Digital Marketing-Kommunikationsplan. Integrierter Marketing-Kommunikationsplan und Online Medien


Hausarbeit, 2020

35 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Situation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise

2 Theoretischer Teil
2.1 Die Customer Journey
2.2 Konzept der integrierten Marketing-Kommunikationsplanung
2.3 Digitales Marketing: IMK und Customer Journey vereint

3 Anwendungsteil
3.1 Methodische Vorgehensweise
3.2 Situationsanalyse: SWOT Analyse
3.3 Marketingziele DBCG
3.4 Strategie
3.5 Marketing Mix (Tactics)
3.5.1 Selektion geeigneter Instrumente digitaler Marketingkommunikation
3.5.2 Corporate Website als zentrales Element
3.5.3 Soziale Medien als Schlüsselinstrument
3.5.4 Integrierter Ansatz
3.6 Flankierende Maßnahmen

4 Kritische Würdigung

5 Fazit und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 SWOT Analyse für DBCG

Tabelle 2 Marketingkommunikation: Z iele und KPI

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Situation

Die Boston Consulting Group (BCG) ist eine Unternehmensberatung auf dem Sektor der Strategieberatung und zählt zu den Top 5 weltweit in Bezug auf Umsatz und Mitarbeiterzahl (BCG in Deutschland, 2020; Handelszeitung, 2020). BCG wirbt mit einem ganzheitlichen Beratungsansatz, der multifunktionale Teams ebenso in Projekte integriert wie auch die individuellen Bedürfnisse und Anforderung seiner Beratungsklienten. So soll ein optimales Set-Up entstehen, um Wachstum, Wettbewerbsvorteile und Gewinn zu entwickeln, aufzubauen und zu steigern. Die Klienten der BCG sind ausschließlich Unternehmenskunden. Darunter auch Marketing- und Vertriebsfachabteilungen. BCG kann auf eine solide Kundenbasis blicken und hat im Laufe der Zeit eine Vielzahl an Informationen und Daten zusammengetragen und ausgewertet, die einen guten Überblick über die Zielgruppe bieten. Im Zuge der, schnell voranschreitenden, Digitalisierung auf allen Ebenen von Unternehmen und den Anforderungen Ihrer Klienten, hat BCG in einem strategischen Entscheid auf Leitungsebene entschieden, eine neue Sparte „Digital BCG“ (folgend DBCG) zu launchen.

1.2 Problemstellung

BCG steht vor dem Launch von DBCG. Im Zuge dessen stellt sich die Frage, wie der Launch von Seiten Marketing erfolgen soll. Konkret ist ein Kommunikationsplan gefragt, der den Anforderungen der Zielgruppe aus Marketing- und Vertriebsklienten, den Ansätzen der integrativen Marketingkommunikationsplanung gerecht wird und die Berührungspunkte, die „Customer Journey“ (CJ) der Klienten mit BCG berücksichtigt und auf den Einsatz digitaler Marketinginstrumente baut.

1.3 Zielsetzung

In einem initialen Meeting wurde die Zielsetzung festgelegt. Als integrierter Marketingkommunikationsplan soll das Ergebnis, zielgruppenspezifisch, einen Schwerpunkt auf Online Medien legen, die als Marketinginstrumente eingesetzt werden sollen. Der Kommunikationsplan soll im Entstehungsprozess einem, wissenschaftlich erprobten, Modell folgen und neben den Zielen auch eine Strategie mit dem Fokus Kundenentwicklung und Wachstum beinhalten. Zentrale Elemente des Plans sollen die Selektion und Darstellung von Marketinginstrumenten sein, welche aus vorhergehenden Analysen und definierten Ziele resultieren und dabei die strategischen Vorgaben umsetzen. Hier werden neben den Instrumenten auch Ziel- und konkrete Messgrößen erwartet und Möglichkeiten, wie diese gemessen werden sollen. Für ein allgemeines Verständnis, was unter „Integrierter Marketingkommunikation“ und „Customer Journey“ verstanden wird, sollen beide Begriffe ebenfalls vorgängig beleuchtet werden. Die konkrete Ausgestaltung der Planung der Umsetzung, weitere Rahmenbedingung und eine detaillierte Budgetplanung sind nicht Teil des Konzepts bzw. sollen höchstens kurz angeschnitten werden, um den Rahmen nicht zu sprengen, bzw. die Aufmerksamkeit auf die Zielsetzung und entsprechende Maßnahmen zu lenken.

1.4 Vorgehensweise

Das vorliegende Konzept gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil, dem theoretischen, werden die Begriffe „Customer Journey“ und „Integrierte Marketing­kommunikation“ mit Definitionen hinterlegt, sowie weitere Informationen zur Entstehung, dem Einsatz und dem aktuellen Stand der wissenschaftlichen Literatur dargestellt. Anschließend wird kurz auf die Zusammenhänge und die Bedeutung einer engen Verzahnung der beiden Ansätze eingegangen. Im zweiten Teil, dem Anwendungsteil, wird nun konkret der Marketingkommunikationsplan für DBCG erstellt. Dabei wird einem Modell gefolgt, welches die Situation analysiert, Ziele und dazugehörige Messgrößen definiert, eine geeignete Strategie daraus ableitet und schließlich die Selektion der Marketinginstrumente für den Marketing-Mix ausgeführt und begründet (Taktik). Dabei wird der Fokus auf die „Corporate Website“ und „Soziale Medien“ gesetzt, die in weiterer Folge detaillierter ausgeführt werden. Des Weiteren werden jeweils, den Instrumenten zugeordnet, Möglichkeiten beschrieben, mit welchen Kennzahlen und IT-Tools ein Controlling dieser Maßnahmen erfolgen kann, sowie flankierende Maßnahmen aufgezeigt, die für eine erfolgreiche Durchführung notwendig sind. Das Konzept schließt mit einer kritischen Würdigung und einem Fazit.

2 Theoretischer Teil

2.1 Die Customer Journey

In der analogen Ökonomie besteht der Kaufprozess klassisch aus drei Prozessschritten. Diese werden dabei in der Reihenfolge Anbieterauswahl, Produktauswahl und Produkteinkauf beschrieben (Özergin, 2018, S. 42). Die Produktauswahl beinhaltet dabei die Übersicht, Informationen und die Auswahl. Im Rahmen der Digitalisierung kommt es aufgrund nahezu unbegrenzter Verfügbarkeit von Produktinformationen im WWW zu einer Verschiebung in dem die Produktauswahl, anstatt nach, nun vor der Anbieterauswahl erfolgt (Heinemann, 2020, S. 63). Dadurch wird deutlich, dass der Kunde mehrere Zyklen, Phasen oder Abschnitte durchläuft, bis er sich für ein Produkt oder eine Dienstleistung entscheidet. Dies wird auch als Kundenreise beschrieben, die sogenannte „Customer Journey“ (Zöller, 2019, S. 175). Zudem kann man aus der veränderten Abfolge des Kaufprozess schließen, dass hier nicht mehr nur die direkten Kontakte zwischen Unternehmen und Konsument eine Rolle spielen, sondern weitere Einflussfaktoren auf die Entscheidungen der Kunden einzahlen, wie bspw. Blogs, Influencer, Kundenrezensionen etc. Diese sind nicht immer durch das anbietende Unternehmen kontrolliert (Zöller, 2019, S. 176). Folstad und Kvale (2018) haben in einer Metastudie erforscht, dass bereits 1991 erste Veröffentlichungen im Rahmen der „Customer Journey“ vorlagen, die Wissenschaft jedoch erst in jüngster Zeit ab 2009 verstärkt Interesse an der Thematik gefunden hat (Folstad & Kvale, 2018, S. 12). Auch Belz, Schögel und Rutschmann (2010) erwähnen den Begriff „Renaissance“ in Bezug auf das „Customer Touchpoint Management“ (Belz et al., 2010, S. 1), welches oft in Zusammenhang mit der „Customer Journey“ genannt wird. Dabei beschreiben sie diese „Touchpoints“ als „Schnittpunkte der Aktivitäten von Kunden und Unternehmen“ (Belz et al., 2010, S. 2), die vielfach auch erst durch die Kunden definiert werden. Touchpoints finden sich in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses und können in mehrere Dimensionen klassifiziert werden (Folstad & Kvale, 2018, S. 210; Kruse Brandâo & Wolfram, 2018, S. 3). Als sogenannte “Berührungspunkte“ oder „Moments of truth“ (Schüller, 2016, S,153 und Carlzon, 1989, S. 3, zitiert in Kruse Brandâo & Wolfram, 2018, S. 329) werden diese Touchpoints ebenfalls bezeichnet. Eine einheitliche Definition des Begriffs liegt jedoch nicht vor (Folstad & Kvale, 2018; Heinemann, 2015b). Auch der Begriff der „Customer Experience“ ist in der Literatur sehr eng mit dem der „Customer Journey“ mit seinen Berührungspunkten verbunden (Folstad & Kvale, 2018, S. 210). Der Ablauf der Customer Journey kann neben der Darstellung des klassischen Kaufprozess auch als zweidimensionales Modell interpretiert werden, bei dem vielseitige Abhängigkeiten unter den Dimensionen bestehen. Dabei konzentriert sich die erste Dimension auf Kaufimpulse, die zweite befasst sich mit dem Beitrag der jeweiligen Touchpoints zur Konversion (Heinemann, 2020, S. 71). Die Literatur ist sich einig, dass die „Kundenreise“ in verschiedene Schritte, Abschnitte, „Events“ etc. aufgeteilt werden kann (Folstad & Kvale, 2018, S. 220). In wie viele Schritte ist hingegen heterogen. Mitunter wird, um die Customer Journey zu beschreiben, auch das „AIDA“ Schema als Modell der Werbewirkung herangezogen. Dieses beschreibt in vier Stufen eine sequentielle Abfolge von Aufmerksamkeit (Attention), Interesse (Interest), Kaufwunsch (Desire) und Kauf (Action) (Bruhn, 2019, S. 214). Eine, um „Search“ und „Share“, ergänzte Version als „ASIDAS“ findet sich bei Kreutzer (Kreutzer, 2018b, S. 40). In Abbildung 1 ist ein Ablauf dargestellt, welcher nach dem Kauf(-abschluss) noch die Schritte Service und Retention sieht (Heinemann, 2015a, S. 54) . Auch Modelle mit dreizehn Schritten sind in der neueren Literatur zu finden (Batra & Keller, 2016a, S. 4).

In aktuellerer Literatur beschreibt Heinemann (2020) den Prozess der Customer Journey in sechs Schritten, die er als „Awareness“, „Interest“, „Consideration“, „Purchase“, „Retention“ und „Advocacy“ bezeichnet (Heinemann, 2020, S. 72). Zu den bereits aufgezeigten Schritten sind noch „Consideration“ als Form der aktiven Recherche der Konsumenten zu Unternehmen und Produkten (Services) hinzugekommen. Ebenfalls schließt sich noch „Advocacy“ als Schritt an, welches sich vor allem in Newslettern und Engagements in sozialen Netzwerken zeigt, was nach dem Kauf passiert. Um eine Customer Journey aus Sicht von Unternehmen aktiv zu gestalten, sind verschiedene, interdisziplinäre, Aufgaben notwendig, die sich auf fünf wesentliche Planungsschritte verdichten lassen (Tiffert, 2019, S. 12).

- Analyse und Festlegung strategischer Ziele.
- Beschreibung der aktuellen Customer Journey
- Bewertung der aktuellen Customer Experience
- Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen
- Kontrollmessung der Customer Experience

Als bekanntes und probates Mittel, um die Customer Journey zu visualisieren und emotional greifbar zu machen, zeigt sich das „Customer Journey Mapping“ (CJM) (Kreienbrink, 2020, S. 1). Anhang 1 und 2 zeigen zwei Beispiele für CJM und verdeutlicht die transparente Wirkung und die gute Möglichkeit, die Touchpoints im Blick zu haben. Der Einsatz von spezieller Software kann das Mapping erleichtern (Razum, 2020, S. 19). Die Möglichkeiten, die Customer Journey so zu visualisieren, sind vielfältig und sollten für jedes Unternehmen und Umfeld passend gewählt werden. Häufig geht der Einsatz von CJM auch einher mit der Erstellung von Personas (Kreutzer, 2018b, S. 32; Özergin, 2018, S. 48-49) (siehe Anhang 3).

2.2 Konzept der integrierten Marketing-Kommunikationsplanung

Integrierte Marketing Kommunikation, im Englischen als „Integrated Marketing Communication“ (IMC) bekannt, ist, ähnlich der Customer Journey (siehe Abschnitt 2.1) kein neues Konzept per se (Dave Pickton, S. 3; Unknown, 2008, S. 2), jedoch hat sich auch hier die Aufmerksamkeit in den letzten zwei Jahrzehnten stark gesteigert (Hartley & Pickton, 1999, S. 100; Kitchen & Tourky, 2015, S. 1). Als Teil des Marketing Mix und der bekannten „4P“ (Product, Price, Placement/Distribution und Promotion) kann Kommunikationspolitik synonym für „Promotion“ verwendet werden (David Pickton & Broderick, 2005, S. 27) und umfasst neben der Planung und Ausgestaltung der Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens, auch deren Kontrolle und Abstimmung (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2013). Bereits im Jahr 1993 postuliert Shultz, dass der Integration der verschiedenen Elemente der Marketingkommunikation eine erhebliche Bedeutung zukommt. Dies aufgrund der gesteigerten technologischen Möglichkeiten, Fragmentierung der Medien und im Wandel der gesamten Informationsverarbeitung bei Kunden (Schultz, 1993, zitiert in (Hartley & Pickton, 1999, S. 11; Stockmann, 2008, S. 2). Durch die „Explosion“ der neuen Medien, die technologischen Möglichkeiten, die Globalisierung und nicht zuletzt die zunehmende Bedeutung sogenannter weicher Faktoren (intellektuelles Kapital, Führung, Kultur etc.) (Stockmann, 2008, S. 1) verändert sich das Verhalten von Konsumenten und beeinflusst wann, wo und wie Berührungspunkte mit Produkten und Unternehmen entstehen (Batra & Keller, 2016a, S. 1). Das „IMC Mix Model“ (Anhang 4) zeigt die Vielzahl der Möglichkeiten, die Unternehmen im Rahmen der IMC-Planung, Stand 2005, zur Verfügung standen und verdeutlicht einmal mehr den Bedarf einer integrierten (statt einer segregierten) Planung der Marketingkommunikation. Unternehmen stehen also eine Vielzahl von möglichen Instrumenten zur Verfügung, mit denen sie (mögliche) Kunden erreichen und beeinflussen können. Dabei ist jedoch zu beachten, dass Instrumente (Tools) der Marketingkommunikation bspw. Unterschiede in Reichweite, Eignung in der jeweiligen Phase der Customer Journey, Wahrnehmung etc. haben und in der heutigen Zeit keines alleine die gewünschte umfassende Wirkung hat, um den Kunden auf seiner gesamten Reise zu begleiten (Batra & Keller, 2016a). Die Definitionen für IMC sind verschieden, jedoch deckt die Version des „Journal of Integrated Marketing Communications“ viele Punkte anderer Definitionen ab bzw. integriert diese als:

“IMC is a strategic marketing process specifically designed to ensure that all messaging and communications strategies are unified across all channels and are centered around the customer. The IMC process emphasizes identifying and assessing customer prospects, tailoring messaging to customers and prospects that are both serviceable and profitable, and evaluating the success of these efforts to minimize waste and transform marketing from an expense into a profit-center.” (Batra & Keller, 2016a, S. 18).

Kitchen & Tourky (2015) beschreiben IMC als entscheidenden Faktor , welcher das Ergebnis der Marketingstrategie beeinflusst und Unternehmen darin unterstützt, Produkte, Dienstleistungen und Marken zu positionieren und national sowie international Zielmärkte zu erreichen (Hsu et al., 2009; Naik & Raman, 2003; Prasad & Sethi, 2009, zitiert in (Kitchen & Tourky, 2015, S. 1). Pickton (Dave Pickton) subsumiert die Anforderung an ein funktionierendes IMC unter den 4C, 4E und 4S (S.6).

Doch stößt IMC auch an Grenzen, bspw. wenn die Bedeutung von Marketingkommunikation im Unternehmen eher untergeordnet ist. Auch kulturelle Aspekte, Machtgefüge, Veränderungsresistenz oder einfach der Mangel eines gemeinsamen Verständnis von IMC können einem erfolgreichen integrierten Marketingkommunikationsansatz entgegenstehen (Ford & Honeycutt, 2015, S. 266; Unknown, 2008, S. 21).

2.3 Digitales Marketing: IMK und Customer Journey vereint

A totally integrated communications program accounts for all types of messages delivered by an organisation at every point where a stakeholder comes into contact with the company” (Moriarty 1994, zitiert in (Dave Pickton, S. 3)

Aus den beiden vorangehenden Abschnitten zu Customer Journey (CJ) und Integrierter Marketingkommunikation (IMK) wird nun deutlich, dass es mehrerer Marketingkommunikationsinstrumente bedarf, um den Kunden auf seiner Reise, aus seiner Sichtweise (Dave Pickton, S. 3), adäquat anzusprechen und zu lenken (Batra & Keller, 2016b, S. 3). Hierbei besteht die Gefahr auf jedem Schritt der Kundenreise, dass der Interessent abspringt und sich anderweitig orientiert. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass sich Unternehmen und Marketer genau überlegen müssen, welches Medium bzw. Instrument der Marketingkommunikation zu welchem Schritt auf der Reise des Kunden das geeignetste und erfolgversprechendste ist - aus der Sicht des Kunden wohlgemerkt. Dabei können Unternehmen bereits auf eine Vielzahl von Studien zur jeweiligen Wirkung zugreifen (bspw. zu Follow-Up Aktivitäten bei Smith, 2004; „Personal Selling Effectiveness“ bei Gatignon und Hansen, 1987; Wirkung von firm-generated social media mit TV Werbung E-Mail Marketing bei Kumar et. al, 2016 etc., zitiert in Batra & Keller, 2016b, S. 128). In Abbildung 2 sind Möglichkeiten aufgezeigt, wie in welcher Phase mit welchem Medium bzw. Marketingkommunikationsplattform welches Ziel verfolgt und erreicht werden kann. Es wird deutlich, dass nur ein integrierter und holistischer Ansatz den Anforderungen gerecht werden kann, bei dem die zentralen Elemente Sender, Nachricht (Message), Medium und Empfänger unter Berücksichtigung von Feedback Loops, Netzwerkeffekten orchestriert und integriert werden müssen, um das Potential der IMC zu nutzen (Dave Pickton).

3 Anwendungsteil

3.1 Methodische Vorgehensweise

Um auf dem Weg zu einem Konzept für eine digitale Marketingkommunikation den „roten Faden“ nicht zu verlieren, ist es sinnvoll, einer logischen Vorgehensweise zu folgen, die neben den Rahmenbedingungen wie Umwelt, Branche, Unternehmen und Markt auch das Geschäftsfeld (Kunden/Produkte) einer intensiven Analyse unterzieht und die Ergebnisse einfließen lässt (Tomczak, Kuß & Reinecke, 2014, S. 45). Daraus leiten sich die Unternehmensziele und die entsprechende Strategie ab (Schreyögg & Koch, 2015, S. 80). Die strategische Marketingplanung erfolgt analog, und nach Definition der Gestaltung der Marketingziele und -Strategie werden entsprechende Instrumente ausgewählt, deren Einsatz implementiert und deren Erfolg gemessen (Meffert, Burmann, Kirchgeorg & Eisenbeiß, 2019, S. 254). In diesem Zusammenhang werden ebenfalls die Ziele und Maßnahmen für das digitale Marketing definiert. Zur Durchführung dieses Prozesses zur Digitalen Marketingplanung bieten sich zahlreiche Instrumente an, welche die einzelnen Phasen begleiten können (vgl. auch „SOSTAC Framework“, Chaffey & Ellis- Chadwick, 2016, S. 189). Im Sinne des SOSTAC (Situation Analysis, Objectives, Strategy, Tactics, Actions, Control) soll im Folgenden kurz eine Analyse der Situation durchgeführt werden, bei der die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in Form einer kommunikationsbezogenen SWOT-Analyse (Chaffey & Ellis-Chadwick, 2016, S. 223) dargestellt werden. Denkbar wäre auch eine Analyse der 5-Forces nach Porter zur detaillieren Analyse der Marktkräfte oder eine „PESTLE“ Analyse, welche neben politischen, ökonomischen und sozialen auch die technologischen, rechtlichen und ökologischen Bedingungen analysiert (Özergin, 2018, S. 93). Das Ergebnis wird durch die bereits verfügbaren Leitplanken für die weitere Planung ergänzt; Ziele definiert (Objectives), die Strategie definiert (Strategy) und geeignete Instrumente des digitalen Marketings selektiert (Tactics), der entsprechenden Phase der Customer Journey (vgl. 2.1) zugeordnet (Actions) und durch entsprechende Ziele und Metriken zur Erfolgsmessung aufgezeigt werden (Control). Zwei Schwerpunktinstrumente werden dazu noch eingehender beschrieben.

3.2 Situationsanalyse: SWOT Analyse

Anhand der (kommunikationsbezogenen) SWOT Analyse werden Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von DBCG erfasst und mögliche Strategien aufgezeigt (Chaffey & Ellis-Chadwick, 2016, S. 223). Aus der SWOT-Analyse in Bezug auf das Unternehmen DBCG geht hervor, dass BCG/DBCG aus einer Position der Stärke agieren kann und bereits zum Launch auf einer Vielzahl von Erfolgsfaktoren Zugriff hat. So kann, als eine erste Strategie, eine mögliche Fokussierung auf eine „Attacking“ Strategie abgeleitet werden, welche durch eine Strategie der „Verteidigung“ unterstützt wird, aber ebenfalls Elemente von „Stärken aufbauen“ enthält, wie bspw. den forcierten Auf- und Ausbau von Wissen und Fähigkeit. In 3.4. wird auf die Strategie noch näher eingegangen.

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Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Digital Marketing-Kommunikationsplan. Integrierter Marketing-Kommunikationsplan und Online Medien
Hochschule
SRH Fernhochschule
Veranstaltung
Digitales Marketing & Social Media
Note
1.3
Autor
Jahr
2020
Seiten
35
Katalognummer
V961674
ISBN (eBook)
9783346311078
ISBN (Buch)
9783346311085
Sprache
Deutsch
Schlagworte
digital, marketing-kommunikationsplan, fokus, integrierter, online, medien
Arbeit zitieren
Florian Schmitt (Autor:in), 2020, Digital Marketing-Kommunikationsplan. Integrierter Marketing-Kommunikationsplan und Online Medien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/961674

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