Sedimentologie

I INHALTSVERZEICHNIS

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 ORGANISATION
2.1 Organisation als institutionelles Gebilde
2.2 Organisation als unternehmerische Tätigkeit
2.3 Notwendigkeit von Organisation
2.3.1 Koordination
2.3.2 Motivation

3 ENTSTEHUNG VON MÄRKTEN UND HIERARCHIEN
3.1 Transaktionskostenansatz
3.2 Transaktionskosten und Entscheidungen
3.3 Transaktionstypen
3.4 Umweltveränderungenbeeinflussen Transaktionskosten

4 FORMEN DER ORGANISATION VON ÖKONOMISCHEN AKTIVITÄTEN
4.1 Markt
4.2 Hierarchie
4.3 Netzwerk

5 DAS MODULARISIERUNGSKONZEPT VON UNTERNEHMENSORGANISATION
5.1 Neue Wettbewerbs- und Kundensituation
5.2 Autonome Einheiten statt grobflächige Hierarchieorganisation
5.3 Selbstorganisierung von Unternehmensabläufen und -Prozessen

6 ONLINE-GESCHÄFTSMODELLE
6.1 Plattform und Software als Basis digitaler Geschäftsmodelle
6.2 Geschäftsmodellarchitekturen
6.3 Verschiedene Geschäftsmodelltypen im digitalen Bereich
6.3.1 User- und Internet-zentriertes-Modell
6.3.2 Software-as-a-Service-Modell
6.3.3 Affiliate-Model
6.3.4 Open-API-Modell

7 API-ÖKONOMIEN
7.1 Aufbau eines Kompetenznetzwerks durch APIs
7.2 Die API-Ökonomie am Beispiel von Uber
7.2.1 Ubers API-Anwendungen von externen Anbietern
7.2.2 UbersAPI-Anwendungenfür externe Geschäftsmodelle
7.3 Koordination einer API-Ökonomie durch Achitekturmuster
7.4 Microservices als Modularisierungskonzept von digitalen Geschäftsmodellen
7.4.1 Modularität
7.4.2 Redundanz und Ersetzbarkeit
7.4.3 Unabhängige Skalierung
7.5 Organisatorische Auswirkungen non Microservices am Beispiel von Spotify
7.5.1 Agile Unternehmenskultur
7.5.2 Teamkoordination und -Strukturierung
7.5.3 Übergreifende Arbeitsweise innerhalb der Softwarearchitektur
7.6 Einfluss non Microservices auf die Organisation

8 FAZIT

III LITERATURVERZEICHNIS

IV ERKLÄRUNG ZUR EIGENSTÄNDIGKEIT

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: TAK innerhalb der fünf Schritte des Entscheidungsprozesses

Abbildung 2: Markt, Netzwerk und Hierarchie zur Organisation von ÖKONOMISCHEN AKTIVITÄTEN

Abbildung 3: Digitales Geschäftsmodell

Abbildung 4: Zweiseitiges Digitales Geschäftsmodell

Abbildung 5: Vernetzte Geschäftsmodellarchitektur

Abbildung 6: API-Ökonomie - Das Unternehmen im Zentrum eines Kompetenzmarktes

Abbildung 7: Funktionen innerhalb der App von Uber

Abbildung 8: Vernetzung von externen Plattformen durch Plug-Ins von Uber

Abbildung 9: API-Ökonomie von Uber

Abbildung 10: Funktionen auf einer Produkt-Detailseite bei Amazon

Abbildung 11: Koordination einer Softwarearchitekturdurch Microservices

Abbildung 12: Ausfall des Systems durch Verknüpfung der Microservices

Abbildung 13: Zeitversetzte Entwicklung von Funktionen durch MONOLITHISCHE SOFTWARESYSTEME

Abbildung 14: Zeitgleiche Entwicklung von Microservices durch autonome Teams

Abbildung 15: Einteilung der Teams in Stämme mit abteilungsübergreifenden Abschnitten

Abbildung 16: Autonomes und übergreifendes Vorgehen der Teams in der Softwarearchitektur

1 Einleitung

Die traditionelle Ökonomie charakterisiert ein Unternehmen als abgegrenztes institutio­nelles Gebilde mit physischen Standortstrukturen und festen Vertragsbeziehungen zwi­schen dessen Mitgliedern, in welche sämtliche erforderliche Betriebsmittel und Informa­tionen eingebettet sind. Heute findet dieses Modell der Unternehmung in weiten Teilen der neuen Institutionenökonomik sowie in der Unternehmens- und Wirtschaftswelt keine Anwendung mehr. Zahlreiche Unternehmen sehen sich einem ständigen Wandel bezüg­lich Wettbewerb, Technologien, Wertevorstellungen und Kundenansprüchen ausgesetzt. Diese Entwicklungen scheinen mit der Digitalisierung und dem technologischen Fort­schritt in Verbindung gebracht werden zu können.¹ Die elektronische weltweite Vernet­zung befindet sich heute in einem stark ausgeprägten Zustand und schreitet gleicherma­ßen in der Unternehmenswelt voran. Der Einstieg in die Informationsgesellschaft zieht nicht nur die Entstehung neuer Märkte, Absatzkanäle und Leistungen nach sich, zuneh­mend ändern sich auch die Wertschöpfungsketten, die Geschäftsabwicklung und die or- ganisationalen Strukturen innerhalb der Geschäftsmodelle traditioneller Unternehmen.² Demnach fungieren digitale und internetbasierte Technologien als Treiber dieses Um­bruchs der Unternehmen, indem sie neue Anwendungsmöglichkeiten für die Entwick­lung innovativer digitaler Geschäftsmodelle erzeugen.³ Zahlreiche traditionelle Unter­nehmen, welche keine adäquate Antwort auf die Frage nach der digitalen Transformation geben können, verlieren ihre Existenzberechtigung und werden von digitalen Unterneh­men ersetzt, deren Geschäftsmodelle eine höhere Überlebenschance im digitalen Zeital­ter vorweisen.⁴ Doch was zeichnet solche Unternehmen und deren Geschäftsmodell aus, um effektiv, effizient und erfolgreich agieren zu können? Die Umweltveränderungen der Unternehmenswelt veranlassen Unternehmer und Manager dazu Informationsmangel, Unvorhersehbares und Ungenauigkeit stets in das organisatorische Handeln und in die Entscheidungsfindung bezüglich der Unternehmensprozesse miteinzubeziehen. In einem solchen Umfeld, in dem Planung, Entscheidungsfindung sowie Kenntnisse über Kunden und Konkurrenten derartigen Schwankungen unterliegen und der Innovations- und Leis­tungsdruck der Unternehmen rapide zunimmt, hat sich die strategische Planung und die Organisation von Unternehmen und ökonomischen Aktivitäten grundlegend verändert.⁵ Die Geschäftsmodelle von Online-Unternehmen basieren auf digitalen Technologien und Plattformen,⁶ bei denen strenge Hierarchien und Handlungszuweisungen von einer modularen Aufteilung der Organisation ersetzt werden und in der autonome und flexible Teams kompetenzspezifischen Funktionen nachgehen und Netzwerkorganisationen auf­bauen.⁷ Trotz der hohen Unsicherheit und den unvorhersehbaren Situationen gelingt On­line-Unternehmen somit eine agile Koordination aller ökonomischen Aktivitäten in ver­schiedene Richtungen.⁸ Diese Bachelor-Arbeit befasst sich mit dem Aufbau und dem Modularisierungskonzept von Online-Unternehmen und digitalen Geschäftsmodellen und geht detailliert der Fragestellung nach, aus welchen Gründen die traditionellen Grundsätze der Organisation von ökonomischen Aktivitäten und Unternehmen im digi­talen Bereich keine Anwendung finden und weshalb die autonom-koordinierte und mo­dulare Organisation bei Online-Geschäftsmodellen von Vorteil ist. Das zweite Kapitel beschäftigt sich zunächst mit der traditionellen Organisation. Während Organisation de­finiert und ihre grundsätzlichen Annahmen erläutert werden, befasst sich dieser Ab­schnitt außerdem mit der Notwendigkeit organisatorischen Handelns in Unternehmen. Darauf aufbauend vermittelt das dritte Kapitel unter Betrachtung des Transaktionskos­tenansatzes, weshalb Unternehmen Hierarchien bilden und warum Märkte entstehen. Ka­pitel 4 stellt Märkte, Hierarchien und Netzwerke als Organisationsformen von ökonomi­schen Aktivitäten vor und setzt diese miteinander in Beziehung. Mithilfe des fünften Kapitels wird das Modularisierungskonzept von Organisationen erneut aufgegriffen und in den darauffolgenden Kapiteln 6 und 7 detailliert ausgeführt und angewendet. Hierzu wird, nachdem zunächst ein grundlegendes Verständnis von Online-Geschäftsmodellen geschaffen wird, anhand von konkreten Beispielen der Online-Unternehmen Uber und Spotify die Organisation digitaler Geschäftsmodelle veranschaulicht und erläutert. Ab­schließend greift das Fazit die essenziellen Aspekte der Arbeit auf, um die ausgehende Fragestellung, weshalb traditionelle Organisation im digitalen Bereich von autonom-ko- ordinierter Organisation abgelöst wird, zu beantworten.

2 Organisation

Jeden Tag wird der Mensch mit Organisation konfrontiert. Während der Ausbildung, im Beruf, in der Freizeit oder innerhalb der Gesellschaft findet sich der Mensch als Bestand­teil einer Organisation wieder und ist als Individuum innerhalb eines Systems den Mög­lichkeiten und Pflichten einer solchen Organisation ausgesetzt. Dies gilt besonders für die in der Wirtschaft tätigen Akteure.⁹ „Organisation steht für den Prozess des Organisierens, durch den fortlaufende unabhängige Handlungen zuvernünftigenFolgen zusammenge­fügt werden, so dass vernünftige Ergebnisse erzielt werden.“¹⁰ Die Definition des Orga­nisationsbegriffs lässt sich anhand der Biologie und des menschlichen Körpers veran­schaulichen. Jedes Organ hat eine autonome, spezielle Aufgabe, aber gleichzeitig halten alle Instanzen gemeinsam den Körper als Ganzes am Leben.¹¹ Wird dieses Konzept in einen wirtschaftlichen und ökonomischen Kontext dargestellt, so kann ein Unternehmen ganzheitlich als Organisation gesehen werden, oder als System, welches organisiert wird.¹² Worin der Unterschied besteht, wird im Folgenden erklärt.

2.1 Organisation als institutionelles Gebilde

Was unterscheidet beispielsweise eine willkürlich gebildete Menschenmenge vor einem Einkaufszentrum von einem Fußballverein als Organisation? Eine Organisation kann auch als Gesamtheit zielgerichteter sozialer Systeme verstanden werden. Ein Unterneh­men als Sozialsystem, welches das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgt, kann folglich als Organisation gesehen werden.¹³ Die Organisation stellt ein Regelwerk innerhalb eines arbeitsteiligen Systems dar. Durch Arbeitsteilung wird eine Aufgabe, zum Beispiel das Bereitstellen einer Leistung oder eines Produktes, bewältigt, bei welcher durch weitge­hend funktionale Zuweisung der Akteure und dem Bilden von Hierarchien das Miteinan­der geregelt ist. Jeder Schritt der Handlungen ist dabei aufeinander abgestimmt und ziel­orientiert ausgerichtet.¹⁴

2.2 Organisation als unternehmerische Tätigkeit

Innerhalb einer Unternehmung bedeutet Organisation als einzelne Tätigkeit das planmä­ßige Ordnen und Aufbauen sowie das Zusammenschließen zur Durchsetzung bestimmter Ziele.¹⁵ Im Mittelpunkt eines gewinnorientierten Unternehmens steht die Unternehmens­führung, welche die Aufgabe hat, den Prozess der Leistungserstellung so auszurichten und zu kontrollieren, dass die Ziele des Unternehmens möglichst maximal erreicht wer­den. Dabei ist das Führen eines Unternehmens ein ganzheitlicher Prozess, welcher fol­gende Schritte beinhaltet: Die zielorientierte Planung, das Entscheiden für die optimale Alternative, die Ausführung und abschließend die Kontrolle. Das Organisieren spielt im Bereich der Ausführung eine zentrale Rolle, da es für eine effiziente Durchsetzung der festgelegten Maßnahmen sorgt und die anfallenden Teilaufgaben den zuständigen Abtei­lungen zuweist.¹⁶ Untemehmensorganisation umfasst beispielsweise generelle Regelun­gen zur Materialprüfung, Reklamations- und Zahlungskontrolle sowie Einzelfallentschei­dungen mit größerer Bedeutung wie Untemehmensfusionen oder der Standortwahl.¹⁷ An­ders als andere betriebliche Entscheidungen hat das Organisieren eine strukturierende Wirkung und schafft eine Ordnung, auch über Einzelfallentscheidungen hinaus.¹⁸ Der nächste Abschnitt behandelt, weshalb es notwendig ist, ein Unternehmen zu organisieren.

2.3 Notwendigkeit von Organisation

Die ersten Management- und Organisationsleitfäden tauchten in Deutschland bereits im Jahr 1870 während der Industrialisierung auf. Als Reaktion auf die Wirtschaftskrise und die allgemeine Ineffizienz der Arbeiter in den Fabriken wurde die einfache Buchhaltung und das Anlegen von Karteien über Kunden, Kalkulationen, Materialien und Verbrauch eingeführt. Im Jahr 1916 verlieh der französische Ingenieur Henri Fayol der Manage­mentlehre und Organisation eine fortgeschrittene Systematik, indem er die Prinzipien der Arbeitsteilung, der Autorität, der Zentralisierung sowie der hierarchischen Unterteilung und Leitung einer Organisation formulierte.¹⁹ Dem Shareholder-Ansatz zufolge besteht das oberste Ziel beim Aufbau eines Unternehmens in der langfristigen Gewinnmaximie­rung. Das Umsetzen und Erreichen jener und die damit verbundenen Maßnahmen setzt menschliches Handeln in der Unternehmung voraus.²⁰ Dazu hat sich ein wirtschaftstheo­retisches Modell eines idealen, einzig nach wirtschaftlichen Aspekten handelnden und denkenden Menschen herausgebildet, dem Homo Oeconomicus. Nach diesem Modell strebtjedes Individuum nach maximalem Eigennützen und betrachtet ausschließlich öko­nomische Ziele. Besonders durch Eigenschaften wie rationalem Verhalten und Denken, dem gesamten Know-How seiner Entscheidungsmöglichkeiten und der vollständigen In­formation über die Märkte und Eigenschaften sämtlicher Güter zeichnet sich der Homo Oeconomicus aus.²¹ Allerdings ist dies auf der Ausführungsebene oft anders ist.²² In der Ökonomik wird auch von „Mängeln im Prozess des Wirtschaftens“²³ gesprochen.

2.3.1 Koordination

In Unternehmen wird also von einem zielorientierten Handeln seitens der eingebetteten Akteure ausgegangen. Der Mensch ist jedoch mit seinen Fähigkeiten und emotionalen Bestrebungen nicht vollkommen genug, um unbeirrt das ökonomische Prinzip zu befol­gen. Tatsächlich existiert eine Dysbalance zwischen einwandfreier Planung und unzu­reichender Ausführung, welche sich bei steigender Unternehmensgröße immer weiter vergrößert. Grund hierfür sind das Nicht-Wissen (Informationsmangel) und das Nicht­Wollen (Motivationsmangel) der Akteure in dem Unternehmen. Dies bedeutet also, je größer die Anzahl der Personen, welche an der betrieblichen Leistungserstellung beteiligt sind, ist, umso höher ist das Risiko, dass einzelne Beteiligte ihre Aufgaben nicht in vollem Maße verstehen oder kennen.²⁴ Um dieses Problem zu lösen muss koordiniert werden. Somit werden die Mitarbeiter und deren Teilaufgaben auf die Gesamtaufgabe und das übergeordnete Ziel abgestimmt. Parallel bilden sich durch das Verhalten der Mitarbeiter soziale Strukturen und Normen, die indirekt zur Koordination der Aufgaben beitragen.²⁵

2.3.2 Motivation

Jeder an betrieblichen Prozessen partizipierende Mitarbeiter verfolgt individuelle Motive, welche seine Handlungen bestimmen. Somit existieren für die Mitarbeiter eines Unter­nehmens verschiedenste Anreize, um motiviert die auferlegten Aufgaben zu erfüllen.²⁶ In einer Einmannuntemehmung hängt das Ergebnis des Betriebes ausschließlich vom Ein­zelunternehmer selbst ab, weshalb er selbstverständlich mit höchstem Bestreben das öko­nomische Prinzip versucht einzuhalten und motiviert zu arbeiten. In großen und global agierenden Unternehmen wächst das Motivationsdilemma, da dort nur die Eigenkapital­geber und direkte Führungspositionen am Erfolg partizipieren. Die Anreize für die An­gestellten, die sie dazu veranlassen, so viel Energie wie möglich in die Bewältigung ihrer Aufgaben und Ziele einzusetzen, schwindet. Ebenjene Personen mit ungenügendem Wil­len müssen durch bestimmte Anreize wie Gehaltszahlungen, Sicherheit oder Entfaltungs­möglichkeiten motiviert werden. Durch Koordination und Motivation muss es der Unter­nehmensführung gelingen, die soeben beschriebene Dysbalance auszugleichen, um eine Effizienzsteigerung erzielen zu können. Es geht also vor allem um das Minimieren der Effizienzverluste durch das Aufstellen von dauerhaften und formalen Regeln. Somit hat organisatorisches Handeln die Aufgaben, eine Ordnung der arbeitsteiligen Prozesse zu schaffen und durch das Regeln der Routinearbeiten die Unternehmensleitung zu entlas­ten.²⁷ Nachdem dieses Kapitel die Grundgedanken der Organisation und des organisato­rischen Handelns näher beleuchtet hat, beschäftigt sich das folgende Kapitel 3, unter Zu­hilfenahme des Transaktionskostenansatzes, damit, weshalb Unternehmen überhaupt ökonomische Aktivitäten in Hierarchien einbetten und wie Märkte entstehen. Um ein Verständnis darüber zu vermitteln, welche organisationalen Strukturen im Kontext von digitalen Geschäftsmodellen relevant und irrelevant sind, widmet sich das dritte Kapitel der Einführung in diese Unterteilung der ökonomischen Aktivitäten und Transaktionen.

3 Entstehung von Märkten und Hierarchien

Durch das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage entstehen Märkte, wobei diese durch potenzielle Tauschbeziehungen belebt werden. Tauschmittel wie Geld treffen auf Tauschobjekte, welche in der Regel Güter sind.²⁸ Wenn mehrere Teilnehmer auf einem Markt dieselben Güter oder Leistungen für Nachfrager anbieten, entsteht das zentrale Ge­staltungselement der Marktwirtschaft: Der Wettbewerb. Er ist der Antrieb für technischen Fortschritt, neue qualitative Produkte und das Streben nach kostengünstiger Produktion seitens der Unternehmen.²⁹ Doch wenn Märkte und Preise die Nachfrage mit Gütern und Leistungen bedienen, lässt sich die Existenz von Unternehmen und deren Hierarchien in der Wirtschaftswelt nicht begründen. Tatsächlich bietet eine Sekretärin ihre Leistungen auch nicht selbst über den Markt mittels Kaufverträgen an, sondern unterstellt sich aus freiem Willen einer Hierarchie in einem Unternehmen.³⁰ Dieses Kapitel stellt den Zusam­menhang zwischen dem System des Marktes und der Entstehung von Hierarchien dar und geht der Frage nach, weshalb das Wirtschaftsgeschehen nicht ausschließlich auf den Märkten stattfmdet.

3.1 Transaktionskostenansatz

Alles wirtschaftliche Handeln dreht sich um die Durchführung von Transaktionen. Jede (physische) Übertragung von Leistungen und Gütern über eine technisch trennbare Schnittstelle kann als Transaktion gesehen werden, wobei diese Übergabe innerhalb eines Unternehmens oder über den Markt stattfinden kann. Eine Tätigkeitsphase wird von der nächsten abgelöst.³¹ Beabsichtigt ein Unternehmen Holzmöbel zu bauen und zu verkau­fen, werden Modelle entwickelt, Materialien wie Holz oder Schrauben eingekauft, Band­straßen eingerichtet, Mitarbeiter eingestellt und die Möbel schließlich produziert und aus­geliefert. Ein Unternehmer sammelt und bündelt Informationen und handelt Verträge aus. All diese notwendigen ökonomischen Transaktionen verursachen Kosten, welche als Transaktionenkosten oder auch TAK bezeichnet werden.³² Hierbei handelt es sich um Kosten der Arbeitsteilung, bei welcher der Zwang zur Übertragung von Leistungen und Produkten auf andere, im Unternehmen und auch im Markt, entsteht.³³ Um TAK gering zu halten, werden Leistungen und Tätigkeiten dem Markt entnommen und einer Hierar­chie unterstellt. Ein Unternehmer spart Kosten, indem er die eingangs beschriebene Sek­retärin seiner Position unterstellt und sie für sich arbeiten lässt. Wenn er beijeder anfal­lenden Arbeit einzelne Leistungen am Markt selektiert und Preise vergleicht, steigen nicht nur seine Kosten, sondern ebenfalls der Zeitaufwand.³⁴ Mithilfe des TAK-Ansatzes lässt sich des Weiteren erklären, weshalb Unternehmen nicht unendlich wachsen können und wie sich neue Unternehmen bilden. Mit zunehmender Betriebsgröße werden immer mehr Informationen verarbeitet, Mitarbeiter koordiniert und Entscheidungen getroffen. Ratio­nal betrachtet dehnt sich ein Unternehmen und dessen Hierarchie solange aus, bis die zusätzlichen Kosten für innerbetriebliche Transaktionen höher sind alsjene Kosten, wel­che entstehen, wenn dieselben Transaktionen über den Markt eingekauft werden würden. Ab diesem Punkt ist die optimale Unternehmensgröße überschritten.³⁵

3.2 Transaktionskosten und Entscheidungen

Jede Transaktion geschieht durch den Aufbau einer zumindest kurzfristigen technischen und rechtlichen Beziehung zwischen zwei Systemen beziehungsweise Unternehmen. Beim Leistungsaustausch gibt es den Auftraggeber (Principal), der etwas nachfragt, und den Auftragnehmer (Agent), welcher dies anbietet. Im Prozess des Leistungsaustauschs finden Entscheidungen und Handlungen statt, welche ebenfalls als Transaktionen be­zeichnet werden können. Im Zuge dessen entstehen in den Phasen des konkreten Aus- tauschs von Informationen und Informationsgütem Transaktionskosten.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: TAK innerhalb der funfSchritte des Entscheidungsprozesses (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoffmeister 2017, S. 313)

Die Abbildung 1 zeigt den Entscheidungsprozess, welcher in die fünf Schritte der Anbah­nung, der Vereinbarung, des Kaufabschlusses und der Abwicklung und Kontrolle geglie­dert ist. Dies soll veranschaulichen, dass einige der TAK innerhalb des Entscheidungs­prozesses, wie Such- oder Verhandlungskosten im Anbahnungsschritt, teilweise auch nicht-monetärer Art sind. Verdeutlichen lässt sich dies anhand eines Beispiels: Eine Frau möchte ein Hochzeitskleid in einem Geschäft am anderen Ende der Stadt kaufen. Sie muss einen längeren Weg dorthin mit dem Auto zurücklegen, wobei Kosten für Benzin anfallen. Im Geschäft angekommen, muss die Frau zunächst ein passendes Kleid in der richtigen Größe aussuchen, es anprobieren und bewerten, ob das Kleid den gewünschten Zweck erfüllt. Außerdem muss sie sich sicher sein, dass dasselbe Kleid in einem anderen Geschäft nicht kostengünstiger verfügbar ist. Vielleicht entstehen zusätzliche Kosten für die Anpassung des Kleids durch Schneiderarbeiten und Stoffänderungen. Dabei ist es wiederum nicht relevant, ob das Geschäft diese Leistung in Rechnung stellt, oder nicht. Nach dem Kauf muss die Frau auf eine möglichst gute Qualität des Kleids vertrauen. Im Fall einer mangelhaften oder falschen Verarbeitung muss sie darauf vertrauen, dass eine kostenlose Änderung oder ein Umtausch der Ware und damit eine Geldrückgabe möglich sind. Unternehmen, die sich zwischen Principal und Agent, also Angebot und Nachfrage ansiedeln, müssen die TAK so verändern, dass sie somit eine Existenzberechtigung ha­ben. Durch Leistungen für die Akteure können Unternehmen die TAK verringern und somit einen Nutzen generieren. Beispielsweise reduziert ein Preisvergleichsportal die Such- und Anbahnungskosten für eine spezifische Przwczpa/gruppe.37

3.3 Transaktionstypen

Bei manchen Produkten und Dienstleistungen entstehen besonders hohe Kosten nach der Transaktion, weshalb eine Bewertung der Leistung durch den Principal nicht möglich ist. Einen Maler und dessen Arbeitsleistung kann schließlich nicht beurteilt werden, bevor dieser seine Arbeit nicht beendet hat. Anders ist es zum Beispiel bei dem Kauf eines Autos. Vor dem tatsächlichen Abschluss des Kaufvertrags kann der Interessent das Auto anfassen, den Motorraum anschauen und eine Probefahrt machen. Er erhält eine kom­plette Einsicht und Informationen über das Produkt und dessen Qualität. Alle Kriterien können vor der Transaktion verifiziert werden, wodurch die TAK geringer sind. Bei Ge­schäften wie dem Häuserkauf ist es wiederum möglich, dass die höchsten Kosten wäh­rend des Kaufabschlusses anfallen, da in diesem Prozess unter hoher Unsicherheit viele Bedingungen und Rechte verhandelt werden müssen. Indem sich die Anbieter (Agents) um diese Transaktionen platzieren, schaffen sie wie bereits erwähnt einen effektiven Nut­zen und es kommt zur Wertschöpfung, indem sie die Kosten für alle Nachfrager (Princi­pals) senken oder auch die Kosten zwischen den Principals möglichst gleichverteilen. Beispielsweise wie ein Notar, welcher beim Immobilienkauf die hohen Unsicherheitskos­ten und Interessenskonflikte des Käufers und des Verkäufers aufzuheben versucht. Ob TAK überhaupt vorhanden, hoch oder niedrig sind, beeinflussen äußere Faktoren und Veränderungen.38

3.4 Umweltveränderungen beeinflussen Transaktionskosten

Der Erfolg eines Geschäftsmodells, digital oder nicht, ist abhängig davon, in welchem Maße die Transaktionskosten gesenkt oder auch ausgeglichen werden können. Jede Um­weltveränderung undjeder Fortschritt haben einen Einfluss auf Transaktionen und deren Kosten. Äußere Faktoren wie Unsicherheit, begünstigt durch das Verhalten der Koopera­tionspartner, die Häufigkeit und die Spezifität der Transaktionen beeinflussen die TAK. Im Zuge des technischen Fortschritts durch die Digitalisierung verändert die internetba­sierte und digitale Technologie viele traditionelle Geschäftsmodellierungen und macht ganze Wertschöpfungsketten überflüssig, da durch digitale Technologien Transaktionen neugestaltet werden können. Es werden mittlerweile Transaktionen ermöglicht, die ohne die Technologie überhaupt nicht erfass- und messbar wären. Zahlreiche Unternehmen, deren Geschäftsmodelle vor dem Internetzeitalter entwickelt wurden, verlieren ihre Exis­tenzbegründung und ihren Nutzen. Zum Beispiel wurde das Geschäftsmodell von Taxi­unternehmen durch die App von MyTaxi weitestgehend überflüssig, dajeder Kunde, der ein Taxi benötigt, nur noch über die App orderte. Es kam zur disruptiven Innovation. In Bezug auf jedes Geschäftsmodell muss überprüft werden, ob und vor allem wie Wert geschaffen werden kann. Idealerweise reduziert ein Geschäftsmodell die TAK für alle Nachfrager. Da Technologien und somit die Digitalisierung Kosten beeinflussen und ver­ändern, besteht für digitale Geschäftsmodelle ein erhöhtes Potenzial. Viele traditionelle Modelle, welche zuvor Transaktionskosten gesenkt haben und deshalb eine Wertschöp­fung erzeugen konnten, verschwinden plötzlich vom Markt und werden durch effizientere und transaktionskostensparende digitale Geschäftsmodelle abgelöst.³⁷ Durch diese Um­weltveränderungen verändern sich außerdem die sogenannten institutionellen Arrange­ments, in denen die Transaktionen getätigt werden.³⁸ Das folgende Kapitel beschreibt die verschiedenen Arrangements und deren Charakteristika.

4 Formen der Organisation von ökonomischen Aktivitäten

Laut den Annahmen der neuen Institutionenökonomik ist die Existenz von Unternehmun­gen nicht nur auf Transaktionskosten zurückzuführen. In der Realität könne nicht aus­schließlich von positiven Transaktionskosten ausgegangen werden. Der Fortschritt in In­formationswissenschaft und Technologie sorge nicht dafür, dass Unternehmer und Ma­nager unbeirrt rational und allwissen sind. Außer der Annahme über positive TAK müss­ten ebenfalls Faktoren wie unvollständige Information und Voraussicht sowie einge­schränkte Rationalität und opportunistisches Verhalten miteinbezogen werden. In diesem Umfeld versuchen Unternehmer transaktionskostensparend zu agieren und den genannten Problemen vorzubeugen. Die neue Institutionenökonomik sieht die Bildung institutionel­ler Konstrukte als Lösung hierfür. Aufgrund dessen haben sich im Laufe der Zeit viele unterschiedliche institutionelle Arrangements entwickelt. Nur durch die Bildung solcher Institutionen können Transaktionen und Entscheidungen möglich gemacht werden, wäh­rend gleichzeitig dem Informationsmangel und der eingeschränkten Rationalität entge­gengewirkt wird.³⁹ Im Folgenden werden die Formen der institutionellen Organisation erläutert und miteinander in Beziehung gesetzt.

4.1 Markt

Die Entscheidung zwischen Selbstherstellung und Fremdbezug, auch Make or Buy Ent­scheidung genannt, ist der zentrale Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns einer Un­ternehmung. Der TAK-Ansatz plädiert für den Fremdbezug über den Markt, welcher of­fensichtlich einige Vorteile mit sich bringt. Es existiert schließlich kein Unternehmen, das ausschließlich alles eigenständig produziert, selbst wenn es nur die Büroausstattung oder die Firmenstifte sind. Die einzelnen Marktpartner bedienen die anonyme breite Masse des Marktes und können sich dadurch auf einzelne Produkte und Dienstleistungen spezialisieren und haben deshalb eine erhöhte Kompetenz in diesem Bereich. Gleichzeitig unterliegen diese externen Partner einem hohen Wettbewerbsdruck durch die Konkur­renz, wodurch ein Wettrüsten um die beste Qualität zum niedrigsten Preis entsteht. Nach­fragende Unternehmen können hier leicht das für sie beste Angebot selektieren und ein­kaufen. Allerdings kann es bei Transaktionen über den Markt zu hohen Marktbenutzungs­kosten (TAK) kommen. Dies sei laut der neuen Institutionenökonomik der Fall, falls hochspezifische Transaktionen wiederholt abgewickelt werden. Da möglicherweise nur ein einziger externer Partner diese spezielle Leistung anbietet, kommt es potentiell zu einem Kontrollverlust und erhöhter Abhängigkeit. Aufgrund dessen und des unterschied­lichen Informationsstandes besteht die erhöhte Wahrscheinlichkeit für opportunistisches Handeln und das Ausnutzen der Vertragspartner. Ein Beispiel: Der Hersteller der Holz­möbel (aus Kapitel 3.1) benötigt für seine Produkte ein spezielles und seltenes Holz, wel­ches von ausschließlich einem Hersteller über den Markt angeboten wird. Somit entsteht eine Abhängigkeit bezüglich der Vertragspartner, da der Möbelhersteller nicht unter al­ternativen Angeboten selektieren kann. Wiederholt muss er diese Transaktion mit dem­selben Marktpartner durchführen. Um einen höheren Gewinn zu erwirtschaften, kann der Zulieferer auch mindere Qualität zu sehr hohen Preisen anbieten. In dieser Situation könnte eine vertikale Integration der Marktpartner gerechtfertigt sein, was schließlich dazu führt, dass ein Unternehmen seinen Marktpartner aufkauft. Lohnend ist eine verti­kale Integration, wenn der Markt seine Funktion durch die Spezifität der Transaktion nicht gut genug erfüllt und die Kosten zu hoch sind. Der Möbelhersteller würde noch das Holz selbst beschaffen und verarbeiten, jedoch nicht seine Maschinen und Computer selbst bauen und programmieren, da diese Prozesse nicht seiner ursprünglichen Kompe­tenz entsprechen und es dafür externe Märkte gibt. Die Kernkompetenz eines Unterneh­mens ist ein essenzieller Faktor bei der strategischen Entscheidung bezüglich der institu­tionellen Grenzen des Geschäftsmodells.42 Dieser Gedanke wird auch im Kapitel 4.3 zum Netzwerk aufgegriffen und näher ausgeführt. Um dies einzuleiten, greift das folgende Kapitel 4.2 zunächst die Organisation durch die Hierarchie in Bezug auf verschiedene Bestandteile der Wertschöpfungskette auf.

4.2 Hierarchie

Als Hierarchie wird im Allgemeinen die Struktur von unter- und übergeordneten Stellen innerhalb der Unternehmensorganisation verstanden. Eine Stelle ist die kleinste aller or­ganisatorischen Einheiten, der eine Aufgabe zugeteilt werden kann. Eine hierarchische Beziehung kennzeichnet sich dadurch, dass eine übergeordnete Stelle (Instanz) eine Lei­tungsbefugnis gegenüber einer oder mehreren untergeordneten Stellen (ausführende Stel­len) hat. Konkret in der Praxis sind führende Instanzen häufig mit einer Führungskraft besetzt. Im Kontext dieses Kapitels bezieht sich die Hierarchie für die Organisation von ökonomischen Aktivitäten allerdings auf eine Extremform der organisationalen Einbin­dung der verschiedenen Bestandteilen der Wertschöpfungskette.⁴⁰ Wie in Kapitel 3 be­reits erklärt, werden manche Transaktionen beziehungsweise Aktivitäten dem Markt ent­nommen und einer Hierarchie unterstellt, um Kosten zu sparen. Darüber hinaus kann die Vereinigung den nötigen Schutz bieten, wenn Sach- und Humankapital immer mehr für dieselbe Transaktion spezialisiert werden.⁴¹ Um die Institution des Unternehmens als sol­ches abzugrenzen, werden Verträge verwendet. Der Arbeitsvertrag festigt die Beziehung zwischen den internen Akteuren (Arbeitnehmer und Arbeitgeber), während der Kaufver­trag eine Verbindung zwischen externen Partnern (Lieferanten und Kunden) mit dem Un­ternehmen darstellt. Durch die Gegenüberstellung von Arbeits- und Kaufvertrag lässt sich also deutlich machen, wer innerhalb und wer außerhalb der Grenzen der Unternehmens­struktur steht. Laut der Ökonomik kann ein Unternehmen als ein Herrschaftssystem, wel­ches aus verknüpften Vertragsbeziehungen besteht, verstanden werden. Als Resultat des­sen ist das Bilden einer Hierarchie der zentrale Unterschied zum Modell des Marktes. Neben dem vorteilhaften Umgang mit opportunistischem Verhalten und beschränkter Ra­tionalität werden durch dieses institutionelle Konstrukt eine Organisationskultur und ein übergeordnetes Ziel für alle Akteure geschaffen.⁴² Jedoch fallen innerhalb einer Hierar­chie anstelle der Such- und Kontrollkosten am Markt nun Hierarchie- und Überwa­chungskosten an. Das Management muss zur Kontrolle der Mitarbeiter organisationale Überwachungs- und Anreizsysteme einführen, um die Erreichung des übergeordneten Unternehmensziels sicherzustellen.⁴³

[...]

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¹ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 2.

² Vgl. Berndt 2001, S. 89.

³ Vgl. Hoffmeister 2017, S. 12.

⁴ Vgl. Hoffmeister 2017, S. 310-315.

⁵ Vgl. Becker 2012, o. S.

⁶ Vgl. Hoffmeister 2017, S. 36.

⁷ Vgl. Korge 2012, o. S.

⁸ Vgl. Becker 2012, o. S.

⁹ Vgl. Kieser/Ebers 2019, S. 17.

¹⁰ Weick1985, S. 11.

¹¹ Vgl. Ludwig-Maximilians-UniversitätMünchen [o.J.], o.S.

¹² Vgl. Bühner 2004, S. 1 f.

¹³ Vgl. Bühner 2004, S. 4.

¹⁴ Vgl. GablerWirtschaftslexikon [o.J.], o.S.

¹⁵ Vgl. Duden [o.J.], o.S.

¹⁶ Vgl. Wöhe/Döring/Brösel 2016, S. 46 ff.

¹⁷ Vgl. Wöhe/Döring/Brösel 2016, S. 99.

¹⁸ Vgl. Bühner 2004, S. 3.

¹⁹ Vgl. Kieser/Ebers 2019,S. 78 f.

²⁰ Vgl. Wöhe/Döring/Brösel 2016, S. 98 ff.

²¹ Vgl. Bundeszentrale fürpolitische Bildung 2016, o. S.

²² Vgl. Wöhe/Döring/Brösel 2016, S. 98.

²³ Picot,A.etal. 2015, S. 4.

²⁴ Vgl. Wöhe/Döring/Brösel 2016, S. 98.

²⁵ Vgl. Bühner 2004, S. 5.

²⁶ Vgl. Bühner 2004, S. 92 ff.

²⁷ Vgl. Wöhe/Döring/Brösel 2016, S. 98 ff.

²⁸ Vgl. Sauerland [o.J.], o. S.

²⁹ Vgl. Bundeszentrale fürPolitische Bildung [o.J.], o. S.

³⁰ Vgl. Hoffmann 1993, o. S.

³¹ Vgl. Richter/Furubotn 2010, S. 55.

³² Vgl. Hoffmann 1993, o. S.

³³ Vgl. Richter/Furubotn 2010, S. 55.

³⁴ Vgl. Hoffmann 1993, o. S.

³⁵ Vgl. Richter/Furubotn 2010, S. 81.

³⁶ Vgl. Hoffmeister 2017, S. 312.

³⁷ Vgl. Hoffmeister 2017, S. 314 f.

³⁸ Vgl. Hoffmeister 2017, S. 315.

³⁹ Vgl. Richter/Furubotn 2010,S.79.

⁴⁰ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 236.

⁴¹ Vgl. Richter/Furubotn 2010, S. 198.

⁴² Vgl. Göbel 2002, S. 174 ff.

⁴³ Vgl. Göbel 2002, S. 187.