Die Führungsrolle im Change-Managementprozess


Akademische Arbeit, 2019

13 Seiten, Note: unbenotet


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Begriffsdefinition

2. Change-Managementprozess
2.1 Voraussetzungen für den Change-Prozess
2.2 Ansatzpunkte von Change-Management
2.3 Umsetzung des Change-Managementprozesses
2.4 Auslöser von Wandel in Unternehmen

3. Rolle und Aufgaben der Führungskraft im Change-Managementprozess
3.1 Begriffsdefinition Führung
3.2 Change-Managementebenen
3.3 Faktoren zur erfolgreichen Veränderung
3.4 Grundsätze zur Steuerung von Veränderungsprozessen
3.5 Strategien zur Veränderungsimplementierung
3.6 Kommunikationsstrategien im Change-Managementprozess
3.7 Das 7-V-Modell zur Überwindung von Veränderungsblockaden

4. Führungsstile und -trends im Change-Managementprozess

5. Literaturverzeichnis

1. Begriffsdefinition

Mit dem Begriff Change-Management wird die zielorientierte, umfassende, häufig bereichsübergreifende Umgestaltung von Strukturen, Prozessen, Geschäftsfeldern und ganzen Unternehmen bezeichnet. Change-Management verfolgt das Ziel, die entsprechenden Bereiche auf neue Anforderungen der externen Umwelt auszurichten bzw. bei der Umsetzung einer veränderten strategischen Ausrichtung zu unterstützen. (Kreutzer, 2018, S. 66)

Change-Management im unternehmerischen Kontext bezieht sich damit auf komplexe, tief in die Struktur eingreifende Veränderungen auf allen Ebenen. Der Prozess beginnt dabei beim Ausgangspunkt bis zum Ziel, wobei die inhaltliche Definition des Ziels und die Methoden zur Erreichung selbst nicht zum Begriffsverständnis von Change­Management gehört. Der Fokus liegt in der Gestaltung des Weges (Lauer, 2010).

Wie unterscheidet sich Change-Management von strategischer Unternehmensführung? Strategische Unternehmensführung versucht sich der Umwelt optimal anzupassen, während Change-Management eine Aufgabe ist, die sich an das Innere des Unternehmens richtet, die Mitarbeitenden. Dabei sollte Change­Management allerdings nicht nur als Instrument gesehen werden, das in letzter Konsequenz eingesetzt werden kann, sondern vielmehr als eine Art Unternehmensführung, die in dynamischen, komplexen unternehmerischen Umwelten erforderlich ist und keinen benennbaren Endpunkt kennt (Lauer, 2010).

2. Change-Managementprozess

2.1 Voraussetzungen für den Change-Prozess

Nach Kreutzer (2018, S. 78-79) gelten folgende Aspekte als Voraussetzung für die Einleitung eines Wandlungsprozesses:

- Überzeugende Vision
- Notwendige Fähigkeiten zur Umsetzung
- Koordination für Abstimmung und Vernetzung
- Ressourcen: finanziell, personell und zeitlich
- Aktionsplan mit konkreten Meilensteinen
- Commitment des Top-Managements und allen anderen Hierarchieebenen

2.2 Ansatzpunkte von Change-Management

Change-Management bezieht sich auf die Steuerung von Wandel unter Berücksichtigung des Menschen. Dabei spielen drei Faktoren eine wichtige Rolle:

1. Unternehmensstrukturen: Sie umfassen formale Aufbau- und Ablauforganisation, Strategien und Ressourcen. Dabei müssen besonders informelle Strukturen in den Blick genommen werden, da diese häufig Widerstand gegen Veränderungen aufzeigen (Lauer, 2010).
2. Unternehmenskultur. Auch als [...] „informelle[n] Strukturen, die für Einstellungen, Werthaltungen, informelle Regeln des Umgangs verantwortlich sind“ (Lauer, 2010, S. 7) bezeichnet. Die Strukturen sind weitestgehend unabhängig von einzelnen Individuen, dennoch bedeutet ein Wandel auf individueller und struktureller Ebene auch ein Wandel der Unternehmenskultur (Lauer, 2010).
3. Individuen. Sie gelten als die kleinsten sozialen Elemente der Organisation. Sie sind ausschlaggebend für den Wandel der Organisation und spielen eine aktive Rolle, da ihre Einstellung gegenüber dem Wandel eine erhebliche Beeinflussung darstellt. Der Change-Prozess bringt ihnen neue Herausforderungen, die sie meistern müssen (Lauer, 2010).

2.3 Umsetzung des Change-Managementprozesses

Die Gestaltung des Prozesses kann in verschiedene Phasen eingeteilt werden. Kreutzer (2018) stellt die Einteilung nach Lewin vor und teilt den Prozess in drei Phasen ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausgestaltung des Change-Managements (in Kreutzer, 2018, S. 75)

1. Auftauphase (Unfreezing): In dieser Phase wird die Notwendigkeit von Veränderung erkannt. Der bestehende Zustand muss „aufgetaut“ werden, um die Bereitschaft für Veränderungen zu schaffen. Gleichzeitig treten viele Widerstände bei den Betroffenen auf.
2. Bewegungsphase (Moving): In dieser Phase wird die Veränderung eingeleitet. Der bestehende Zustand wird zurückgelassen, die Beteiligten verlassen ihre Komfortzone „[...] um Raum für neue Strukturen, Prozesse, Geschäftsfelder und Unternehmensstrategien zu schaffen. Es gilt dabei, einen neuen Gleichgewichtszustand zu definieren und diesen dann anzustreben und zu erreichen“ (Kreutzer, 2018, S. 71).
3. Einfrierphase (Refreezing): In der dritten und letzten Phase findet die Verankerung des neuen Zustandes statt. Es geht darum diesen wiederum einzufrieren, um die Nachhaltigkeit der Veränderung zu gewährleisten.

2.4 Auslöser von Wandel in Unternehmen

Es lassen sich interne und externe Auslöser von Wandel in Unternehmen unterscheiden. Interne Auslöser können aufgrund unterschiedlicher strategischer und operativer Entscheidungen entstehen. Diese können beispielsweise Übernahmen, Umschwung oder auch Notlagen sein (Waack, 2018). Lauer sieht besonders das „Burn-Out-Syndrom“ (2010, S. 20-21) bei Unternehmen als Faktor des intern ausgelösten Wandels. Dieses bezeichnet das Erschöpfungsphänomen von Unternehmen, das sich aus vier Gründen ergeben kann. Erstens: exzessives Wachstum, zweitens: unkontrollierter Wandel, drittens: eine zu mächtige Unternehmensführung und viertens: eine überzogene Erfolgskultur.

Externe Auslöser können sich beispielsweise aus geänderten gesetzlichen Rahmenbedingungen ergeben aber auch aufgrund von Faktoren wie Umsatzeinbrüche, soziale Verantwortung (bspw. Klimawandel) oder Digitalisierung (Waack, 2018). Lauer (2010) spricht von verschiedenen Umwelten, die Unternehmen insofern beeinflussen, dass externer Wandel durch sie eingeleitet werden kann. Diese sind die soziale, ökologische, gesamtwirtschaftliche, politische, institutionelle und technologische Umwelt.

3. Rolle und Aufgaben der Führungskraft im Change-Managementprozess

Führungskräfte sind die Fachspezialisten für Veränderungsprozesse und meist die Verantwortlichen im Veränderungsprozess. Ihre Aufgabe ist es primär dafür zu sorgen, dass die Ziele des Unternehmens an die Mitarbeitenden weitergetragen werden, und zwar klar, verständlich und motivierend. Sie sind in einer Art Doppelposition, da sie zum einen selbst vom Veränderungsprozess betroffen sind und damit Eigenverantwortung tragen und andererseits Fremdverantwortung tragen, für die Mitarbeitenden, für die sie verantwortlich sind. Sie befinden sich in einer Art Zwischenposition, da die Bereitschaft zum Wandlungsprozess erst bei ihnen beginnen muss, bevor sie an andere Individuen weitergetragen wird. Diese Schlüsselposition führt nicht nur zu größerem Druck, sondern auch zu einer Anspannung mit der eigenen Unsicherheit umzugehen und gleichzeitig Stärke und Ausdauer zu repräsentieren (Illig, 2015).

Führung findet heutzutage in einem sich stets wandelnden Kontext statt. Wichtige Entwicklungen nehmen Einfluss auf Unternehmen und ihre Individuen und führen zu einem dynamischen Veränderungsprozess. In den letzten Jahren haben Themen wie globale Vernetzung, weltweiter hierarchiefreier Informations- und Datentausch, Transparenz des weltweiten Geschehens, meist in Echtzeit, zunehmende Spannungen und Auseinandersetzungen sowie Digitalisierung in allen Bereichen, große Aufmerksamkeit und Wichtigkeit gewonnen (Doppler, 2017). Ein neuer Kontext muss daher logischerweise mit einer neuen Ordnung einhergehen, die den neuen Trends gerecht wird. Zentrale Fragen dieser neuen Ordnung ergeben sich beispielsweise in Bezug auf die Anpassung der Strukturen, Prozesse, Regelungen, Kompetenzen und Werte, an die Implementierung dieser Ordnung, den Zeitrahmen, die Rolle der Führungskraft, die Rolle der alten Ordnung und die Einführung neuer Regeln (Doppler, 2017).

3.1 Begriffsdefinition Führung

Gablers Wirtschaftslexikon definiert Führung als eine „[...] durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung“ (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.). Führung besteht dabei aus einem Wechselspiel zwischen Ausübung von Macht und Unterwerfung, die sich in Hierarchien deutlich macht. Führung beinhaltet eine soziale Beziehung zwischen der führenden Person und den Geführten (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.).

3.2 Change-Managementebenen

Um den Change-Managementprozess erfolgreich zu implementieren, lassen sich verschiedene Aufgaben unterscheiden, dessen Überwachung und Ausführung seitens der Führungskraft von Nöten sind (Kreutzer, 2018):

Change-Management auf der Ebene von organisatorischen Strukturen: Hier wird die Aufbauorganisation eines Unternehmens weiterentwickelt. Die organisatorischen Strukturen werden reorganisiert, um Mitarbeitende und Teams zu fördern.

Change-Management auf der Ebene von Prozessen: Hier werden Konzepte entwickelt, die zur Beschleunigung von Abläufen führen sollen. Die Wertschöpfungskette soll dabei aufgebaut werden.

Change-Management auf der Ebene von Geschäftsfeldern: Hier ist beispielsweise der Verkauf von Geschäftsfelder oder Unternehmensbereichen gemeint sowie der Einstieg in neue Geschäftsfelder.

Change-Management auf der Ebene des ganzen Unternehmens: Hier wird das gesamte Unternehmen neu ausgerichtet, um Konzepte einzuführen, die der Innovation gerecht werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Die Führungsrolle im Change-Managementprozess
Hochschule
Universität Koblenz-Landau
Note
unbenotet
Autor
Jahr
2019
Seiten
13
Katalognummer
V962594
ISBN (eBook)
9783346323200
ISBN (Buch)
9783346323217
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führungsrolle, change-managementprozess
Arbeit zitieren
Lilly Lehmann (Autor:in), 2019, Die Führungsrolle im Change-Managementprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/962594

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