Führungsstile und Bereitschaftsgrad-Modell. Führung als situatives Instrumentarium

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 EINDIMENSIONALE FÜHRUNGSSTILE
2.1 Autoritärer Führungsstil
2.2 Kooperativer Führungsstil
2.3 Laissez-faire Führungsstil

3 ZWEIDIMENSIONALER FÜHRUNGSSTIL
3.1 Managerial-Grid-Modell

4 DREIDIMENSIONALER FÜHRUNGSSTIL
4.1 Bereitschaftsgrad-Modell (situatives Führen)

5 KRITIK
5.1 Eindimensionale Führungsstile (Lewin)
5.2 Zweidimensionaler Führungsstil (Blake/Mouton)
5.3 Dreidimensionaler Führungsstil (Hersey/Blanchard)

6 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Kontinuum des Führungsverhaltens

Abb. 2 Zweidimensionaler Führungsstil

Abb. 3 Managerial-Grid-Modell

Abb. 4 Bereitschaftsgrad-Modell

1 Einleitung

Im Rahmen der Hausarbeit Wird das Thema Führung sowie die verschiedenen Führungsstile behandelt. Führung stellt ein zeitlich übergreifendes, in allen Kulturen existierendes und interdisziplinäres Konzept dar. Die Führung wird als ziel- und ergebnisorientierte soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben verstanden.¹ Zu beachten ist hierbei, dass zwischen der Führung einer Organisation (z.B. Unternehmensführung) und der Führung von Menschen (Personalführung) unterschieden werden muss. Die Organisationsführung ist sachbezogen, d.h. sie bezieht sich auf strategische, taktische und operative Vorgehensweisen (Ziele und Aufgaben) einer Organisation. Im Gegensatz dazu ist die Personalführung personenbezogen, mit ihrer Hilfe soll die im Bereich der Organisationsführung beschlossene Vorgehensweise bei dem Personal umgesetzt werden.²

Nachfolgend werden die verschiedenen Ausprägungen und Führungsstile innerhalb der Personalführung skizziert. Der Begriff Führungsstil ist dabei nicht mit dem Begriff des Führungsverhaltens gleichzusetzen. Während das Führungsverhalten das Verhalten einer Führungsperson in einer konkreten Situation beschreibt, beschreibt der Führungsstil ein zeitlich überdauerndes und situationsübergreifendes Verhalten einer Führungsperson gegenüber der ihr unterstellten Person. Der Führungsstil setzt sich aus dem Führungsinhalt, dem Führungsumfang und der Führungsorganisation zusammen. Es wird bei den Führungsinhalten grundsätzlich zwischen einer aufgabenorientierten und einer personenorientierten Führung unterschieden. Bei der aufgabenorientierten Führung steht die Aufgaben- und Zielerfüllung im Fokus, während bei der personenorientierten Führung die zwischenmenschliche Beziehung zwischen Untergebenen und Vorgesetzten im Fokus steht. Der Führungsumfang beschreibt das Mitbestimmungsrecht der Untergebenen an dem Entscheidungsprozess. Die Führungsorganisation lässt sich in die formale und informale Führung untergliedern. Die formale Führung beschreibt eine Führung nach hierarchisch festgelegten Strukturen und Regelungen. Dagegen beschreibt die informale Führung eine Führung außerhalb der festgelegten Ordnung und Regelungen.³ Darüber hinaus wird zwischen ein-, zwei- oder dreidimensionalen Führungsstilen unterschieden. Diese werden im Folgenden näher erläutert. Zunächst werden die eindimensionalen Führungsstile nach Lewin erläutert. Weiter wird der zweidimensionale Führungsstil dargestellt, wobei exemplarisch das Managerial-Grid-Modell von Blake/Mouton erläutert wird. Der dreidimensionale Führungsstil beinhaltet das situative Führen nach Hersey/Blanchard. Die Erläuterung der ein-, zwei- und dreidimensionalen Führungsstile geschieht mit Hilfe von Primär- und Sekundärquellen mit dem Ziel, zu einem abschließenden Fazit zu gelangen.

2 Eindimensionale Führungsstile

Ein Führungsstil ist eindimensional, wenn bei seiner Darstellung lediglich ein Beurteilungskriterium bestimmend ist. Die Darstellung dieses Beurteilungskriteriums wird hierbei durch die beiden Extreme der Beurteilung limitiert. Als entscheidendes Bewertungskriterium gilt dabei in der Regel der Führungsumfang. Daraus ergeben sich nach Lewin Führungsstil-Spannen wie „autoritär-kooperativ“ oder „autokratisch­demokratisch“. Eine Sonderform der eindimensionalen Führungsstile bildet dabei der Laissez-faire Führungsstil, da dieser aus dem Raster „autoritär-kooperativ“ herausfällt.⁴ Im Folgenden werden der autoritäre, der kooperative und der Laissez-faire Führungsstil näher erläutert. Weitere eindimensionale Führungsstile stellen u.a. der patriarchalische, der charismatische, der autokratische und der bürokratische Führungsstil dar (Vier Idealtypen nach Weber), die aber im Rahmen dieser Hausarbeit nicht näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Kontinuum des Führungsverhaltens (eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert (2015); S. 320)

2.1 Autoritärer Führungsstil

Bei dem autoritären Führungsstil werden die Aktivitäten und Ziele der Einzelnen und der Gruppe von dem Vorgesetzten bestimmt, gelenkt und kontrolliert. Der Führungsanspruch des Vorgesetzten gegenüber seinen Untergebenen wird durch die hierarchische Ordnung der Organisation legitimiert. Dementsprechend wird von den Untergebenen bei diesem Führungsstil blinder Gehorsam erwartet, da Entscheidungen des Vorgesetzten nicht gegenüber seinen Untergebenen begründet werden müssen. Alle Entscheidungen des Vorgesetzten sind dabei wie Anordnungen zu betrachten, welche bei Nicht-Beachtung zu Sanktionen führen. Ebenfalls wird bei diesem Führungsstil davon ausgegangen, dass der Vorgesetzte überein größeres Fachwissen als seine Untergebenen verfügt und diese durch materielle und monetäre Anreize motiviert werden. Ebenfalls werden die Untergebenen von dem Vorgesetzten nur über Sachlagen informiert, die diese benötigen, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Aus diesen Merkmalen resultiert ein eher distanziertes Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Untergebenen. Abschließend kann beurteilt werden, dass die Untergebenen als reine Befehlsempfänger betrachtet werden, welche Gehorsam zu leisten haben. Daraus ergibt sich ein distanziertes Verhältnis des Untergebenen zu dem Vorgesetzten und auch zu der betreffenden Organisation; es wird kein „Wir-Gefühl“ entwickelt. Der autoritäre Führungsstil weist durch seine klar hierarchisch festgelegten Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse der Führungsperson eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit auf, was zu einer hohen Produktivität führen kann. Problematisch hingegen sind möglicherweise mangelnde Motivation und Selbstständigkeit, sowie schlechter Entwicklungsmöglichkeiten der Untergebenen. Ebenfalls besteht die Gefahr von Fehlentscheidungen durch den Vorgesetzten, da dessen Fähigkeiten qualitativ überfordert oder gewisse Fähigkeiten nicht vorhanden sind.5

2.2 Kooperativer Führungsstil

Das Gegenteil des autoritären Führungsstils stellt der kooperative Führungsstil dar. Hier werden die Aktivitäten und Ziele des Einzelnen und der Gruppe in einer Kooperation von Vorgesetztem und Untergebenen gestaltet. Es wird von einem ähnlichen Sachverstand bei Vorgesetztem und Untergebenen ausgegangen, sowie von einer immateriellen Motivationsstruktur der Untergebenen. Bei diesem Führungsstil werden die Untergebenen aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden, die Verantwortung trägt jedoch nur der Vorgesetzte. Dieser delegiert und gibt so wenig Anordnungen wie möglich, da er die Fähigkeiten seiner Untergebenen honoriert und sich bewusst ist, nicht alles wissen und überblicken zu können. Eine Kontrolle der Tätigkeiten der Untergebenen erfolgt eher als Erfolgskontrolle von Seiten des Vorgesetzten oder in manchen Fällen auch in Form einer Selbstkontrolle der Untergebenen. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter umfassend über die Vorgänge, auch außerhalb ihres Tätigkeitsbereiches, informiert. Zusammenfassend werden die Untergebenen als Partner gesehen, welche in einem bestimmten Rahmen autonom arbeiten und Entscheidungen treffen dürfen. Dadurch entstehen eine sachgerechte Entscheidungsfindung und eine hohe Motivation der Mitarbeiter, sowie eine Entlastung des Vorgesetzten. Im Vergleich zu dem autoritären Führungsstil entsteht ein „Wir-Gefühl“ zwischen Untergebenen, Vorgesetzten und Organisation. Die Einbindung der Untergebenen in den Entscheidungsprozess führt zu weniger Konsens bei der Lösungsfindung. Dadurch wird die Entscheidungsgeschwindigkeit verlangsamt, was zu einer etwas geringeren Produktivität als bei dem autoritären Führungsstil führen kann.6

2.3 Laissez-faire Führungsstil

Der Laissez-faire Führungsstil stellt einen „Nicht-Führungsstil“ dar. Der Vorgesetzte gibt seinen Untergebenen bei diesem Führungsstil volle Freiheiten. Er gibt auf Fragen der Untergebenen die gewünschten Antworten, verzichtet dabei aber darauf, Vorschläge zu unterbreiten. Ebenfalls verzichtet der Vorgesetzte auf jegliche Kontrolle, Strukturierung oder Bewertung der Arbeit und der Gruppe. Dadurch fehlt die Ausrichtung auf ein gemeinsam zu erreichendes übergeordnetes Ziel, wodurch kein „Wir-Gefühl“ entstehen kann. Es kann stattdessen vielmehr zu einem Gruppenzerfall kommen. Dieser Führungsstil kann zu Aggressionen und Frustrationen innerhalb der Gruppe führen, da Erfolge nicht honoriert werden und schwächere Gruppenmitglieder im Zweifelsfall der Willkür stärkerer Gruppenmitglieder ausgeliefert sind. Weiter ist das Interesse an der Aufgabenerfüllung eher gering und die Bearbeitung wird gegebenenfalls abgebrochen, was zu einer sehr geringen Produktivität führt.7 Abschließend kann gesagt werden, dass mit dem Laissez-faire Führungsstil eine anarchische, distanzierte und desinteressierte Haltung des Vorgesetzten beschrieben wird.

Dieser Führungsstil gab den Anstoß zur Entwicklung der mehrdimensionalen Führungsstile. Durch den Laissez-faire Führungsstil wurde deutlich, dass Engagement, Interesse und Einfluss des Vorgesetzten eine ebenso bedeutende Rolle spielen, wie der Mitbestimmungsgrad der Untergebenen. Bei dem zweidimensionalen Führungsstil werden deshalb z.B. Personenorientierung und Aufgabenorientierung betrachtet.8

3 Zweidimensionaler Führungsstil

Ein Führungsstil ist zweidimensional, wenn zwei Beurteilungskriterien betrachtet werden. Beide Kriterien werden dabei unabhängig voneinander betrachtet und besitzen wie in Abbildung 2 dargestellt jeweils eine eigene Dimension. Dabei werden die Mitarbeiterorientierung und die Personenorientierung als Bewertungskriterien betrachtet.9 Wird diese Betrachtung grafisch in einem Koordinatensystem dargestellt, kann dieses in vier Quadranten unterteilt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Zweidimensionaler Führungsstil (eigene Darstellung in Anlehnung an Neuberger (2002); S. 510)

- Quadrant I weist die geringste Ausprägung beider Kriterien auf. Dieser Führungsstil kann als Laissez-faire, Verfahrensstil oder als Delegationsstil bezeichnet werden. Die Untergebenen werden sich weitestgehend selbst überlassen.
- Quadrant II kann mit autoritärer Führung assoziiert werden. Hier ist für den Vorgesetzten lediglich die Aufgabenerfüllung wichtig; die Zufriedenheit und das Wohlergehen der Untergebenen sind nur zweitrangig.
- Quadrant III kann als Gegenpol zu Quadrant II gesehen werden. Hier liegt der Fokus des Vorgesetzten auf den zwischenmenschlichen Beziehungen in der Hoffnung dadurch Leistungsimpulse setzen zu können.
- Quadrant IV stellt den Integrationsstil dar. Bei dieser Art zu führen, sind sowohl Mitarbeiterorientierung als auch Aufgabenorientierung gleich stark und hoch ausgeprägt.⁵

Im Folgenden wird das Managerial-Grid-Modell von Blake/Mouton, welches eines der ältesten und verbreitetsten Führungsmodelle ist, exemplarisch dargestellt. Es ist ein essentielles zweidimensionales Modell, da es die Grundlage vieler Führungsverhalten­Trainings und Beratungen darstellt.11

3.1 Managerial-Grid-Modell

Bei dem Managerial-Grid-Modell ist auf der vertikalen Achse das personenorientierte Führungsverhalten und auf der horizontalen Achse das aufgabenorientierte Führungsverhalten dargestellt. Beide Kriterien sind dabei in jeweils neun Intensitätsgrade eingeteilt, wobei die Ziffer 1 die niedrigste Intensität und Ziffer 9 die höchste Intensität darstellt. Insgesamt lassen sich dadurch 81 unterschiedliche Führungsstile differenzieren.12 Daraus lassen sich wiederrum fünf typische Führungsstile, sowie zwei Mischformen ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Managerial-Grid-Modell (eigene Darstellung in Anlehnung an Hentze et al. (2005); S. 230)

[...]

¹ Vgl. Hentze et al. (2005); S. 18 ff.

² Vgl. Olfert (2015); S. 249 ff.

³ Vgl. Hentze et al. (2005); S. 236 f.

⁴ Vgl. Neuberger (2002); S. 493 ff.

⁵ Vgl. Neuberger (2002); S. 509 f.