Kollektive Entscheidungsprozesse in der Teamarbeit. Merkmale und Besonderheiten

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ziel
1.2. Aufbau

2. Grundlagen
2.1. Team und Teamarbeit im Unternehmenskontext
2.2. Gruppendynamische Prozesse
2.3. Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
2.4. Gruppenkohäsion

3. Wirkungseffekte der Teamarbeit
3.1. Synergetische Wirkungseffekte
3.2. Groupthink-Effekt

4. Vermeidung des Groupthink-Effekts

5. Fazit
5.1. Zusammenfassung
5.2. Reflexion

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Groupthink-Modell

1 Einleitung

„Talent gewinnt Spiele, aber Teamwork und Intelligenz gewinnt Meisterschaften.” sagte der ehemalige US-amerikanischer Basketballspieler und Unternehmer Michael Jordan.¹ Das Wort Team ist in nahezu allen Lebensbereichen der Menschheit etabliert. Ob im Sport, in einer Beziehung, in der Schule oder bei der Arbeit – Teamarbeit findet immer wieder statt. Es entwickelt sich schnell ein „Wir-Gefühl”, wenn eine Gruppe von Menschen als Team agiert. Dieses „Wir-Gefühl” kann als ausgeprägter Gemeinschaftsgeist und starkes Zusammengehörigkeitsgefühl beschrieben werden.²

Die Zusammenarbeit in Gruppen hat sich in vielen Unternehmen zu einer wichtigen Arbeitsform entwickelt. Teamarbeit wird heute in vielen Bereichen eingesetzt: in der Verwaltung, in der industriellen Fertigung oder im Dienstleistungsbereich. Von der Teamarbeit der Mitarbeiter versprechen sich Unternehmen eine bessere und schnellere Zielerreichung, die Einsparung von Kosten, bessere Arbeitsergebnisse und kreative Problemlösungen.³

1.1 Problemstellung und Ziel

Gruppenarbeit bringt vor allem positive Effekte mit sich, da durch das Zusammenwirken der Fähigkeiten der Gruppenmitglieder mehr erreicht werden kann als die bloße Addition der Einzelleistungen. Doch eine hohe Gruppenkohäsion kann auch eine Eigendynamik entwickeln, wodurch negative Effekte wie „Groupthink“ auftreten.⁴

Ziel dieser Arbeit ist es, die Merkmale und Besonderheiten kollektiver Entscheidungsprozesse in der Teamarbeit zu untersuchen und die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine gelungene Teamarbeit zu erläutern. Dazu werden insbesondere die Zusammenhänge bei synergetischen Wirkungseffekten erarbeitet sowie Stellung zum sogenannten Grouphink-Effekt genommen. Hierbei wird untersucht, ob und inwieweit die Auswirkungen des Groupthink-Effekts vermieden werden können.

1.2 Aufbau

In Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen zum Verständnis der Thematik gelegt. Hierzu wird insbesondere auf die Begriffe Team und Teamarbeit im Unternehmenskontext eingegangen. In Kapitel 3 werden dann die Wirkungseffekte von Teamarbeit erarbeitet. Dazu wird in Abschnitt 3.1 zunächst auf die synergetischen Wirkungseffekte eingegangen. In Abschnitt 3.2 wird dann der Groupthink-Effekt mit seinen Voraussetzungen und Konsequenzen erläutert. Darüber hinaus wird erarbeitet, wie der Groupthink-Effekt vermieden werden kann. Kapitel 4 bildet mit einer kritischen Würdigung den Abschluss dieser Arbeit.

2 Grundlagen

Um ein Verständnis der Sachverhalte dieser Arbeit zu schaffen, werden im Folgenden die Begriffe Team, Teamarbeit und gruppendynamische Prozesse erläutert.

2.1 Team und Teamarbeit im Unternehmenskontext

Antoni definiert Gruppenarbeit wie folgt: „Gruppenarbeit ist eine Arbeitsform, bei der mehrere Personen über eine gewisse Zeit nach gewissen Regeln und Normen eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe bearbeitet, um gemeinsame Ziele zu erreichen, und die dabei unmittelbar zusammenarbeiten und sich als Gruppe fühlen“.⁵ In der Psychologie sind Gruppen durch folgende Bestimmungsmerkmale gekennzeichnet: eine Mehrzahl von Personen, die voneinander abhängig sind und gemeinsame Ziele verfolgen, kommunizieren und interagieren über einen bestimmten Zeitraum. Sie bauen eine emotionale Bindung auf und entwickeln ein „Wir-Gefühl“.⁶

Die Gruppenarbeit entwickelte sich seit den 20er-Jahren des letzten Jahrhunderts. Seit den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts entstanden weitere Formen der Gruppenarbeit, für die sich der Begriff der Teamarbeit entwickelte.⁷ Teamarbeit unterscheidet sich von anderen Formen der Zusammenarbeit durch eine noch stärkere wechselseitige Beziehung unter den Mitgliedern, Gemeinschaftsgeist und Gruppenzusammenhalt.⁸

Becker definiert ein Team als eine Gruppe von mindestens zwei Personen, welche gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten.⁹ Dieser Begriff kann in jeglichen Lebensbereichen angewendet werden. Beispiele hierfür sind Teams im Sport, in der Forschung oder im Unternehmen.¹⁰ Thompson definiert ein Team wie folgt: „Ein Team ist eine Gruppe von Individuen, die wechselseitig voneinander abhängig und gemeinsam verantwortlich sind für das Erreichen spezifischer Ziele für ihre Organisation“.¹¹ Für den Unternehmenskontext können Teams durch weitere Eigenschaften charakterisiert werden:

- Teammitglieder im Unternehmenskonzept haben bestimmte Rollen,
- Teams arbeiten innerhalb eines unternehmerischen Kontexts mit eigener Identität und haben einen Auftrag bzw. eine bestimmte Funktion¹²
- Teams bestehen aus etwa drei bis 20 Personen¹³

Zusammenfassend ist ein Team in einem Unternehmen eine Gruppe von Personen mit einer eigener Identität, gemeinsamen Aufgaben und Zielen sowie mit klarer Zuordnung und Wahrnehmung innerhalb der Unternehmensorganisation.

2.2 Gruppendynamische Prozesse

Ein gruppendynamischer Prozess hat in der Wissenschaft drei Dimensionen, die voneinander abhängig sind und aufeinander aufbauen. Gruppendynamische Prozesse werden als natürliche Prozesse angesehen. Diese entwickeln sich ohne Fremdeinwirkung in einem Team. Wenn Teammitglieder nicht wissen, wie die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder zielbringend zur Bearbeitung einer konkreten Aufgabe eingesetzt werden können, kommt hier die zweite Dimension ins Spiel: die gezielte Einwirkung von außen auf die gruppendynamischen Prozesse. Hierbei geht es um die gezielte Intervention an bestimmten Stellen der Teamentwicklung, einschließlich elektrischer Prozessberatung, systematischer Verhandlung der Rollen der Teammitglieder, Schulungen im Bereich der Teamfähigkeiten und dem Einsatz strukturierter Verfahren zur Minimierung von spontanen Gruppeninteraktionen. Diese Interventionen verbessern die Qualität der interpersonellen Beziehungen der Teammitglieder und reduzieren Effizienzverluste. Oftmals führen diese Interventionen zu keinen nachhaltigen Verbesserungen in der Teamarbeit.¹⁴ Hier greift die dritte Dimension der Gruppendynamik in der Wissenschaft: die kontinuierliche Teamentwicklung. Im nachfolgenden Abschnitt wird beispielhaft der Teamentwicklungsprozess nach Tuckman erläutert, der auf eine nachhaltige Gruppenkohäsion mit synergetischen Wirkungseffekten abzielt.

2.3 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Das bekannteste Modell zur Betrachtung der Entwicklung von Gruppennormen ist das 1965 entworfene Modell von Bruce Tuckman. Das Modell wurde ursprünglich als Vier-Phasen-Modell entwickelt und wurde im Jahr 1977 von Tuckman und Mary Ann Jensen zum Fünf-Phasen-Modell erweitert. Das Modell durchläuft die Formierungs-, die Konflikt-, die Regel-, die Arbeits- und die Auflösungsphase.¹⁵

In der ersten Phase, der Formierungsphase, treffen die Teammitglieder zum ersten Mal aufeinander und lernen die Aufgaben sowie die anderen Teammitglieder kennen. Sie treffen auf die unterschiedlichen Charaktere, Einstellungen, Erfahrungen, Vorstellungen und Interessen. Der Umgang miteinander ist meist distanziert, höflich und unpersönlich.¹⁶ In dieser Phase werden zusätzliche Fragestellungen bearbeitet und Aufgaben der Teammitglieder festgelegt. In der nachfolgenden Phase, der Konfliktphase, treten erste Macht- und Interessenskonflikte auf. Der Teamleiter muss in dieser Phase die Grundlagen für die Zusammenarbeit legen, die Führung übernehmen, die Gruppendynamik transparent machen, die Auseinandersetzungen im Team konstruktiv nutzen und eine gemeinsame Basis für Ziele und Aufgaben schaffen.¹⁷ In Phase drei, der Regelphase, werden Regeln und Vereinbarungen festgelegt. Hier findet ein Austausch von Informationen statt, die Teamidentität wird entwickelt und die verschiedenen Positionen innerhalb des Teams werden etabliert. Der Teamleiter übernimmt in dieser Phase eine moderierende Rolle.¹⁸ In Phase vier, der Arbeitsphase, ist das Team strukturiert und gefestigt und die Teammitglieder kooperieren miteinander. Alle internen Konflikte sind gelöst und das Team widmet sich nun ganz der Aufgabenerfüllung.¹⁹ In der letzten Phase, der Auflösungsphase, findet die Auflösung des Teams statt. Die Teammitglieder reflektieren den Entwicklungsprozess, um einen Lernerfolg herauszustellen und abzuspeichern. Die Phase ist oftmals mit Trauer verbunden, weil sich die Gruppe auflöst.²⁰ Damit die Leistungsfähigkeit verstärkt und das Konfliktpotential verringert wird, ist es notwendig, dass alle Phasen durchlaufen werden.

2.4 Gruppenkohäsion

Der Begriff Kohäsion bezeichnet das Gefühl, zu einer Gruppe zu gehören.²¹ Durch das gemeinsame Verfolgen von Zielen, durch gemeinsame Werte und Normen entsteht ein sogenanntes „Wir-Gefühl“ und somit eine stark ausgeprägte Gruppenkohäsion.²² Konkurrenz, Bedrohung sowie Anerkennung von außen führen ebenfalls zu einem stärkeren Zusammengehörigkeitsgefühl. Negative Auswirkung auf die Gruppenkohäsion haben Faktoren wie die Gruppengröße, mangelnde Teamfähigkeit der Mitglieder, Zielkonflikte oder Misserfolge des Teams.²³

Eine stark ausgeprägte Gruppenkohäsion wirkt sich positiv auf die Leistungsfähigkeit des Teams aus. Wenn die Gruppe die Aufgabenerfüllung als einen Wert ansieht und hohe Normen bezüglich der Leistung ihrer Mitglieder bestehen, dann steigern Kohäsion die Leistung. Durch weniger Konflikte innerhalb des Teams wird Energie freigesetzt, welche auf das Erreichen des Arbeitsziels verwendet werden kann. Doch hochkohäsive Teams entwickeln schnell eine Eigendynamik, die sich in negativen Effekten äußert.²⁴ Die negativen Effekten werden in Kapitel 3 näher beschrieben.

3 Wirkungseffekte der Teamarbeit

Aus einer starken Gruppenkohäsion resultieren positive Wirkungseffekte wie z. B.: Synergieeffekte, Social-facilitation-Effekt, Köhler-Effekt und Social-compensation-Effekt.

Die Praxiserfahrung im Kontext menschlicher Zusammenarbeit fördern nicht nur leistungsfördernde, sondern auch leistungshemmende Effekte. Diese sind: Groupthink, Social Loafing, Trittbrettfahrer-Effekt, Sucker-Effekt, die Weisheit der Vielen, Pluralistische Ignoranz, Intergruppendiskriminierung, Risky-shift-Phänomen, Gruppenpolarisierung, Abilene-Paradoxon und Ringelmann-Effekt.²⁵

Die bekannten synergetischen Wirkungseffekte werden in Abschnitt 3.1 erarbeitet. In Abschnitt 3.2 wird der Groupthink-Effekt als Beispiel eines negativen Wirkungseffektes erläutert.

3.1 Synergetische Wirkungseffekte

Der Begriff Synergie stammt aus dem Griechischen und bedeutet „zusammenwirken„ oder „zusammenarbeiten„.²⁶ In Bezug auf Gruppenarbeit bedeutet dies, dass durch gemeinsames Zusammenwirken von Leistungen der Gruppenmitglieder mehr erreicht werden kann als durch die Addition der Einzelfähigkeiten dieser Personen.²⁷ Ein Synergieeffekt wird auch als “Verbundeffekt“ bezeichnet.²⁸ Positive Verbundeffekte entstehen, wenn der Beitrag eines Teammitglieds bei ausgewogenen Teamtypen größer ist als bei einseitiger Gruppenzusammensetzungen.²⁹ Die Teams können durch gute Zusammenarbeit, synergetische Interaktion der Teammitglieder und das Bündeln unterschiedlichen Fachkompetenzen auf die jeweiligen Aufgaben neue Arbeitsressourcen schaffen.³⁰ Durch Kooperation werden Arbeitsfähigkeiten geschaffen, welche vor Entstehung eines Teams nicht verfügbar waren. Diese Kooperation ist bedingt durch kollektives Lernen, auch Wissenstransfer genannt. Jedes Teammitglied lernt durch die gemeinsame Bearbeitung der Aufgabe von der Fähigkeiten der anderen Teammitglieder.³¹ Somit führt eine ausgewogene Verteilung der Fähigkeiten zu einer größeren Produktivität.³² Des Weiteren können Teams neue Ideen zur Prozessverbesserung einbringen, um so Effizienzen bei der täglichen Arbeit zu heben, wie z. B. Die Reduzierung von Verschwendung oder falschem Gebrauch von Zeit, Energie und Talent der Mitarbeiter. Dies ist ihnen durch die erlangte Entscheidungsbefugnis möglich.³³

Zusammenfassend lassen sich die Synergieeffekte insbesondere als Reduzierung des Aufwandes zur Bearbeitung einer Aufgabe und als Verbreiterung der Kompetenzen der Teammitglieder beschreiben.

Ein Nachteil der synergetischen Wirkungseffekte ist es, dass Teamarbeit immer gewisse „Overhead-Kosten“ mit sich bringt. So müssen die Aktivitäten innerhalb eines Teams koordiniert werden. Diese Koordination benötigt Zeit und Energie, welche für die Bearbeitung der eigentlichen Aufgabe fehlt.³⁴ Ebenfalls benötigt ein Team eine gewisse Vorlaufzeit, um in die Arbeitsphase einzutreten.³⁵ Dieser Zeitverlust ist bei der Betrachtung der synergetischen Wirkungseffekte zu berücksichtigen.

Um Synergieeffekte durch Teamarbeit zu erzielen, sind nach Hackman neben den in Abschnitt 2.1 erwähnten Eigenschaften eines Teams und dessen Aufgaben folgende Rahmenbedingungen notwendig:

- Das Unternehmen soll gute Arbeit durch ein Anreizsystem fördern und positive Arbeitsergebnisse entsprechend würdigen
- Das Unternehmen fördert den Kompetenzaufbau der Teammitglieder und stellt bei Bedarf Experten zur Beratung des Teams zur Verfügung.
- Das Team besteht aus einer angemessenen Anzahl an Teammitgliedern und es besteht eine gute Mischung aus verschiedenen Fähigkeiten im Team.
- Jede Meinung innerhalb des Teams wird gleichermaßen respektiert und es erfolgt keine Bevorzugung von Einzelmeinungen.
- Der Austausch von Fachwissen wird gefördert und kollektives Lernen (Wissenstransfer zwischen den Teammitgliedern) wird ermöglicht.³⁶

3.2 Groupthink-Effekt

Irving L. Janis entwickelte 1972 das Konzept des Groupthink-Effekts, als er die Fehlentscheidungen verschiedener US-Regierungen analysierte. Darunter fallen unter anderem die Invasion der Schweinebucht und die Eskalation des Vietnamkrieges.³⁷ Der amerikanische Psychologe definiert diesen Effekt als ein "…Denkmodus, in den Personen verfallen, wenn sie Mitglied einer hoch-kohäsiven Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmitglieder um Einmütigkeit ihre Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten, übertönt".³⁸ Der Groupthink-Effekt hat negative Auswirkungen auf die Qualität von Entscheidungsprozessen und das innovative und unabhängige Denken. Es ergibt sich eine gewisse Engstirnigkeit, welche keine anderen Ideen zulässt. Konflikte werden vermieden, um den Frieden des Teams aufrecht zu halten. Meinungen, welche dem Konsens der Gruppe widersprechen, werden aus Angst vor Ablehnung von anderen Mitgliedern nicht preisgegeben.³⁹

Als Voraussetzungen für Groupthink lassen sich folgende Punkte festhalten:

- es besteht eine hohe Kohäsion der Gruppe (starkes "Wir-Gefühl")
- in der Entscheidungsfindung besteht Stress und Zeitdruck
- das Team hat einen autoritären Anführer
- alle Teammitglieder haben einen ähnlichen Hintergrund und ähnliche Meinungen
- es fehlen klare Entscheidungen und Entscheidungsmethoden⁴⁰

Zusammenfassend kann Groupthink auf eine hohe Gruppenkohäsion addiert mit strukturellen Fehlern in der Organisation und einem provokativen Kontext der Situation zurückgeführt werden.⁴¹

Nach Janis gibt es acht Symptome von Groupthink, die in drei Klassen unterteilt werden können:

Die erste Kategorie umfasst die Selbstüberschätzung der Gruppe, die zweite die Engstirnigkeit und die dritte den Druck in Richtung Uniformität.⁴² Das Streben nach Harmonie und Einmütigkeit mit den genannten Symptomen hat verheerende Konsequenzen auf die Entscheidungen der Gruppe. Das Ziel der Handlungsalternativen wird limitiert, da weniger bzw. kaum Alternativen von außen angenommen werden.⁴³ Neue Informationen, die den Teammitgliedern bekannt werden, führen zu keiner Neubewertung. An der voreilig gewählten Alternative wird dauerhaft festgehalten. Fehlentscheidungen der Gruppe sind viel wahrscheinlicher, je stärker Groupthink ausgeprägt ist.⁴⁴ Es findet keine Hinterfragung der Ziele statt. Die Informationssuche wird früh abgebrochen. Die Informationsauswertung ist unvollständig, da Informationen, die der Meinung der Gruppe entsprechen, stärker berücksichtigt werden. Notfallpläne werden nicht erarbeitet, auch bei auftretenden Problemen wird an der getroffenen Entscheidung festgehalten.⁴⁵ Zudem sinkt die Leistung der Mitarbeiter, da die zu erreichenden Ziele nicht klar definiert sind.⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Groupthink-Modell

4 Vermeidung des Groupthink-Effekts

Um den Groupthink-Effekt und die daraus resultierenden Fehlentscheidungen zu vermeiden, gibt es in der Praxis mehrere Möglichkeiten. Bei einer Möglichkeit den negativen Effekt entgegenzuwirken, sollte darauf geachtet werden, dass die Gruppe heterogen gemischt ist. Homogenität der Gruppenmitglieder in Bezug auf ihren beruflichen Hintergrund begünstigt im Unternehmen Gruppendenken. Daher ist es bei Unternehmensentscheidungen wichtig, die Vielfalt der Gedanken zu fördern.⁴⁷ Durch die Förderung dieser, wird das kreative und vielseitige Denken in Gang gesetzt und auf erste Konflikte aufmerksam gemacht. Dadurch wird auf neue Sichtweisen schnell reagiert.⁴⁸ Wenn jemanden aus einer niedrigeren Hierarchieebene als der Rest der Gruppe ausgewählt wird, ist es wichtig sicherzustellen, dass Unterschiede in der Machtposition zwischen den Mitgliedern in der Diskussion nicht relevant sind. Die Diskussion sollte sich vielmehr auf das Thema und die Vorzüge der Argumente konzentrieren.⁴⁹

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¹ Vgl. SHAPYN, 2015, Internetquelle

² Vgl. Resultance GmbH (2014), S. 128

³ Vgl. Kirschten / Stöckl (o. J.), S. 5

⁴ Vgl. Resultance GmbH (2014), S. 135

⁵ Vgl. Antoni, 2003, S. 388

⁶ Vgl. Podsiadlowski / Spieß, o. J., S. 200

⁷ Vgl. Kirschten / Stöckl, o. J., S.11

⁸ Vgl. Podsiadlowski / Spieß, o. J., S. 200

⁹ Vgl. Becker, 2016, S. 16

¹⁰ Vgl. Frenzen, 2009, S. 15

¹¹ Vgl. Thomson, 2004, S. 4, übersetzt von Dick / West, 2005, S. 3

¹² Vgl. Hackmann, 1987, S. 322

¹³ Vgl. GPM / SPM / Gessler, 2015, S. 220

¹⁴ Vgl. Hackmann, 1987, S. 319

¹⁵ Vgl. Meinholz / Förtsch, 2019, S. 212

¹⁶ Vgl. Streich, 2016, S. 92

¹⁷ Vgl. Meinholz / Förtsch, 2019, S. 213

¹⁸ Vgl. Streich, 2016, S. 80

¹⁹ Vgl. Resultance GmbH, 2014, S. 130

²⁰ Vgl. Streich, 2016, S. 80

²¹ Vgl. Dinger / Zilcha-Mano / Schauenburg, 2020, S. 236

²² Vgl. Resultance GmbH, 2014, S. 128

²³ Vgl. Bergmann / Garrecht, 2008, S. 16

²⁴ Vgl. Podsiadlowski / Spieß, o. J., S. 203

²⁵ Vgl. Kirschten / Stöckl, o. J., S. 67

²⁶ Vgl. Paprottka, o. J. S. 41

²⁷ Vgl. Kirschten / Stöckl, o. J., S. 67

²⁸ Vgl. Pelzer, 2009, S. 79

²⁹ Vgl. Bürkle, 2014, S. 50

³⁰ Vgl. GPM / SPM / Gessler, 2015, S. 221

³¹ Vgl. Hackmann, 1987, S. 325

³² Vgl. Bergmann / Garrecht, 2008, S. 17

³³ Vgl. Hackmann, 1987, S.327

³⁴ Vgl. Hackmann, 1987, S.326

³⁵ Vgl. GPM / SPM / Gessler, 2015, S. 221

³⁶ Vgl. Hackman, 1987, S. 325 ff.

³⁷ Vgl. Bergmann / Garrecht, 2008, S. 17

³⁸ Vgl. Janis, 1972, S. 9

³⁹ Vgl. Bürkle, 2014, S. 53

⁴⁰ Vgl. Resultance GmbH, 2014, S. 135

⁴¹ Vgl. Schulz-Hardt, 1997, S. 24

⁴² Vgl. Auer-Rizzi, 1998, S. 187

⁴³ Vgl. Jäger, 2009, S. 18f.

⁴⁴ Vgl. Kirschten / Stöckl, 2006, S. 78

⁴⁵ Vgl. Jäger, 2009, S. 18f.

⁴⁶ Vgl. Kirschten / Stöckl, 2006, S. 79

⁴⁷ Vgl. Gupta, 2016, Internetquelle

⁴⁸ Vgl. Hubounig / Ingrassia / Krause, 2013, S. 107

⁴⁹ Vgl. Gupta, 2016, Itnernetquelle