Social Media Nutzung im B2B-Vertrieb. Erfolgsfaktoren für Social Selling


Masterarbeit, 2020

90 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen und Definitionen
2.1 Vertrieb im B2B Markt
2.2 Social Media
2.2.1 Web
2.2.2 SocialSelling
2.3 Chancen von Sozialen Medien für Unternehmen
2.4 Grenzen und Herausforderungen für Unternehmen
2.5 Veränderung des Vertriebs durch den digitalen Wandel
2.6 Was steckt hinter Vertrieb
2.7 Big Data

3 Aktueller Stand von Social Media im B2B Umfeld
3.7.1 Facebook
3.7.2 Google+
3.7.3 Twitter
3.7.4 Xing
3.7.5 LinkedIn
3.7.6 YouTube

4 Social Media Strategie
4.5 Zielgruppen definieren
4.7 Inhalte
4.8 Strategie umsetzen
4.9 Social-Media-Monitoring

5 Studienergebnisseund Experteninterviews
5.1 Studienergebnisse
5.2 Experteninterview
5.2.1 Auswahl der Experten
5.2.2 Interviewleitfaden
5.2.3 Durchführung des Interviews
5.3 Ergebnisse der Experteninterviews
5.4 Beantwortung der Forschungsfrage

6 FazitundAusblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Historische Entwicklung vertriebsnaherTechnologien

Abbildung 2: Penetration der Mobilfunkverträge und Internetnutzung in deutschen Haushalten von Jahre 1990 bis 2012

Abbildung 3: Die Veränderung im Vertriebsprozess: Kontaktpflege über Social Media

Abbildung 4: Umsätze durch Social Commerce

Abbildung 5: Die Effekte von Social Selling auf KPIs

Abbildung 6: Marketingmodell im B2B-Geschäft (nach Holger Schulze)

Abbildung 7: Social-Media-Haltung im Unternehmen

Abbildung 8: Mögliche Verknüpfung unterschiedlicher Kanäle

Abbildung 9: Die Rolle des Social Media Monitorings

Abbildung 10: Social-Media-Monitoring Prozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Grundtypen des B2B Marktes

Tabelle 2: Einräumung der Nutzungsrechte der Plattformen XING, Facebook, YouTube und Twitter im Vergleich

Tabelle 3: Rechte zur Unterlizenzierung an Dritte der Plattformen XING, Facebook, YouTube und Twitter

Tabelle 4: SWOT-Analyse Social-Media

Tabelle 5: Teilnehmer Experteninterview

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Das Ziel dieser Masterthesis ist die Klärung und Erweiterung des Wissens darüber, wie Social Selling im B2B-Verkaufsprozess eingesetzt werden kann und welche Erfolgsfak­toren es für die Nutzung von Social Selling gibt. Darüber hinaus betrachtet die Studie die Gründe für die geringe Nutzung von Social Selling in Deutschland. Das Thema wurde von Unternehmen recherchiert, die aktiv Social Media im B2B-Umfeld in Deutschland und/oder international betreiben.

Die Studie wurde mit teilstrukturierten Interviews durchgeführt. Es gab sieben Interviews, von denen die Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmen und Branchen stammten. Der theoretische Rahmen der Studie wurde auf der Grundlage der Forschungsfrage und der Literaturrecherche formuliert. Der theoretische Rahmen wurde auch als Grundlage für Interviewfragen verwendet.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Social Selling vor allem im B2B-Verkaufsprozess Vorteile hat, aber die Nutzung in Deutschland längst nicht so verbreitet ist wie z. B. in den USA. Die Ergebnisse dieser Studie deuten darauf hin, dass meistens die Firmenkultur und das konservative Denken der Grund ist, weshalb Social Selling in Deutschland we­niger genutzt wird. Darüber hinaus gibt es Unklarheiten und fehlende Kenntnisse bei der Nutzung von Social Selling. Obwohl die Literatur zeigt, dass es verschiedene Methoden gibt, den Erfolg von Social Selling zu messen, ist es häufig unklar, ob der Social Selling Einsatz zum Unternehmenserfolg beiträgt. Zusätzlich zeigen die Ergebnisse der Studie, dass es wichtig ist, Interessante Inhalte auf Social Media zu teilen und sich so als Experte zu zeigen, damit das Vertrauen der Kunden gewonnen werden kann. Der Verkäufer oder das Unternehmen sollte, um die besten Ergebnisse zu erzielen, nicht nur das Produkt oder das Unternehmen vermarkten, sondern auch andere Inhalte bereitstellen, die per­sönlich, interessant und zusätzlich hilfreich für den Kunden sind. Die Ergebnisse zeigen auch, dass der Einsatz von „Big-Data“ sehr wichtig ist, damit das Kundenverhalten, Prä­ferenzen und Motive analysiert werden können.

1 Einleitung

“We don't have a choice on whether we do social media, the question is how well we do it?” - Erik Qualman

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In einer Zeit der kontinuierlichen Veränderungen und einem technologischen Wandel ge­hört „Social Selling“ und vor allem „Social Media“ zum Alltag. Diese Veränderung findet nicht nur privat, sondern auch im beruflichen Alltag statt. Die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, wird durch die Technologie beeinflusst und „direkt im Herzen des Verkaufs [findet] eine wesentliche Verschiebung der Verkaufstechniken statt“ (LinkedIn, 2017, S.1).

Soziale Medien haben mit weltweit 3,48 Milliarden Nutzern enormes Potential für den Vertrieb (Statista, 2020c). In Deutschland wird das Internet von 86 Prozent der Befragten genutzt (Statista, 2020b) und laut Statista beträgt die tägliche Dauer der Internetnutzung im Schnitt 196 Minuten (Statista, 2019b). Darüber hinaus haben in einer Umfrage 82 Pro­zent von den befragten B2B-Käufern angegeben, dass der Social Content einen Einfluss auf ihre Kaufentscheidungen hat (Minsky & Quesenberry, 2016). Diese Erkenntnisse zei­gen eindeutig das vorhandene Potential der Nachfrageseite. Social Media ist somit nicht nur ein hilfreiches und förderndes Tool für die Marketing Abteilung im Unternehmen, son­dern sie tragen auch zum Erfolg derVertriebsabteilungen bei.

Social Selling bezieht sich in dieser Studie auf Vertriebsaktivitäten, die über Social Media durchgeführt werden. In dieser Studie wird das neu entstandene Konzept des Social Sel­ling und dieAuswirkungen aufdie Industrieunternehmen vorgestellt.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Überblick über den aktuellen Stand von Social Media im B2B-Vertrieb zu geben, die Gründe für die geringe Nutzung von Social Media zu identifizieren und im Anschluss die mögliche Erfolgsfaktoren für Social Selling abzuleiten. Die zentrale Fragestellung, die es zur Lösung der Problemstellung zu beant­worten gilt, kann wie folgt formuliert werden:

Was sind die Gründe für die geringe Nutzung von Social Selling im B2B-Umfeld und was sind mögliche Erfolgsfaktoren für Social Selling?

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Teil der Arbeit wird eine theoretische Grundlage vorgestellt. Es wird verdeutlicht wie der Vertrieb im B2B-Umfeld aussieht, der Begriff Social Media wird definiert und die Chancen und Risiken herausgearbeitet. Im Anschluss wird die Veränderung des Ver­triebs durch den digitalen Wandel, Vertrieb 4.0 und Big Data betrachtet.

Im zweiten Teil erhält der Leser einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand und über Social Selling im B2B-Bereich innerhalb der deutschen Unternehmerlandschaft. Die Gründe für die geringe Anwendung von Social Selling wird herausgearbeitet, ebenso die Relevanz von Social Media, die Gründe für die Nutzung und der Vergleich von B2B und B2C. Am Ende wird die Integration von Social Media im Unternehmen und die verschie­denen Social Media Plattformen vorgestellt.

Darauf aufbauend wird im dritten Teil eine Strategie zur Implementierung von Social Sel­ling im Unternehmen erarbeitet.

Im vierten Teil werden Studienergebnisse mit den Ergebnissen einer empirischen Unter­suchung gegenübergestellt, um die Forschungsfragezu beantworten.

Den Abschluss findet die Ausarbeitung mit einem Fazit.

2 Theoretische Grundlagen und Definitionen

Dieses Kapitel gibt eine theoretische Grundlage und definiert wichtige Begriffe, mit dem Ziel, das Verständnis von Social Media im B2B-Bereich zu vereinfachen.

2.1 VertriebimB2BMarkt

Der Business-to-Business-Markt (B2B), oder im deutschsprachigen Raum Industrie­gütermarkt genannt, beruht auf einer nachfrageorientierten Definitionsbasis. Der Unter­schied zum Business-to-Consumer-Markt (B2C) bzw. Konsumgütermarkt sind die Ziel­gruppen. Im B2B-Markt bestehen die Zielgruppen aus Industrie- und Dienstleistungsun­ternehmen sowie Organisationen und staatlichen Verwaltung. Der B2C-Markt hingegen, konzentriert sich auf den Vertrieb an den direkten Endverbraucher (Hiemeyer & Stumpp, 2019).

Tabelle 1: Grundtypen des B2B Marktes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Pförtsch & Godefroid, 2013).

Es werden im B2B-Umfeld vier Grundtypen von Märkten unterschieden, die für ein bes­seres Verständnis in Tabelle 1 beschrieben werden. Neben den genannten Grundtypen ist auch die längerfristige Geschäftsbeziehung ein typisches Merkmal für den B2B-Markt. Gründe dafür sind zum einen die oftmals geringe Anzahl von Anbietern und Nachfragern in vielen B2B-Märkten. Zum anderen liegt es an der längeren Lebensdauer vieler Sach­leistungen und für deren Nutzung erforderlichen begleitenden Dienstleistungen (Kreutzer, Rumler, &Wille-Baumkauff, 2014).

Darüber hinaus ist ein Wechsel von einem Angebot zu einer Alternative im B2B-Markt meistens auch mit einem großen Aufwand verbunden.

Im Vergleich zum Konsumgütermarkt liegen die wesentlichen Unterschiede des B2B- Marktes in den Bereichen Marktstruktur, Produkte und Dienstleistung, Käuferverhalten, Bedarf, Vertriebswege, Preise und Kommunikation (Pförtsch & Godefroid, 2013) auf die im Folgenden eingegangen wird.

Marktstruktur B2B-Märkte sind stärker segmentiert, d.h. es gibt weniger potenzielle Abnehmer. Zusätz­lich existiert oft auch eine geographische Konzentration. In außerordent­lichen Fällen ist die Anzahl der Kunden im Inland sehr gering, wie z. B. für die Zulieferer der Automobilindustrie. Auf dem gesamten Weltmarkt herrschen oft oligopolistische Marktsituationen (Hiemeyer & Stumpp, 2019).

Produkte und Dienstleistungen Die Dienstleistungen und Produkte auf B2B-Märkten sind meist technisch komplex und erklärungsbedürftig. Außerdem sind die Kundenerwartungen, an bestimmte technische Eigenschaften, hoch. Kundenindividuelle Lösungen kommen öfter vor und werden mit dem Kunden weiterentwickelt. Aber es gibt auch Produkte die sowohl auf B2B-Märkten als auch auf B2C-Märkten vertrieben werden, wie z. B. ein PKW (Hiemeyer & Stumpp, 2019).

Käuferverhalten Es gibt eine Differenzierung bezüglich des Kaufverhaltens in den jeweiligen Märkten. Die zu verkaufende Leistung beim B2B-Abnehmer wird nicht als konsumtiv betrachtet, son­dern als intensiv und/oder produktiv (Hiemeyer & Stumpp, 2019). Im B2B-Umfeld sind die Entscheider in Organisationen in sogenannten Buying Centern und oft multipersonal ver­treten und mit außerordentlichem Sachverstand ausgestattet. Ziel dabei ist die Risikomi­nimierung. Die Kaufentscheidung folgt oft nach einem standardisierten, formalisierten Verfahren. Die Akteure im B2B-Markt sind leichter identifizierbar. Dies soll aber nicht hei­ßen, dass generell alle Unternehmen im B2B-Markt eine hohe Bekanntheit haben (Kreut­zer, Rumler, & Wille-Baumkauff, 2014). Außerdem werden Kaufklassen, das sogenannte Buygrid-Modell, unterschieden. Es wird unterschieden zwischen dem Neukauf, dem mo­difizierten Wiederkaufund dem identischen Wiederkauf (Benz, 2018). Zusätzlich werden auch Kaufphasen differenziert, die den Entscheidungsprozess bei der organisationalen Beschaffung analysieren und beschreiben. Nachfolgend ein exemplarischer Entschei­dungsprozess:

1. Problemerkennung
2. Festlegung der Produkteigenschaften
3. Beschreibung der Produkteigenschaften
4. Suche nach Lieferanten, Lieferantenbeurteilung
5. Einholen und Bewerten von Angeboten
6. Auswahl des Lieferanten
7. Verhandlungs- und Abschlussphase
8. Bestell- und Abwicklungsphase
9. Leistungsfeedback und Neubewertung (Foscht & Swoboda, 2011)

Bedarf Die Nachfrage im jeweiligen Markt ist das Ergebnis aus der Nachfrage in konsumnäheren Märkten und wird als abgeleiteter Bedarf bezeichnet, da er vom Anbieter nur im seltenen Fall beeinflusst werden kann (Hiemeyer & Stumpp, 2019). Wenn sich eine Branche in einer Absatzkrise befindet, wie z. B. 2009 Automobilbranche, so haben die Lieferanten geringe Chancen, ihren Absatz zu steigern - allenfalls können sich Umverteilungen zwischen den als Wettbewerber anbietenden Lieferanten ergeben (Pförtsch & Godefroid, 2013).

Vertriebswege Während im Konsumgütermarkt die Vertriebswege sehr lang sind (über Großhändler und Einzelhändler), sind die Vertriebswege auf B2B-Märkten kürzer. In den meisten Fällen ist ein Direktvertrieb zwischen dem Hersteller und dem Kunden üblich (Hiemeyer & Stumpp, 2019).

Preise Aufgrund der Intransparenz der Business-Märkte und auch der relativen Stärke der Kun­den (Abnehmermacht), ist die Preisgestaltung sehr differenziert und bietet daher ein wei­tes Feld für verschiedene Ausprägungen des entsprechenden Marketing-Instrumentari­ums (Hiemeyer & Stumpp, 2019).

Kommunikation Im Bereich der gesamten Kommunikation gibt es einen deutlichen Unterschied. Bei Kon­sumgütern besteht die Kommunikation vor allem in einer extensiven Werbung, während auf Business-Märkten die unpersönliche Kommunikationsformen eher geringere Bedeu­tung haben. Demgegenüber ist ein persönlicher Verkauf durch den Hersteller oder durch die Mitarbeiter eines Händlers von herausragender Bedeutung (Hiemeyer & Stumpp, 2019).

2.2 Social Media

„Social Media“ ist ein häufig gebrauchter und gerne zitierter Begriff. Doch was bedeutet Social Media genau?

Soziale Medien umfassen grundsätzlich internetbasierte Technologien, welche in Echt­zeit oder zeitversetzt einer großen Anzahl an Nutzern ermöglichen, eigene Inhalte zu erstellen, die Inhalte anderer Nutzer oder bestimmten Organisationen zu lesen und diese - in originaler oder veränderter Form - an andere Nutzer zu verbreiten (Hennig-Thurau et al., 2010; Kaplan und Haenlein, 2010). Vier besonders relevante Beispiele für soziale Medien sind soziale Netzwerke, Weblogs, Micro-Blogging-Dienste und Content-Sharing Plattformen.

In den sozialen Netzwerken können registrierte Nutzer eigene Profile erstellen und diese mit anderen Nutzern vernetzen (Ivens, Rauschnabel & Leischnig, 2016). Der Fokus so­zialer Netzwerke kann auf privaten Kontakten (z. B. Facebook) oder geschäftlichen Kon­takten (z. B. XING oder LinkedIn) liegen. Die meisten sozialen Netzwerke werden zumin­dest teilweise durch Werbung finanziert. In sozialen Netzwerken können Unternehmen ihre eigenen Profile erstellen, mit denen sie Netzwerke mit anderen Benutzern aufbauen können. Plattformen wie Facebook ermöglichen es Unternehmen auch, ihre eigenen Un­ternehmensseiten (auch als "Fanpages" bezeichnet) zu pflegen. Benutzer, die ihr priva­tes Profil mit diesen Seiten vernetzen (auch als "Fan werden" oder "eine Seite liken" be­zeichnet), können den auf der Website des Unternehmens veröffentlichten Inhalt bewer­ten, kommentieren, in ihrem eigenen Netzwerk weiterverbreiten oder eigene Beiträge er­stellen (Muntinga etal.2011; Vries et al. 2012; Wilson et al. 2012).

Die ursprüngliche Idee von Weblogs (auch als "Blogs" bekannt) ist, dass Menschen im Internet öffentliche Tagebücher über ihre Interessen oder täglichen Erfahrungen erstellen (Kaplan und Haenlein, 2010). Geeignete Plattformen (wie WordPress) bieten auch weni­ger technikaffinen Personen die Möglichkeit, ihre eigenen Blogs zu betreiben. Andere Internetnutzer haben die Möglichkeit, die Blog-Beiträge zu kommentieren oder den Inhalt über Social Plug-Ins zu bewerten und über andere Netzwerke zu verbreiten. Einfachheit und Interaktionsmöglichkeit sind die Hauptgründe, warum viele Unternehmen Blogs ver­wenden. In einer Unternehmensumgebung wird ein Blog als Corporate Blog bezeichnet (Ivens et al., 2016).

Eine besondere Form des Bloggens ist der sogenannte Micro-Blogging-Dienst wie bei­spielsweise Twitter (Kaplan und Haenlein, 2010). Private oder professionelle Nutzer kön­nen hier Kurznachrichten (sogenannte "Tweets") versenden. Standardmäßig können alle Internetbenutzer auf diese Kurznachrichten zugreifen, auch wenn sie nicht auf Twitter registriert sind. Benutzer, die an einem bestimmten Account interessiert sind, können ihm "folgen". Als Follower erhalten diese Benutzer dann automatisch alle Nachrichten vom entsprechenden Konto. Durch die sogenannten „Retweets“ können Follower diese Nachrichten in ihren eigenen Netzwerken verbreiten, und somit die Reichweite eines Tweets deutlich erhöhen.

Mit der Content-Sharing-Plattform können Benutzer ihre Medieninhalte aufeiner Platt­form veröffentlichen und anderen Benutzern zur Verfügung stellen. Auf vielen dieser Plattformen für die gemeinsame Nutzung von Inhalten können andere Benutzer den In­halt bewerten und kommentieren. Bekannte Beispiele für Content-Sharing-Plattformen sind YouTube und Vimeo (Video), Slideshare (Präsentationen) und Mixcloud (Mixe von DJs) (Ivens et al., 2016).

2.2.1 Web3.0

Wenn man nach Web 3.0 Definitionen sucht, wird wahrscheinlich keine klare und eindeu­tige Erklärung gefunden. Es ist einfacher, die wesentlichen Unterschiede zwischen Web 1.0 (Benutzer besuchen passiv Webseiten und die meisten von ihnen sind nicht an der Erstellung von Inhalten beteiligt) und Web 2.0 (Benutzer erstellen Inhalte und interagieren mit Webseiten und untereinander über soziale Medien, Foren usw.) zu erkennen. Statt­dessen sind die Unterschiede in Web 3.0 nicht sehr klar definiert. Der Begriff „Web 3.0“ wurde 2006 vom New York Times-Reporter John Markoff geprägt und bezieht sich auf eine neue Evolution des Webs, der dritten Generation, und beinhaltet spezifische Inno­vationen und Praktiken.

Folgende fünf Hauptfunktionen sind hilfreich zur Definition von Web 3.0:

1.) Semantic Web

Die nächste Erweiterung des Webs betrifft das Semantic Web. Das Semantic Web ver­bessert Web-Technologien, um Texte und Inhalte durch Suche und Analyse zu generie­ren, zu teilen und zu verbinden, basierend auf der Fähigkeit, die Bedeutung von Wörtern zu verstehen, und nichtaufSchlüsselwörtern oderZahlen.

2.) Künstliche Intelligenz

Durch die Kombination dieser Fähigkeit mit der Verarbeitung natürlicher Sprache können Computer im Web 3.0 Informationen wie Menschen verstehen, damit schnellere und relevantere Ergebnisse erzielt werden können. Sie werden intelligenter, damit die Bedürf­nisse der Nutzer befriedigt werden.

3.) 3D-Grafiken

Das dreidimensionale Design wird intensiv in Websites und Diensten im Web 3.0 verwen­det. Museumsführer, E-Commerce, Computerspiele, geografische Zusammenhänge usw. sind Beispiele, die 3D-Grafiken verwenden.

4.) Konnektivität

Mit Web 3.0 sind Informationen durch semantische Metadaten stärker miteinander ver­knüpft (Semantic Web). Infolgedessen entwickelt sich die Benutzererfahrung zu einer weiteren Ebene der Konnektivität, die alle verfügbaren Informationen nutzt.

5.) Allgegenwärtigkeit

Die Inhalte sind über das Web 3.0 für mehrere Anwendungen zugänglich, jedes Gerät ist mit dem Web verbunden und die Dienste können überall verwendet werden.

Um diese fünfWeb 3.0 Funktionen zusammenzufassen wird folgendes Beispiel betrach­tet.

Im Web 3.0 kann man während der Fahrt dem Kfz-Assistenten einfach eine Frage stellen („Ich möchte mir einen Liebesfilm ansehen und italienisches Essen bestellen“). Die im Autoassistenten eingebettete Suchmaschine bietet im Web 3.0 eine personalisierte Ant­wort, die den Standort berücksichtigt und das nächstgelegene Kino, sowie ein gutes ita­lienisches Restaurant vorschlägt, indem sie automatisch die Rezensionen in Social Me­dia einsieht. Im Web 3.0 könnte es sogar ein 3D-Menü aus dem Restaurant im Display anzeigen (Stuck, 2020).

2.2.2 Social Selling

In der betriebswirtschaftlichen Literatur lässt sich keine einheitliche Definition von Social Selling ausmachen. Darüber hinaus findet Social Selling oft unter synonymen Begriffen wie Sales 2.0 oder Social Sales Anwendung. Durch eine intensive Recherche nach den drei Begriffen in der Literatur, Studien, Online Blogs und Foren konnten mehrere Defini­tionen von Experten, Unternehmen und Blogger ausfindig gemacht werden.

Philipp Moder hat im Rahmen einer Studie der Phocus DC, Social Selling schlüssig und umfassend erläutert: „Unter Social Sales verstehen wir die Nutzung und Integration von sozialen und anderen Online-Medien, während des Akquise- und Vertriebsprozesses, um (potenzielle) Kunden zu identifizieren, deren Entscheider zu verstehen, Einblicke zu ge­winnen, Vertrauen aufzubauen und Kompetenz zu demonstrieren. Das kurz- bis mittel­fristige Ziel ist immer der direkte Dialog.“ (Moder, 2018).

Die modernen Kommunikationsplattformen können ergänzend zur externen Nutzung auch intern zur Vernetzung der Mitarbeiter implementiert werden, um somit einen effi­zienten Kompetenz- und Erfahrungsaustausch zwischen Mitarbeitern zu gewährleisten.

Diese Ergänzung findet sich zunächst in der Definition von Prof. Dr. Marco Schmäh und seinem Team wieder, welches Social Selling als „den Prozess, der unter Einbindung mehrerer Abteilungen, versucht, über soziale Netzwerke wie beispielsweise LinkedIn, Fa­cebook und XING Kontakt zu bisher unbekannten, potenziellen Kunden herzustellen oder mit bereits bestehenden Kunden den Kontakt zu intensivieren, um mit diesen vermehrt ins Gespräch zu kommen und deren Herausforderungen zu erkennen“ definiert (Schmäh, Meyer-Gossner, Schilling & Gruhn, 2016).

2.3 Chancen von Sozialen Medien für Unternehmen

Social Media-Plattformen bieten äußert einfache und kostengünstige Möglichkeiten, sich mit beliebig vielen anderen Menschen zu vernetzen, bestehende Beziehungen zu stärken oder neue aufzubauen und sich zu verschiedensten Themen auszutauschen. Soziale Medien stellen somit Wege und Mittel zur Verfügung, Inhalte mit hoher Reichweite und auf Basis der an Bedeutung gewinnenden Mund-zu-Mund-Propaganda zu verbreiten. Gerade in Zeiten zunehmender Informationsüberlastung aufgrund aufdringlicher Werbe­botschaften, können sich die Unternehmen diese Möglichkeiten der Verbreitung und da­mit die zwischenmenschlichen Beziehungen zunutze machen. Hier wird auch vom vira­len Marketing gesprochen (Beilharz, 2019), wobei unter diesem Begriff „[...] das gezielte Auslösen von Mundpropaganda zum Zweck der Vermarktung von Unternehmen und de­ren Leistungen“ (Langner, 2009, S. 27) verstanden wird. Solche Kampagnen werden durch viele Unternehmen bewusst durchgeführt, mit dem Ziel, Menschen zu motivieren, eigene Botschaften freiwillig an Freunde und Bekannte weiterzuleiten, ohne dies gleich­zeitig als aufdringliche Werbebotschaft zu verstehen. Sieht bzw. liest man spannende, interessante oder besonders ausgefallene Tweets oder YouTube-Videos, will man sie weiterverbreiten, da dies von Wissen zeugt, das andere bisher vielleicht nicht besitzen (Beilharz, 2019). „Der Term „viral“ verdankt seinen Namen einer Assoziation aus der Me­dizin. Wie ein Virus sollen Informationen über ein Produkt oder eine Dienstleistung inner­halb kürzester Zeit von Mensch zu Mensch weiter getragen werden und so möglichst schnell soziale Epidemien auslösen“ (Langner, 2009, S. 27). Die Grundlegenden Ziele des viralen Marketings liegen eher auf quantitativer Ebene, das Erzielen von Reichweite und erhöhte Unternehmens- bzw. Markenbekanntheit sind wesentlich (Beilharz, 2019).

Eine weitere Möglichkeit, welche weniger aggressiv, jedoch ebenso auf sozialen Bezie­hungen und Netzwerken basierend ist, ist das Empfehlungsmarketing. Die Kunden stüt­zen sich mehr denn je, im Rahmen ihrer Kaufentscheidungen, auf die Meinungen von Freunden und Bekannten. Diesen Meinungen wird mehr Glaubwürdigkeit und Vertrauen entgegengebracht als offiziellen Unternehmenswebsites. Durch zunehmender Etablie­rung sozialer Medien verlagern sich Empfehlungen ins Internet (Hani, 2019). Während sich das viralen Marketing dabei vorrangig auf die Erzielung von Reichweite beschränkt, geht es beim Empfehlungsmarketing primär um qualitative Ziele, wobei eine Empfehlung nach Fink als „[...] positiv besetzter zukunftsgerichteter Hinweis im Sinne einer Fürspra­che“ (Fink, 2014, S.11) zu verstehen ist und letztlich als Intention zu sehen ist, eigene Bekannte argumentativ von der Qualität einer Leistung zu überzeugen (Beilharz, 2019). Was seit jeher üblich ist, nämlich Freunden und Bekannten ein Restaurant oder einen guten Service eines Dienstleisters zu empfehlen, erreicht mit Hilfe des Internets und zahl­reichen Empfehlungsportalen wie Qype eine höhere Stufe (Friesenecker, 2018)

Ähnlich wie im realen Leben bietet das Empfehlungsmarketing über Social Media ebenso weitreichende Potenziale im Rahmen der Neukunden- bzw. Auftrags-akquise. In den Sozialen Medien wird dem Kunden ein einfache Möglichkeit geboten, sich hinsichtlich erhaltener Leistungen zu äußern und ganz im Sinne von Fink geschilderter Denkweise: „[...] wenn der Herr... dieses Angebot bereits nutzt und damit zufrieden ist und es gleich­zeitig noch an mich weiterempfiehlt, dann muss es einfach gut sein“ (Fink, 2014, S. 12­13) darüber auszutauschen und diese weiterzuempfehlen. Jedoch lassen sich über Social-Media-Plattformen nicht nur neue Kunden finden, auch etwaige Partnerschaften bzw. unternehmensübergreifende, projektbasierende Zusammenarbeit lassen sich generieren, mit neuen Leistungspartnern oder selbst mit Wettbewerbern. Es können Konstellationen entstehen, die bisher undenkbar waren, wobei Konkurrenzdenken defi­nitiv nicht passé ist, vielmehrjedoch neu definiert wird (Jodeleit, 2010).

Ein zusätzliches Akquisepotenzial besteht in den, zum Beispiel innerhalb sozialer Netz­werke und Mikroblogging-Plattformen, gesammelten Daten. Nutzer besagter Plattformen geben Namen, Adressen und zahlreiche sehr detaillierte Informationen und Daten zur eigenen Person an - oft in dem Bewusstsein daraufhin angesprochen zu werden. Gerade im Rahmen des Mitarbeiter-Recruitment bietet dies für die Unternehmen große Vorteile. Durch einer auf XING veröffentlichten Ausschreibung lassen sich schnell geeignete Be­werber finden (Weidner, 2020). Auch im Bereich Targeting bieten sich gute Chancen. Auf Basis gesammelter Angaben können Zielgruppen, darunter aktuelle und potenzielle Kunden, Partner oder andere Interessenten gefunden und mit spezifisch, sehr kosten­günstigen Werbemaßnahmen angesprochen werden (Schetter& Kamps, 2017).

Wenn die Kontakte einmal geschlossen sind, können soziale Medien auch im Rahmen des Customer-Relationship-Managements erhebliche Chancen aufweisen und letzt­lich eine dauerhafte Kundenbindung ermöglichen (Queck, 2019). Laut Koch und Richter besteht der Nutzen des Netzwerkens für ein Individuum vorrangig darin, dass einmal auf­gebaute Kontakte zu anderen Individuen als Investition gesehen werden können. Wird eine Beziehung benötigt, lassen sich durch den vorherigen Kontaktaufbau erhebliche Kosten für Suche und Generierung eines gemeinsamen Kontextes einsparen (Koch & Richter, 2009). Darüber hinaus erhalte bereits bestehende Kontakte und Interessierte aktuellste Informationen zum Unternehmen, neuen Angeboten oder Leistungen. Der Vor­teil hierbei ist, wahrgenommen zu werden und letztlich in den Köpfen von Kunden und Partnern zu bleiben, ohne in irgendeiner Weise aufdringlich zu wirken. Im Gegensatz zur Versendung von Newslettern, was weit mehr marketingspezifischen und gestalterischen Aufwand, Druckkosten, Aufwand des Nachtelefonierens etc. mit sich bringt, basiert die Informationsverbreitung über Social Media auf dem Pull-Prinzip, d.h. die Nutzer haben die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, welche Informationen sie als interessant erachten und demnach abrufen.

Ein anderer Aspekt der dauerhaften Kundenbindung über soziale Medien besteht in der Möglichkeit, Feedback zu erhalten und in Echtzeit darauf zu reagieren. Durch bspw. Füh­rung eines Corporate Blogs, der zurückliegende Veranstaltungen thematisiert, können Kunden ihr eigenes öffentliches Feedback abgeben. Im besten Fall kann dies wiederum als Referenz angesehen werden, die im Sinne des Empfehlungsmarketings sehr viel Wert ist. Im schlimmsten Fall kann Kritik geäußert werden, auf die Unternehmen aber zeitnah, vollkommen authentisch und menschlich reagieren können und die letztlich An­lass für mögliche Verbesserungen bieten kann. Social Media Plattformen bieten mittels Funktion als Feedback-Kanal und auf Basis oftmals spontanen und gleichzeitig unaufge­forderten Meinungsäußerungen die Chance, Kundenwünsche durch „bloßes Zuhören“ in Blogs oder sozialen Netzwerken zu erkennen und neue Anregungen und Ideen zu ge­winnen (Hufenreuter, 2019b).

Das zum Ausdruck gebrachte Marktforschungspotenzial sozialer Medien basiert im Wesentlichen auch auf einem als Social Media Monitoring bezeichneten Prozess (Ivens et al., 2016). Es geht dabei darum, Vorgänge im Web zu beobachten und zu erfahren, was über das eigene Unternehmen, die Konkurrenz oder aber bestimmte Themen ge­dacht und gesprochen wird. Mit Hilfe solcher Informations- bzw. Recherchequelle können Meinungsführer und Entscheider ausfindig gemacht und gezielt angesprochen werden. Zusätzlich lassen sich interessante Informationen zu branchenspezifischen Themen, Trends und Wettbewerber gewinnen (Rodewald, 2020).

Zudem können sich Unternehmer im Rahmen des Reputation-Managements das kom­munikative Potenzial ihrer Mitarbeiter zu Nutze machen. Meistens agieren diese auch außerhalb des beruflichen Alltags bereits in sozialen Netzwerken und können auch dort als Botschafter bzw. Fürsprecher des Unternehmens und somit als vertrauenswürdige Quellen fungieren. Innerhalb festgelegter Richtlinien sollte jedoch bestimmt werden, was in einem solchen Fall kommuniziert werden darf bzw. was offizielle Unternehmensstate­ments sind oder aber lediglich die eigene Meinung betrifft und welche Art von Positionie­rung dem Unternehmensimage eher schädlich wäre (Schaarschmidt, Walsh, & Korflesch, 2019).

Eine zusätzliche Chance, die sich durch einen unternehmerischen Social Media Einsatz eröffnet, bezieht sich auf den Aspekt der Suchmaschinenoptimierung. Webbasierte Darstellung des eigenen Unternehmens hat zum Ziel, dieses wie auch angebotene Leis­tungen einer speziellen, u. U. schwer erreichbaren Zielgruppe oder aber einer breiten Öffentlichkeit zu präsentieren (Kopp, 2020). Aufgrund zahlreicher, im Überfluss existierender Webseiten gilt auch für Unternehmen: „Wer in Suchdiensten nicht präsent ist, ist für Internet-Nutzer faktisch nicht existent“ (Bischopinck & Ceyp, 2007, S. 4). Wird dabei von Suchmaschinenmarketing gesprochen, lassen sich zwei unterschiedliche Vor­gehensweisen differenzieren. Auf der einen Seite das Suchmaschinenmarketing - als bezahltes Platzieren der eigenen Internetpräsenz in Suchmaschinen, auf der anderen Seite die Suchmaschinenoptimierung, welche durch eigens durchgeführter inhaltlicher o­der aber technischer Anpassungen der jeweiligen Internetpräsent erfolgt. Während sich diese bishervorrangig auf Aktualisierung der eigenen Website beschränkten, lassen sich in Zeiten sozialer Medien weitere Möglichkeiten nutzen, um den eigenen Content zu ver­breiten und den Bekanntheitsgrad des Unternehmens zu erhöhen. Soziale Netzwerke wie XING oder Facebook stehen in Suchmaschinen-Rankings ganz weit oben. Genauso Facebook-Seiten oder Unternehmensprofile haben demnach die Chance an oberster Stelle zu stehen (Kopp, 2020).

Zusätzlich hat man durch soziale Netzwerke eine Möglichkeit, die eigene Website zu ver­linken und neue Zugriffe bzw. Traffic zu generieren. Häufig aktualisierte Corporate Blogs, innerhalb derer zum Beispiel Neuigkeiten des eigenen Unternehmens verbreitet oder branchenspezifische Themen diskutiert werden, können diesbezüglich auch einen gro­ßen Beitrag leisten. Ganz im Sinne sozialer Medien kommt es dadurch zu einem Mei­nungsaustausch, die User kommentieren Beiträge und liefern somit wiederum themen­spezifischen Content, Keywords oder Links (Beilharz, 2014). Laut Alby wird „eine Seite, auf die viele andere Seiten verlinken, [...] als relevanter angesehen als eine Seite, auf die nur wenige andere Seiten verlinken. [...] Ebenso wird das Verlinken nach [»draußen« äußerst] positiv bewertet [...]“ (Alby, 2008, S. 27). Weinberg erklärt dies auch mit den Worten: „Je mehr Links auf Ihre Seite verweisen, desto besser stehen Ihre Chancen, von Lesern und Nutzern, die über Suchmaschinen nach entsprechenden Inhalten suchen, gefunden zu werden. Links [innerhalb sozialer Medien] verbessern die Möglichkeit ent­deckt zu werden“ (Weinberg, 2010, S. 6). Einem von Kopp veröffentlichten Fachartikel zufolge, lautet das Stichwort, das in diesem Zusammenhang oft verwendet wird „Google Juice“, als das „Nährstoff“, „[...] der für die Suchmaschine eine hohe Anziehungskraft hat. Kommentare und Beiträge in [...] [sozialer Medien] haben durch ihren hohen Grad an Vernetzung viel „Juice“ für Suchmaschinen und werden daher obwohl sie nicht suchmaschinenoptimiert sind höher geranked als im Vergleich dazu top-optimierte Un­ternehmenswebsites“ (Kopp, 2011).

Nach einer Studie der Universität St. Gallen, innerhalb derer verschiedenste Unterneh­men, Wissenschaftler und Dienstleister zu möglichen Chancen und Risiken sozialer Me­dien befragt wurden, wird deutlich, dass immer mehr Unternehmen im Bereich Social Media aktiv werden bzw. sich aufgrund zunehmender Relevanz zumindest verstärkt da­mit auseinandersetzen - sei es aufgrund der bereits dargestellten Potenziale oder aber um einfach „mit dabei zu sein“ und nicht vom Wettbewerb überholt zu werden. Außer den genannten Chancen sehen die, im Rahmen der Studie befragten Unternehmen weitere wesentliche Chancen für eine schnellere externe, wie auch interne Kommunikation im Unternehmen. Als Schlagwort wurden zum Beispiel Möglichkeiten zur direkten Kunden­interaktion oder eine verbesserte interne bzw. mit Partnern stattfindende Zusammenar­beit im Bereich des Wissens- und Informationsmanagements genannt (Rossmann, 2010). Somit bieten Social Media für Unternehmen im Allgemeinen eine Möglichkeit, Mit­arbeiter, Kunden und andere Interessenten zu erreichen, auf Augenhöhe zu kontaktieren und deren Aufmerksamkeit aufsich zu ziehen (Hoffmann, 2018).

2.4 Grenzen und Herausforderungen für Unternehmen

Die Nutzung von Sozialen Medien liefern nicht nur Chancen, sondern auch mögliche Ri­siken, die sich Unternehmen bewusst sein sollten. Enthusiastische Blitz-Starts ohne hin­reichende Strategie oder aber zu ängstliches Vorgehen führen nur selten zu anhaltendem Erfolg. Außerdem sind viele Unternehmen noch unsicher aufgrund der Risiken, die sie hören und nicht einschätzen können. Somit lassen sie den anderen Unternehmen den Vortritt. Schließlich sind die durch Social Media zu erzielenden Erfolgen nicht immer eindeutig messbar und vielmehr langfristig angelegt, wonach sie oft als pure Zeitver­schwendung gesehen werden. In den meisten Fällen kann es Monate dauern, bis sich erste Erfolge, aufgrund von Empfehlungen oder vermittelte Kontakten, einstellen. Für den Umgang mit Social Media benötigt man Zeit, Geduld, Knowhow und vor allem perso­nelle Ressourcen für Monitoring und eine notwendige Aktualisierung der Inhalte. Eben darin liegt eine Gefahr der Social Media. Hinsichtlich ihrer Einfachheit oft sehr verlockend, aber es gibt viele Accounts, welche nur halbherzig geführt werden. Hierbei geht es nicht darum auf allen Plattformen mit dabei zu sein oder alles und ständig mitzuteilen, sondern vielmehr darum aktuelle Informationen zu liefern, sich für Plattformen zu entscheiden, über die eigene Zielgruppen angesprochen werden können und auf diesen bestenfalls wöchentlich aktiv zu sein.

Ein zusätzliches Risiko betrifft die Verlagerung der Hoheitsverhältnisse, vom Unter­nehmen zum Kunden. Dies betrifft nicht nur die angebotenen Leistungen, sondern auch die Wege der Kommunikation (Schönefeld, 2009). Über Bewerbungsportale, soziale Netzwerke oder Blogs ist es sehr einfach, Meinungen über Unternehmen und Leistungen zu äußern, um sowohl positive Empfehlungen als auch Kritik auszudrücken und demnach in hohem Maße die Gewinnung neuer Kunden zu beeinflussen. Um schnelle und adä­quate Resonanz zu ermöglichen, steht jeder einzelne Mitarbeiter im Rahmen sozialer Medien dabei stärker in der Verantwortung, schließlich lassen sich etwaige, spontane Antworten nur sehr selten hierarchisch abstimmen (Hoffmann, 2018).

Nachdem sich Unternehmen Gedanken über die richtige, mit Marketing- und PR-Floskeln durchsetzte Botschaft gemacht haben, liegt die Macht an dieser Stelle bei den Nutzern der Social Media. Das Pull-Prinzip lässt Nutzer und damit Kunden entscheiden, welche Informationen benötigt und schließlich weiterverbreitet werden sollten. Es geht im Bereich sozialer Medien nicht mehr nur darum, zu jemandem zu reden, sondern vielmehr mit diesem. Dabei sollten sich Unternehmen stets darüber bewusst sein, u. U. die Kontrolle über die eigene Botschaft abzugeben. Etwaige Resonanz kann hierbei im Rahmen mög­licherWeiterempfehlungen positiv oder auch negativ sein (Söhnchen, 2014).

Wenn im Zusammenhang möglicher Chancen über positive Empfehlungen gesprochen wird, sollten an dieser Stelle auch mögliche negative Empfehlungen berücksichtigt wer­den. Im „realen“ Leben verbreiten sich negative Erfahrungen viel schneller als positive, noch viel schneller dagegen über soziale Medien. Deshalb sollten Unternehmen frühzei­tig Strategien entwickeln, mit negativer Kritik umzugehen. Das Löschen auf Social Media­Plattformen bringt nichts und führt sogar zu noch stärkerem Unmut. Vielmehr sollten die Unternehmen reagieren, Lösungen bieten und eventuelle Anregungen annehmen. Unter diesem Aspekt und hinsichtlich des eigenen Reputation Managements - als Sicherung von Image und Ruf - ist es wichtig, auch als Unternehmen transparent, authentisch und somit vertrauens- und glaubwürdig zu sein. Das Einbringen der eigenen Meinung und ein Darstellen der eigenen Person bedeutet dabei nicht gleichzeitig über persönliche Dinge twittern oder bloggen zu müssen bzw. alles preiszugeben, was man weiß (Hoffmann, 2018) - denn viel zu schnell kommt es innerhalb sozialer Netzwerke letztlich zu einer

Vermischung privater und geschäftlicher Aspekte. Mit zu persönlichen Informationen sollte man eher sparsam umgehen (Breetzke, 2018).

In diesem Zusammenhang werden auch einige rechtliche Risiken berücksichtigt, wobei im Wesentlichen auf Aspekte des Datenschutzes, der Datensicherheit sowie solche des Urheberrechts eingegangen werden soll.

Datenschutz steht, als Schutz personenbezogener Daten vor möglichem Missbrauch, dabei „[...] für die Idee, dass jeder Mensch grundsätzlich selbst entscheiden kann, wem wann welche seiner persönlichen Daten zugänglich sein sollen“ (Koch & Richter, 2009). Mit zunehmender Etablierung sozialer Medien kommt diesem Aspekt dagegen ganz neue Bedeutung zu. Es werden zahlreiche, sehr persönliche Daten und Informationen freiwillig preisgegeben. Wie Personen demgegenüber privat verfahren, ist schließlich jedem selbst überlassen, doch gerade im unternehmerischen Kontext sollten Mitarbeiter diesbezüglich sensibilisiert werden. Es können sämtliche, im Internet stattfindende Aktivitäten der Per­son zugeordnet, noch lange nachvollzogen und bei Angabe des Arbeitsplatzes auch mit dem jeweiligen Unternehmen verbunden werden (Stock-Homburg & Groß, 2016). Fol­gendes Beispiel wird zur Verdeutlichung herangezogen: Ein Profil, das auf XING erstellt wurde, war bis Mitte 2009 reine Privatsache, mit der Einführung des Unternehmensprofils änderte sich dies jedoch. Letztlich fließen eigene, ursprünglich private Einträge unter „Ich suche/ Ich biete“, mögliche Kontakte oder angegebene Unternehmensgröße automatisch in dieses ein, wobei aus privaten Angaben plötzlich Aussagen über das gesamte Unter­nehmen werden (Jodeleit, 2010). Mögliche Privatsphäre-Einstellungen bieten nicht in je­dem Fall Abhilfe, dennoch sollten sie als A und O eines Social Media-Einsatzes berück­sichtigt werden. Vor dem Beitritt sollten in jedem Fall vorhandene Nutzungsbedingungen gelesen werden, denn es wird mit Sicherheit Betreiber geben, die sich mögliche Nut­zungsrechte an den Inhalten ihrer Mitglieder - entsprechend Tab. 2 und 3 - sichern möchten (Ulbricht, 2011).

Tabelle 2: Einräumung der Nutzungsrechte der Plattformen XING, Facebook, YouTube und Twitterim Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Ulbricht, 2011).

Tabelle 3: Rechte zur Unterlizenzierung an Dritte der Plattformen XING, Facebook, Y­ouTube und Twitter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Ulbricht, 2011).

Die vorherrschende Dynamik, die innerhalb sozialer Netzwerke, allen voran in Facebook, macht es weniger web-affinen Personen schwer, Schritt zu halten und den Überblick zu bewahren. Wer zum Beispiel keine Zeit hat, sich intensiver mit besagten Medien auseinanderzusetzen, sollte ggf. auf eine Nutzung verzichten. Zu leicht gewinnt man als Person oder Unternehmen ein Image, das in keiner Weise beabsichtigt war. Auch Jodeleit verdeutlicht das mit den Worten: „Wer sehr wenig Internetaffinität hat und PC [...] als notwendiges Übel begreift, das sich mit Müh und Not zur Bewältigung täglicher Aufgaben eignet, ist bei Facebook nicht gut aufgehoben“ (Jodeleit, 2010, S.144), wobei als wesentlicher Grund der überaus breite Anwendungshorizont genannt wird. Der Ge­danke, der damit zum Ausdruck gebracht wird, kann auch auf andere soziale Medien übertragen werden. Somit braucht man doch gewisse Kenntnisse über die vielseitigen Funktionalitäten genutzter Plattformen.

Oft verschwimmen Grenzen zwischen Privatsphäre und unternehmerischen Marketing- und Kommunikationsstrategien dabei in Grauzonen. Während XING eher offiziellen Charakter hat und man sich bei Twitter darüber im Klaren ist, dass alles Ge­schriebene öffentlich und für jeden zugänglich ist, wird vergessen, dass sich bei Face­book - umgeben von Freunden - auch Kollegen, Geschäftspartner oder Kunden befinden können. Viel zu schnell werden unüberlegte Fotos oder der Ärger im Job veröffentlicht. Gerade deswegen kommt den bereits erwähnten Privatsphäre-Einstellungen eine große Bedeutung zu. Innerhalb dieser Einstellung kann zum Beispiel bestimmt werden, wer an die eigene Pinnwand schreiben und wer diese sehen darf, wer bestimmte Fotos sehen darf oder wie mit dem Tagging der eigenen Person auf Bildern umgegangen werden soll. Es kann auch definiert werden, ob das eigene Profil über Suchmaschinen zu finden sein soll (Jodeleit, 2010).

Ein anderes rechtliches Risiko ist die unternehmerische Datensicherheit und damit eine möglicherweise, infolge mangelnder Abgrenzungsmöglichkeiten zwischen privaten An­gaben sowie Aussagen zu Beruf und bisherigem Werdegang, unbewusste Verbreitung von Geschäftsgeheimnissen. Das Magazin B4B Mittelstand veröffentlicht mit ähnli­chem Hintergrund einen Artikel zu den wesentlichsten, mit einem Social Media-Einsatz verbundenen IT-Risiken. Es wurden u. a. Viren genannt, die mittels zum Anklicken ein­ladender Links fremder Absender versendet werden oder Pishing Sites als von Hackern gefälschter E-Mails bzw. Websites, um an vertrauliche Daten, wie Benutzername, Pass­wörter oder Kreditkartennummern zu gelangen. Aufgrund der neuen Offenheit sozialer Medien ist es für Hacker heute leichter denn je, an Informationen zu gelangen und eigene, doch so geheime Sicherheitsabfrage zu bezwingen (Lovet, 2010). In nur wenigen Fällen sollte man von solchen kriminellen Absichten ausgehen, aber die Unternehmen sollten sich dennoch darüber bewusst sein.

Als abschließender Punkt ist zu nennen, dass wohl die wichtigste Herausforderung für Unternehmen die Aufstellung von Social Media Guidelines bzw. Richtlinien ist, die das im Unternehmen benötigte Bewusstsein im Umgang mit Social Media schaffen und damit bereits einigen der genannten Risiken entgegenwirken können. Die Social-Media-Guide­lines sollen das Verhalten der Mitarbeiter regeln, die sich für die Firma in den sozialen Kanälen aufhalten und dort agieren. Es sollten aber auch Hinweise zur privaten Nutzung enthalten sein, so lange diese sich auf das Unternehmen auswirken kann. Dazu gehört beispielsweise die Kenntlichmachung von privaten Meinungen und Äußerungen (aber auch die Formulierung „ich“ anstatt „wir“) (Beilharz, 2017).

2.5 Veränderung des Vertriebs durch den digitalen Wandel

Der Vertrieb wurde, durch die Digitalisierung, in einer bisher nie dagewesenen Weise verändert. Trotz der Herausforderungen, mit denen sich die Vertriebswelt konfrontiert sieht, wird durch die technologische Aufrüstung enorme Chancen geboten (Hufenreuter, 2019a).

Noch im Jahre 1998 musste ein Vertriebsaußenmitarbeiter seine Kundenbesuche auf sehr umständliche Art und Weise durchführen, zum Beispiel mit Hilfe von Stadtplänen und Bestellzettel. Doch in den letzten Jahren wird derVertrieb durch neue Technologien unterstützt. Seien es softwaregestützte Kundendaten- und Kundenanalyseprogramme wie Customer-Relationship-Management-Instrumente (CRM), Navigationssysteme für die Routenplanung, Mobilfunktelefone und E-Mails zur kurzfristigen Termingestaltung und Übersendung von Informationen oder Scanner zur Auftragsaufnahme und -Weiterlei­tung, Statusmeldungen zu laufenden Aufträgen und Online-Einblick in Warenversor­gungssysteme. Sogar die Ziele eines Kundenbesuchs lassen sich systemgestützt bei­spielsweise mittels mobiler Applikationen optimieren und auswerden. In der nachfolgen­den Abbildung wird die historische Entwicklung relevanter Instrumente zur Digitalisierung des Vertriebs verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Historische Entwicklung vertriebsnaherTechnologien

Quelle: (Binckebanck & Eiste, 2015).

Technologien, die heute selbstverständlich sind, haben ihren Ursprung teilweise in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts. Das Internet in seiner Ursprungsversion wurde 1969 entwickelt, das erste Mobiltelefon 1973, Bildschirmtexte als Vorläufer von mobilen Inhalten des heutigen Internets 1977 und Anfang der 90er Jahre die CRM-Systeme. So­mit hatten die Unternehmen bereits vor einem Vierteljahrhundert erste Ansätze zur tech­nologischen Unterstützung.

Die Technologien, die bereits oben erwähnt wurden, vereinfachen die Arbeit des Ver­triebs. Durch viele Technologien ergeben sich aber Impulse für die Nutzung auch auf Kundenseite. Um die Technologien auch für kleine Geschäftskunden und Endkunden nutzbar zu machen, waren die Verbreitung von PCs, die Penetration von Internet und Mobilfunkgeräten, der Ausbau von Rechnergeschwindigkeiten zur Datenverarbeitung und die Beschleunigung des Datentransfers zentrale Meilensteine hin zur Entwicklung einer beidseitigen Digitalisierung (Binckebanck & Eiste, 2015).

[...]

Ende der Leseprobe aus 90 Seiten

Details

Titel
Social Media Nutzung im B2B-Vertrieb. Erfolgsfaktoren für Social Selling
Note
1,4
Autor
Jahr
2020
Seiten
90
Katalognummer
V963996
ISBN (eBook)
9783346337443
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertrieb, Selling, social media, social selling, social sales, B2B, B2B-Vertrieb, Social Media Nutzung, Digitalisierung, Erfolgsfaktoren
Arbeit zitieren
Kübra Bicer (Autor), 2020, Social Media Nutzung im B2B-Vertrieb. Erfolgsfaktoren für Social Selling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/963996

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