -techniken, sowie Leadershipstile abzuleiten. Diese werden anschließend auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede überprüft. Abschließend werden diese Stile auf dessen Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation überprüft.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Begriffsdefinitionen

Vor dem Einstieg in die Thematik werden die Begriffe Führung, Leadership, Motivation und Mitarbeiterfluktuation zum Verständnis etwas näher beleuchtet.

3.1.1 Führung

,,Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung“ (Reinhard, M., 1921 - 2009, deutscher Unternehmer).

„There are almost as many definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept“ (Stogdill, 1974, S. 259).

Ralph M. Stogdill beschrieb schon 1974 wie vielfältig das Thema Führung ist. Wir begegnen Führung nicht nur in Unternehmen, sondern in der Schule, in der Freizeit, bei einer geführten Reise sowie auch in der Politik, in denen mindestens zwei Menschen zusammenkommen. Dennoch kann Personalführung folgendermaßen definieren werden: „Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige und aktivierende, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“ (Wunderer, 2011, S. 4).

Wie Comelli & von Rosenstiel (2009, S. 107) erläutern ist „Führung die zielbezogene Einflussnahme eines Vorgesetzten auf seine Mitarbeiter.“ Die Geführten sollen demnach motiviert werden, Unternehmensziele sowie Verbesserung von Qualitätstandarts, Erhöhung des Umsatzes oder eine Verbesserung des Betriebsklimas zu erreichen.

Eine Hierarchie von mindestens zwei Personen (der Führende und der Geführte) ist ein grundgelegndes Merkmal der Führung. Der Führende ist dem Geführtem hierarchisch überlegen und und wirkt mit der durch die Position zugeordneten Macht auf den Geführten ein, um die Unternehmensinteressen voranbringen zu können. (Jung, 2017, S. 411). Soziale Interaktionen zwischen dem Führenden und den Geführten ist ein weiteres Merkmal von Führung. Mit der Zielorientierung erreicht der Führende in Bezug auf seine Mitarbeiter Sicherheit. Dabei werden klare Ziele für die Mitarbeiter gesetzt. Die Verhaltensbeeinflussung erfolgt indem der Führende eine klare Linie definiert und somit den Mitarbeitern eine Struktur vorgibt.

Führung unterscheidet sich demnach in zwei Arten. Zum einen in die personelle Führung, zum anderen in die struktuelle Führung. (Wegge & von Rosenstiel, 2019).

- Personelle Führung ist die zielbezogene Beeinflussung von Geführten durch den Vorgesetzten mit Hilfe von Kommunikationsmitteln. Der Führende entscheidet bei dieser Art von Führung darüber, inwiefern die vorgegebenen Vorschriften umgesetzt werden. Somit kann der Führende flexibel, kreativ oder den Dienst nach Vorschrift ausüben. Entscheidend ist das Verhalten des Vorgesetzten, wie dieser Mitarbeitergespräche führt, Mitarbeiter motiviert, Ziele verdeutlicht, Aufgaben koordiniert und diese kontrolliert. Zudem stellt die Personalentwicklung eine große Rolle dar. (von Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 2005).
- Führung durch Strukturen unterscheidet sich demnach, dass die Aktivitäten der Mitarbeiter ohne Einfluss einer Führungskraft, einzig und allein durch vorgegebene Strukturen koordiniert und gesteuert werden. Dazu zählen unter anderem Personalentwicklungsprogramme, Stellenbeschreibungen und Verfahrensvorschriften. Der Ablauf der Arbeit ist bis ins kleinste Detail vorgeschrieben und getaktet. Somit bleibt kein Raum für Kreativität der einzelnen Mitarbeiter. Die Führenden greifen erst dann ein, wenn im Ablauf Störungen entstehen, (von Rosenstiel, Regnet, & Domsch, 2014).

3.1.2 Leadership

Visionär sein, Vorbild sein und den Unternehmenswert nachhaltig steigern. Das sind die drei Säulen des Leaderships. Leadership bedeutet Menschen zu inspirieren, neue Möglichkeiten zu erkennen und umzusetzen bzw. von Geführten umsetzen zu lassen. Dabei soll für den Kunden und den Partnern des Unternehmens durch unternehmerische Verändeunrgsprozesse ein Wert geschaffen werden. Ein weiterer wichtiger Bestandteil ist das Management, welches eine Vielzahl von Methoden, Instrumenten und Einstellungen vorgibt und leichter zu erlernenen ist als Leadership. Beides wird benötigt, um ein Unternehmen voranzutreiben.

Ein Leader besitzt die Fähigkeit Mitarbeiter spontan für eine neue Möglichkeit zu inspirieren, motivieren und anzuregen. Er überzeugt durch sein eigenes Auftreten, indem er seine Vision vorlebt, den Sinn an die Mitarbeier kommuniziert und eine Richtung angibt. Durch Engagement und Mut setzt er positive Energie frei, die auf die Mitarbeiter motivierend wirkt.

Der Leader wird auch als Mentor bezeichnet, der den Mitarbeitern dabei hilft, ihr Verhalten zu verbessern, Stärken zu erkennen und Potenziale zu entfalten, den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen und Erfolgserlebnisse zu vermitteln (Hinterhuber & Krauthammer, 2015, S. 11 - 35).

Leadership bedeutet eine Führugsposition mit Offenheit, Entscheidungsfreude und Zielstrebigkeit erfolgreich auszufüllen (Peters, 2015, S. 5).

3.1.3 Motivation

Motivation kann als ein Zusammenspiel von Situationen und Personen verstanden werden (Heckhausen, 1989, S. 11). Um das Handeln von Menschen erklären zu können, müssen zwei Variablen berücksichtigt werden: Zum einen die Person mit ihren Zielen und ihren Bedürfnissen und zum anderen die Situation, die zum Handeln anregt. Das Zusammenspiel dieser beiden Komponenten führt zu einem bestimmten Verhalten. Jede Handlung eines Menschen basiert auf der Wechselwirkung von Person und Situation, bzw. Anreiz und Motiv (Linde & Heyde 2007, S. 107). Somit sind Motive zielbezogene und handlungsrelevante Handlungsantriebe, die das Ziel haben, ein Bedürfnis zu befriedigen. (Kirchler & Rodler 2002, S. 16). Wie durch Heckhausen & Heckhausen (2018, S. 4) umschrieben, ist ein Motiv ein Handlungsziel welches über einen längeren Zeitraum und ohne große Abweichungen auftritt. Um ein Motiv zu aktivieren ist ein Anreiz erforderlich, der das Bedürfnis/ Spannung erzeugt, die nur durch Befriedigung der Bedürfnisse erfüllt werden kann.

Motivation schafft eine Erwartung, die zur Auswahl spezifischer Handlung führt, um das gewünschte Zielniveau zu erreichen. Der Motivierungsprozess kann in fünf Schritte eingeteilt werden (Stroebe & Strobbe, 1994, S. 30):

1. Ein Bedürfnis entsteht
2. Eine Bedürfnisspannung baut sich auf
3. Sobald reale Chancen zur Bedürfnisbefriedigung bestehen, werden Energien freigesetzt, die eine bestimmte Aktivität bewirkt.
4. Während der Bedürfnisbefriedigung kommt es zum Spannungsabbau
5. Neue/ andere Bedürfnisse entstehen

Insgesamt hängt der Motivationsprozess mit einem Ungleichgewicht der Bedürfnissituation zusammen. Der Motivationsprozess ist erst dann abgeschlossen, wenn das Bedürfnis befriedigt ist. Sobald das Bedürfnis erneut auftritt, entsteht neue Motivation. Der Motivationsprozess bleibt jedoch bestehen, solange sich das Bedürfnis im Ungleichgewicht befindet (Drumm, 2008, S. 442).

3.1.4 Mitarbeiterfluktuation

Personalfluktuation bzw. Turnover oder Mitarbeiterschwankungen können als Reduzierung des Humankapitals aufgrund des freiwilligen Ausscheidens aus dem Unternehmen verstanden werden. Obwohl Huf (2020, S. 132) und Marr (1975, S. 846) die Fluktuation als freiwilligen Rücktritt von Mitarbeitern betrachten, die eine langfristige Beschäftigung in eine andere Unternehmung eingehen, enthält die neue Sichtweise von Grunwald (2001, S. 9) und Führing (2006, S. 189) keine Einschränkugen des Arbeitsverhältnisses mehr. Langholz (1972, S. 58) beschreibt den Turnover als das vorzeitige Ausscheiden eines Mitarbeiters aus der Organisation, welches vom Unternehmen unerwünscht ist. Grunwald (2001, S.10) listet drei Kategorien auf, in welche die Fluktuation unterteilt werden kann.

- Natürliche Fluktuation
- Arbeitgeberbedingte Fluktuation
- Echte Fluktuation

Die natürliche Fluktuation umfasst das Ausscheiden eines Arbeitsnehmers durch die Pensionierung, Mutterschutz, Vertragsablauf, Invalidität oder Tod.

Bei der arbeitgeberbedingte Fluktuation kündigt der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis. Kündigt der Arbeitnehmer handelt es sich um eine echte Fluktuation (Grunwald, 2001, S.10).

3.2 Menschenbilder

Das Menschenbild hat sich in in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert und weiterentwickelt. (Pfister, 2019, S. 4). Menschenbilder geben Antworten auf die grundlegende Wesensmerkmale des Menschen (Hug, 2013, S. 6). Theroretiker sind sich einig, dass das Menschenbild eine soziale Kontruktion ist. Keineswegs sind sie direkte ,,Bilder‘‘ der Realität, sondern widmen sich heuristischen Zielen und Funktionen und reduziert die Komplexität der Umwelt. (Rollka & Schultz, 2011). Im Wirtschatlichen Kontext sind Menschenbilder Grundannahmen, Erwartungen und Einstellungen die der Führende an die Mitarbeiter in Form von Zielen, Motiven, Fähigkeiten und Werten stellt (Weinert, 1998, S. 672). Daher wirken sich die Menschenbilder auf den Führungsstil und auf die Organisationsstrukturen aus.

3.2.1 Economic Man

Frederik Winslow Taylor liefert zu Beginn des Industriezeitalters am Ende des 19. Jahrhunderts die wissenschaftlichen Grundlagen des Menschenbilds economic man. Er stellt fest, dass die Mitarbeiter durch finanzielle Anreize angetrieben werden. Nach Forschungen zur Fabrikarbeit wurde seine Theorie der Arbeitsteilung und Aufgabenerfüllung entwickelt (Taylor 1913). Ein Nutzen für die Unternehmen, zugleich aber auch Wohlstand für die Arbeitnehmer durch z.b Lohnerhöhung aufgrund erhöhter Produktivität wurde geschaffen (Pfister, 2019, S.8). Indem Taylor die körperliche Arbeit von der Kopfarbeit trennt, wollte er eine Optimierung der Arbeitsproduktion erreichen. Somit teilt Taylor das Industrieunternehmen in zwei Bereiche ein. Demnach entstand die Produktion, in der die gewöhnlichen Arbeiter bei der Ausführung der Arbeit nicht denken sollen und lediglich vorgegebene Tätigkeit ausführen. Den zweiten Bereich nannte er Verwaltungs, der die dispositive Arbeit umfasst (Syska, 2006, S.150). Die Planung, und Überwachung übernimmt der Manager. Das Menschenbild des Taylorismus beschreibt einen Durschnittsmenschen, der Gewinnmaximierung anstrebt, verantwortungsscheu ist, völlig zweckrational agiert und hauptsächlich durch monetäre Anreize motivierbar ist (Kauffeld & Sauer, 2014, S. 16). Taylor (2013) erwartet von den Geführten absolute Gehorsamkeit ohne Wiederspruch, woraus sich ein hierarschischer Führunsstil ableiten lässt.

3.2.2 Social Man

In den 1920er Jahre entwickelte sich die Human-Realations-Bewegung, woraufhin sich ein neues Menschenbild entstand. Die Menschen der Nachkriegszeit forderten durch Streiks der Gewerkschaften Veränderungen in der Arbeitswirtschaft, wobei soziale Aspekte vermehrt in den Fokus rücken. Der Mensch wird nun nicht mehr nur als Maschiene angesehen, sondern als soziales Wesen (Pfister, 2019, S. 10). Neben den Grundbedürfnissen wie Nahrung, Schlaf und Sicherheit sollen weitere Bedürfnisse des Arbeitnehmers von dem Arbeitgeber berücksichtigt werden, um die Produktivität des Mitarbeiters anzukurbeln. Im Vordergrund steht nun die soziale Interaktion zwischen den Mitarbeitern, weshalb die Führungskraft mehr als Vermittler zwischen den Arbeitnehmern agiert und dafür sorgt, dass ein harmonisches Betriebsklima geschaffen wird. Die Kontrollaufgaben rücken in den Hintergrund (Peters, 2015). Der kooperative Führungsstil bildet sich auf Grundlage des Menschenbilds Social Man (Pfister, 2019, S.11).

3.2.3 Self-actualizing Man

Abraham Harold Maslow (1977, S. 95) entwickelt die Bedürfnispyramiede, die aufzeigt, dass der Mensch nicht nur die Existenzbedürfnisse befriedigen will, sondern auch die Selbstverwirklichung anstrebt.

Somit obliegt es der Führungskraft die Mitarbeiter weiterzubilden und gezielt zu Fördern, damit die Mitarbeiter ihre individeuellen Fähigkeiten ausschöpfen können (Pfister, 2019, S. 11; Peters, 2015). McGregor (1960) teilt die Menschen in Theorie X und Theorie Y ein. In Theorie X müssen die Mitarbeiter stark geführt werden, denn die Mitarbeiter lehnen die Arbeit grundsätzlich ab. Demenstprechend braucht der Mitarbeiter einen Autoritären Führungsstil, wobei die Mitarbeiter in ihren Aufgaben kontrolliert werden. Die Mitarbeiter der Theoriie Y weisen ein hohes Maß an Eigenmotivation und Selbstdisziplin auf und sehen einen hohen Wert in ihrer ausgefürten Arbeit. Diese Mitarbieter motiviert man mit dem kooperativen Führungsstil.

3.2.4 Complex Man

Der Begriff „complex man‘‘ wurde von Edgar Schein (1980, S. 93) eingeführt. Das Menschenbild setzt sich aus Aspekten von vorherigen Menschenbildern zusammen, jedoch wird in der induvidualität des Menschen unterschieden. Der induviduelle Unterschied liegt hier in der Motivation, Fähigkeit, Zielen, Werten und Bedürfnissen des Menschen. Da sich diese Aspekte Zeitbedingt ändern können, müssen Unternehmen dies berücksichtigen und den Mitarbeiter flexibel ins Unternehmen einbinden (Schein, 1980). Der compex man basiert auf folgenden sechs Annahmen:

1. Menschen haben je nach Entwicklungsstand und Situation unterschiedliche Bedürfnisse.
2. Die Motive wirken abhängig voneinander und sind in komplexe Muster verflochten.
3. Mitarbeiter können innerhalb der Organisation neue Motive durch die Kommunikation erlernen.
4. Einzelpersonen können in verschiedenen Bereichen der Organisation unterschiedliche Motive haben.
5. Unzufriedenheit und organisatorische Effizienz können nur teilweise auf unterschiedliche Motivationsmuster der Mitarbeiter zurückgeführt werden.
6. Das Verhalten der Führungskraft soll auf die Ansprüche der Geführten angepasst sein.

Aufgabe der Führungskraft besteht darin, den Mitarbeitern Zielgerichtetes und bewusstes Verhalten zu vermitteln. Die Mitarbeiter treffen ihre Entscheidungen eigegnständig, die dazu beitragen die Unternehmensziele zu erreichen (Hug, 2013).

3.2.5 Brain-directed Man

Seit den letzten 30 Jahren entsteht das immer stärker werdende Menschenbild des brain- directed man. Durch den digitalen Wandel verändert sich die Arbeit und die Zusammenarbeit der Menschen. Die neue Wissenschaft und Technologie hat zu einer tieferen Entwicklung der Grundfunktionen und des Gehirns des Menschen beigetragen. Das Menschenbild versucht die Entscheidungsprozesse und Handlungen der Menschen durch die im Gehirn ablaufenden Prozesse zu verstehen (Peters, 2015). Das Menschenbild wird durch folgenden Eckpunkten zusammengefasst (Peters, 2015, S. 11; Peters & Ghadiri, 2013):

1. Verschiedene Bereiche des Gehirns sind der Ausgangspunkt für die Bedürfnisse und das Handeln des Menschen. Die Motive werden nicht nur durch rationale Überlegungen ausgelöst, denn die Menschen werden durch unbewusste und vorprogrammierte Handlungsmuster die sich in den ersten Lebensjahren ausgebildet haben getriggert.
2. Die Emotionen aktivieren den Handlungsprozess, denn die Emotionen können die ablaufenden kognitiven Prozesse im Gehirn mehr oder weniger stark beeinflussen.
3. Obwohl viele Aktionen automatisiert von einem Menschen ausgeführt werden ist der Mensch wandlungsfähig, sobald das Belohungssystem im Gehirn aktiviert wird.
4. Die Befriedigung grundlegender neurowissenschaftlicher Bedürfnisse ist entscheidend für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Diese Grundbedürfnisse gelten allgemein für das Menschenbild brain-directed man. Die Grundbedürfnisse werden durch verschiedene Einflussfaktoren, besonders durch den Sozialisierungsprozess hervorgehoben.

3.3 Führungstechniken

Das Führen von Mitarbeitern stellt Führungskräfte immer wieder vor eine große Herausforderung. Zusätzlich zu der Anwendung verschiedenster Führungsmethoden geht es nämlich viel mehr darum, sich auf den Menschen als Individuum, mit sämtlichen persönlichen und Individuellen Vorstellungen, Zielen, Wünschen und Bedürfnissen einlassen zu können. Das Ziel der Führungskraft ist es dabei immer, den einzelnen Mitarbeiter und somit das Team zu entwickeln, um zusammen mit den Mitarbeitern ein Ziel in ihrem Verantwortungsbereich zu erreichen und gute Leistungen zu erbringen. Da der Mensch in seinen Leitmotiven, Zielen und Wertevorstellungen jedoch so unterscheidlich ist, gibt es nicht den einen Führungsstil, der jeden Mitarbeiter anspricht und zu leistungsbereitem Arbeiten motiviert (Rohrschneider, 2020, S. 2). So unterschiedlich wie die zu führenden Menschen sind daher auch die Führungstechniken und Führungsstile, von denen im Folgendem eine Auswahl der geläufigsten ,,Management-by...‘‘ Methoden, sowie die Führungsstile im Kapitel 3.4 vorgestellt werden.

3.3.1 Management by Objectives

Management by objectives (MbO) beschreibt eine Führungstechnik durch Zielvereinbarung und ist weltweit anerkannt, weit verbreitet und in vielen öffentlichen sowie privaten Unternehmen nicht mehr wegzudenken (Rodgers & Hunter, 1991, S. 322). MbO setzt sich aus der Zielsetzung, objektiven Feedback und Teilhaben bei Entscheidungen zusammen. MbO konkretisiert ein Zielzustand, der am Ende einer vorgegebenen Zeit betrachtet wird (Ematinger & Schulze, 2020). Diese Technik ist die einzige von allen Management by-Techniken, wo alle Phasen des Management Prozesses mit einbezogen werden und somit dynamischer gestaltet ist (Brightford, 1974, S. 148). Die Führungskrafte sollen sich bei dieser Technik auf relevante Führungsprobleme konzentrieren und Soll-Ist Abweichungen korriegieren (Bieding & Scholz, 1975, S. 148). Folgend werden die Vor- und Nachteile des MbO genannt.

Vorteile

- Die Planung der Unternehmensziele auf strategischer Ebene kann flexibel gestaltet werden.
- Mitarbeiterziele werden durch die Zielbildungsbeteiligung berücksichtigt.
- Die Mitarbiter tragen mehr Eigenverantwortung durch Selbstständigkeit in der Zielumsetzung.
- Förderung der Leistungsbereitschaft und stärkung der Gruppendynamik.
- Ständiger Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
- Ergebnisorientierte Arbeit durch Entlohnung für Erfolg (Wunderer, 2011).
- Mitarbeiter Identifizieren sich mit Unternehmenszielen (Steinmann & Schreyögg, 2020, S. 680).
- Unternehmenswachstum durch Betonung der Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiter (Odiorne, 1980, S. 59).
- Größere Kreativität und Beschleunigung der Entscheidungsfindung bei Auswahl der Maßnahmen zur Zielerreichung durch größere Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter (Odiorne, 1979, S. 321).
- Zielorientierte Tätigkeiten durch Ziel- und Ergebnisorientierte Arbeit.

Nachteile

- Durch Prüfung der Unternehmensstrukturen auf dessen MbO-Eigung stellt die Implementierungszeit dieser Führungstechnik das Unternehmen vor eine große Herausforderung (Olfert, 2019, S. 269; Schnauder, 1998, S.39).
- Die optimale Zielerreichung kann nicht gewährleistet werden, da in einer Zielperiode äußere außerplanmäßige Faktoren auftreten können (Walter, 2005, S. 357; Hodann & Wulf, 2010, S.321).
- Es können Zielkonflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter oder den einzelen Organisationseinheiten während einer Interaktionen auftreten. (Hodann & Wulf, 2010, S.321; Kirchler, 2011, S. 377; Olfert, 2019, S. 269).
- Demotivation der Mitarbeiter durch unrealistische Zielvorgaben (Bühner, 2004, S.91; Olfert, 2019, S.269).

3.3.2 Management by Delegation

Bei der Führungtechnik MbD überträgt die Führungskraft so viel Kompetenzen, Verantwortung und Aufgaben an den Mitarbeiter wie möglich (Thommen et al., 2020, S. 548). Durch den eindeutig definierten Aufgabenbereich kann der Mitarbeiter die Aufgaben durch selbstständiges Handeln und Entscheiden ausführen (Häusler, 1977, S.60). Ziel dieser Führungstechnik ist der Abbau des autoritären Führugsstils und der Hierarchie. Der Führende soll hiermit entlastet werden und die Eigeninitiative der Mitarbeiter soll gestärkt werden. Durch Verantwortungsbereitschaft wird die Leistungsmotivation gefördert (Woll, 2014, S.491).

3.3.3 Management by Exeption

Bei dieser Führungstechnik agiert die Führungskraft im Hintergrund und schreitet nur in Ausnahmefällen ein. Anders als bei MbD, treffen die Mitarbeiter eigene Entscheidungen und handeln eigenverantwortlich in einem klar definierten Rahmen von Routinearbeiten. Fällt eine zu treffende Entscheidung außerhalb dieses Rahmens an, ist eine Rücksprache mit dem Vorgesetzten erforderlich (Bartscher et. al., 2012, S. 272).

Auf diese Weise wird die Führungskraft von Routineabläufen befreit und der Austausch zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten wird auf ein nötigstes reduziert. Aufgrund des Routinegedankens dieser Führungstechnik wird jedoch die Weiterentwicklung von Unternehmensabläufen und die Findung neuer, innovativer Ideen beeinträchtig. Einen weiteren Nachteil beschreiben Hugenberg & Wulf (2015, S. 331) darin, dass sich die Führungetage schlussfolgernd nur noch mit Aufgaben der Problembehebung beschäftigt, statt mit am Alltagsgeschäft beteiligt zu sein und neue Ansätze zu konzipieren.

3.3.4 Management by Motivation

Das Management by Motivation setzt sich mit dem Management by Participation „Führung durch Beteiligung“ zusammen und ergänzt diese Führungstechnik. Man geht davon aus, dass die Arbeitnehmer durch ein hohes Maß an Eigenkontrolle ihrer Arbeit, sowie das gewähren von Handlungsautonomie und Einbindung in die Zielbildungsphase motiviert werden können. Diese Führungstechnik wird in mittleren bis hohen Unternehmesebenen eingesetzt, da sie intrinsische Motivation eines Mitarbeiters vorraussetzt (Hungenberg & Wulf, 2015, S.331).

3.3.5 Management by Results

Management by Results (MbR) beschreibt eine autoritäre Führung durch Ergebnisüberwachung. Dabei definiert die Führungskraft im Vorfeld klare Zielvorgaben, die die Mitarbeiter erreichen sollen. In regelmäßigen Kontrollen wird anschließend die Zielerreichung überprüft.

Das MbR geht von der Annahme aus, dass Mitarbeiter durch ehrgeizige Zielvorgaben und entsprechende Ergebniskontrollen motiviert werden effizient zu arbeiten. Die Vorgaben müssen dafür messbar und überprüfbar sein (Hungenberg & Wulf, 2015, S. 330).

3.4 Führungsstile

3.4.1 Leistungsorientierter Führungsstil

Bei diesem Führungsstil stehen die Aufgaben und dessen Erledigung im Vordergrund. Der Mitarbeiter wird als Mittel zur Umsetzung der Unternehmensziele angesehen. Zwischenmenschliche Aspekte werden bei diesem Führungsstil nicht betrachtet (Hugenberg & Wulf, 2015, S. 316).

3.4.2 Mitarbeiteorientierter Führungsstil

Bei der mitarbeiterorientierten Führung stehen die Mitarbeiter und deren Bedürfnisse im Fokus. Die Mitarbeiter werden durch die Führungskraft in ihrer persönlichen

Entwicklung und in ihrer Aufgabenerfüllung unterstützt (Olfert, 2016, S. 156). Eine hohe Mitarbeiterorientierung wird generell als positiv bewertet, da ein konstruktives Klima ziwschen dem Vorgesetzten und Mitarbeitern geschaffen wird (Lackner, 2014, S. 41).

3.4.3 Autoritärer Führungsstil

Gekennzeichnet ist der autoritäre Führunsstil durch eine strikte Vorgabe der Anweisungen, Anordnungen und Ziele durch den Führenden ohne Einbezug der Mitarbeiter. Der Führende erwartet von seinen Mitarbeitern Gehorsamkeit und duldet keine Kritik. Somit hat der Mitarbeiter die detailiiert vorgegebenen Aufgaben zu erfüllen (Schirmer & Woydt, 2012, S. 113). Die Produktivität und das Ergebnis stehen bei diesem Führungsstil im Fokus und der soziale Aspekt rückt in den Hintergrund (Frey & Schmalzried, 2013, S. 38). Der Arbeitsvortschritt wird so oft wie möglich durch den Führenden kontrolliert. Ein weiteres Merkmal ist die soziale Distanz zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. Der Führende erbringt keine persönliche Wertschätzung für die Leistung der Mitarbeiter und enthält sich von Gruppenaktivitäten. (Hugenberg & Wulf, 2015, S. 315). Die Vorteile zeigen sich in klaren Anweisungen und Regeln. Entscheidungen können schnell getroffen und umgesetzt werden, da die Entscheidungsgewalt in der Hand des Führenden liegt. Es gibt eine klare Rollenverteilung und jeder weiß, was seine Aufgabe ist (Frey & Schmalzried, 2013, S. 38). Der Nachteil ist jedoch die mangelnde Motivation sowie die geringe Selbstständigkeit der Mitarbeiter. Es gibt keinen Entscheidungsspielraum und die Eigeninitiative der Mitarbeiter wird gehemmt. (Mahlmann, 2011, S. 19).

[...]

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Führung und Leadership. Mitarbeitermotivation durch Führungskräfte
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
2,2
Autor
Jahr
2020
Seiten
44
Katalognummer
V960822
ISBN (eBook)
9783346312594
ISBN (Buch)
9783346312600
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Führungsstil, Mitarbeitermotivation, Leadership, New Leadership, Mitarbeiterfluktuation, Management by, Menschenbild, Führungstechnik, Mitarbeiterbindung
Arbeit zitieren
Cindy Wassermann (Autor), 2020, Führung und Leadership. Mitarbeitermotivation durch Führungskräfte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/960822

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