Determinanten der Innovationsfähigkeit von Organisationen


Seminararbeit, 1998
11 Seiten, Note: 1

Gratis online lesen

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Organisation

3. Innovation

4. Determinanten der Innovationsfähigkeit von Organisationen
4.1. Kommunikation
4.2. Organisationsformen
4.3. Führung

5. Schlußbetrachtung Literaturverzeichnis

1. Einleitung:

Das folgende Referat soll einen Einblick in die Problematik der Organisationen im Bezug auf ihre Innovationsfähigkeit geben. Es soll erläutert werden was Organisationen sind, wie sie funktionieren und vorallem wie sie beschaffen sein müssen, um Innovationen zu fördern.

Der Organisationsbegriff soll sich hier auf die wirtschaftlichen Organisationen beschränken, da es dadurch leichter ist die Problematik zu konkretisieren.

Gerade in der heutigen Zeit, geprägt durch die Globalisierung der Märkte und die dadurch entstehende Konkurrenzsituation, sowie einem rasanten technischen Fortschritt müssen sich Organisationen innovativ verhalten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bevor nun auf die Einflußgrößen von Innovationen in Organisationen eingegangen wird, soll im folgenden eine kurze Erklärung der Begriffe Organisation und Innovation gegeben werden.

2. Organisation

Will man den Begriff der Organisation definieren, fällt dies aufgrund der höchst unterschiedlichen Auffassungen nicht einfach. Beschränken wir uns hier also auf eine Minimaldefinition: Eine Organisation zeichnet sich als ein zeitlich stabiles Gebilde bzw.

System aus, daß gegenüber ihrer Umwelt offen ist, aus Individuen und Gruppen zusammengesetzt ist und zielgerichtet bzw. agiert (Meißner, 1989, S.15, Mayer, 1978,S.17).

Hier soll der Aspekt der Umwelt etwas näher betrachtet werden. Organisationen nehmen ihre Umwelt selektiv wahr, das heißt sie reagieren nicht auf alle Merkmale, sondern nur auf bestimmte außerhalb der Organisation liegende. Will eine Organisation innovativ sein, sucht sie die Faktoren die für die Zielerreichung relevant sind. Durch eine solche Zielsetzung reduziert sich die "Welt" der Organisation auf Umwelt (Gebert, 1978, S.20). Anhand dieser Mechanismen wird deutlich, wie wichtig eine klar strukturierte Zielsetzung für eine Organisation ist. Ist diese Zielsetzung nicht oder nur gering ausgeprägt, so kann sich die "Welt" nicht reduzieren und stellt die Organisation vor eine kaum zu bewältigende Komplexität.

In diesem Fall ist das Ziel der Organisation die Effizienzsteigerung. Ein bedeutender Umweltfaktor ist also die Konkurrenzsituation auf dem Weltmarkt.

Wie kann dieses Ziel nun umgesetzt werden? Einmal könnte die Umwelt so verändert bzw. beeinflußt werden, daß die Organisation die effizienteste am Markt wird. Diese Lösung setzt enorme Machtressourcen voraus und ist höchst unwahrscheinlich. Die Organisation muß also, wenn sie nicht über solche Machtressourcen verfügt, nach innen reagieren. Dies könnte z.B. durch eine Veränderung des Systems, sei es durch Abbau der Hierarchieebenen, Änderungen der Aufgabenstruktur oder ähnliche Maßnahmen geschehen. Einige Merkmale die eine Organisation innerhalb ihres Systems zur Zielerreichung strukturieren, sollen in diesem Referat auf ihre Interdependenz mit der Innovationsfähigkeit überprüft werden.

3. Innovation

Innovationen sind in ihrer Minimaldefinition als signifikante Änderungen des Satus quo durch Erneuerungen, im Sinne von Verbesserungen oder absolut Neuem zu sehen. Man unterscheidet technische Innovationen ( Produkt- und Prozeßinnovationen) und soziale Innovationen. Von Produktinnovationen spricht man dann, wenn ein Unternehmen ein Produkt (auch Dienstleistung) auf den Markt bringt, das bisher nicht im Produktionsprogramm dieses Unternehmens enthalten war (Kieser, 1974,S.1733).

Verfahrensinnovationen beziehen sich auf Veränderungen im Bereich der allgemeinen Verfahrenstechnik, z.B. Umstellung von Fließbandfertigung zur Einzelfertigung.

Sozialinnovationen sind absichtlich herbeigeführte Änderungen im Personalbereich oder Sozialsystem einer Organisation (Meißner,1989,S.28f.). Allgemein kann man sagen, daß Produktinnovationen eher systemstabilisierend sind. Dies liegt an der Tatsache, daß sie extern orientiert sind und keinen direkten Einfluß auf die inneren Bedingungen haben müssen. Verfahrensinnovationen und vor allem Sozialinnovationen sind eher systemdestabilisierend, sie können mit ihren Veränderungen erheblich in bestehende Machthierarchien eingreifen (Kasper,1980,S.56). Technische Innovationen führen oftmals Sozialinnovationen mit sich.

Denn wenn technische Innovationen von Dauer und vor allem effizient sein sollen, so müssen sie von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert werden. Dies geschieht häufig durch begleitende soziale Innovationen. Kasper führt in diesem Zusammenhang an, daß sich in dieser Interdependenz oftmals paradoxe Situationen ergeben. So seien technische Innovationen vom Management gewollt, aber soziale Innovationen und der damit verbundene Veränderungsaspekt (Machtumverteilung etc.) oft nicht (Kasper,1989,S.9).

4. Determinanten der Innovationsfähigkeit von Organisationen

Die Struktur einer Organisation läßt sich auf beliebig viele Aspekte hin beschreiben, hier sollen die Aspekte aufgezeigt werden, die die innovativen Prozesse am besten beeinflussen und begünstigen. Allgemein unterscheidet man die Organisationsstruktur in eine formelle und informelle. Während die formelle bewußt vorgegeben ist, um die Zielerreichung durch das Handeln der Organisationsmitglieder zu verwirklichen, bildet sich der informelle Teil unbewußt durch das Handeln und Verhalten der Mitglieder. So entstehen zum Beispiel Kommunikationsstrukturen, die formell aufgrund der Kompetenzverteilung nicht zustande kommen könnten oder es werden Mitarbeiter bei Entscheidungen übergangen, obwohl sie eigentlich hätten gefragt werden müssen.

Egal ob durch formelle oder informelle Strukturen, nicht vergessen werden sollte, daß Organisationsstrukturen unser Verhalten vielleicht in einem größerem Ausmaß beeinflussen als von den Beeinflußten erwünscht und auch wahrgenommen wird. Führungskräfte versuchen durch Veränderungen ihr Unternehmen effizienter zu gestalten, indem sie u.a. Hierarchieebene lockern, Arbeitsbedingungen ändern und Verantwortlichkeitsbereiche neu definieren. Die Beeinflussung ist nicht schwer nachzuvollziehen, wenn man bedenkt, daß Menschen danach streben ihre Bedürfnisse zu befriedigen und die Unternehmensstruktur klar vorgibt durch welche Verhaltensweisen die Bedürfnisbefriedigung gesichert ist (Leavitt,1979,S.378f.).

Innovationen sind, wie wir gehört haben eine Veränderung eines bestehenden Zustands oder eine Neuerung. Um eine Veränderung oder Neuerung zu entwickeln bedarf es neuer Ideen, diese neuen Ideen können nur aufgrund von Wissen bzw. Informationen entwickelt werden. Es läßt sich feststellen, daß der Aufbau von Wissen um so schwerer ist, desto komplexer die Organisation beschaffen ist. Weiterhin kann man sagen, daß eine immer gleichbleibende Umgebung sowie der Kontakt zu gleichgesinnten Personen den Aufbau von validem Wissen ebenfalls erschwert, da zwar in dem einen Gebiet recht detaillierte Erfahrungen gemacht werden, aber die Person gegenüber Neuem kaum mehr aufgeschlossen reagieren kann, da sich die gewohnten Strukturen schon so eingeprägt haben. So wird ein Manager der seit 40 Jahren mit dem gleichen bürokratisch eingestelltem Management zusammen arbeitet, nicht auf einmal den Vorschlag zu autonomen Arbeitsgruppen eines Außenstehendem annehmen.

Welche Möglichkeiten es gibt Strukturen im Bezug auf ihre Zielsetzung zu verändern, soll nun anhand der Kommunikation, Organisationsformen und der Führung verdeutlicht werden.

Einflußnehmende Faktoren wie Finanzierung und politische Einflüsse sollen außer Acht gelassen werden, obwohl klar sein sollte, daß auch diese Faktoren einen entscheidenden Einfluß haben. Denn Innovationen sind immer mit großen Kosten verbunden, die Unternehmen meistens nicht allein aufbringen können und deswegen u.a. auf geeignete Rahmenbedingungen , sei es durch die Politik oder Banken erfüllt, angewiesen sind.

4.1 Kommunikation

Es besteht in der innovationstheoretischen Literatur weitgehend Einigkeit darüber, daß die Kommunikationsstruktur einer Organisation einen weitreichenden Einfluß auf die Innovationsfähigkeit besitzt ( Meißner, 1989, S. 119). So haben Keller und Holland einen positiven Zusammenhang zwischen der Fähigkeit zur Kommunikation einer Person und deren Innovationsfähigkeit festgestellt (Keller, Holland, 1983, S. 746).

Unter Kommunikation versteht man den Austausch von Informationen und die Übermittlung der Bedeutung dieser Informationen zwischen mindestens zwei Personen (Kasper,1980,S.41)). Die Kommunikation kann als Grundvoraussetzung für das Funktionieren und die Erreichung des Ziels der Organisation gesehen werden. Wie schon erwähnt ist der Wissensaustausch und der oft damit verbundene Zuwachs an neuem Wissen unter den Organisationsmitgliedern grundlegend für die Innovationsfähigkeit (Scholl, 1990, S.112). Die Kommunikation innerhalb einer Organisation ist die Voraussetzung für diesen Wissenstransfer. Selbstverständlich spielt die Kommunikation der Organisation mit der Außenwelt ebenfalls eine erhebliche Rolle im Wissenstransfer, aber diese Komponente soll hier unberücksichtigt bleiben. Wie muß die Kommunikationsstruktur nun beschaffen sein, um die Innovationsfähigkeit der Organisation zu steigern? In der Literatur werden häufig unter dem Stichwort der Struktur die Rad-, Y-, Ketten-, Kreis- und Totalestruktur erwähnt. Die Rad Struktur, in der eine Zentralperson die Informationen von Außenstehenden erhält, gilt als besonders effektiv bei einfachen Problemen, da die Lösung einfacher Probleme eine geringere Informationsverarbeitungskapazität verlangt. Bei komplexen Problemen wird hingegen die Struktur der Totalen als effektiver angesehen, da alle Beteiligten untereinander kommunizieren können, eine besonders hohe Informationsverarbeitungskapazität verlangt wird und darüber hinaus mehr Anregungen leichter zu einer Lösung führen (Rosenstiel,1991,S.332ff.). Kommunikation kann aber nicht nur unter ihren strukturellen Gesichtspunkten betrachtet werden, sondern soll ebenfalls durch Aspekte wie Intensität und Richtung im Bezug auf die Innovationsfähigkeit gesehen werden.

Mit der Intensität der Kommunikation ist die Häufigkeit und Variationsbreite der Kontakte gemeint. Dieser Aspekt spielt bei der Bildung von Innovationen deshalb eine so große Rolle, da neues Wissen oftmals durch die Konfrontation mit anderen Erfahrungen, Meinungen und Wissen verschiedener Personen entsteht (Scholl, 1990, S.112). Deshalb wird angenommen, daß ein hoher Informationsaustausch zwischen möglichst vielen Personen unterschiedlicher Ansichten, Abteilungen und Hierarchieebenen, die Chancen zu einer Erhöhung des Wissens gibt.

Die Richtung einer Kommunikation kann man in horizontale- und vertikale Kommunikationskanäle einteilen. Unter der Vertikalen versteht man die Kommunikation von Personen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen. Unter horizontaler Kommunikation versteht man Kommunikationskanäle, die zwischen Personen der gleichen Ebene stattfinden. Bei der vertikalen unterscheidet man nochmals zwischen abwärts und aufwärts gerichteter Kommunikation, je nachdem ob die Initiative zur Kommunikation von der niedrigeren oder höheren Position ausgeht (Meißner,1989,S.122). Bisherige empirische Untersuchungen scheinen dafür zu sprechen, daß sich in innovativen Unternehmen eher der vertikale aufwärts ger01

4.2. Organisationsformen

Organisationsformen haben zum Ziel, die Zuständigkeit der innerbetrieblichen Arbeitsteilung zu regeln. Sie soll Stellen und Abteilungen so bilden, daß durch die Kombination dieser Aufspaltungen effiziente Handlungsprozesse stattfinden können (Wöhe,1990,S.181). Die Form einer Organisation kann von absolut hierarchischen Strukturen bis hin zu selbstorganisierenden Systemen reichen (Pieper,1992,S.26). Als Beispiel für autoritäre Systeme dient das Einliniensystem. In diesem System ist jeder Mitarbeiter genau einem Vorgesetzen untergeordnet. Jede hierarisch untergeordnete Stelle und Abteilung erhält Weisungen genau von einem Vorgesetztem. Die Kommunikationsstrukturen verlaufen von oben nach unten, Anweisungen kommen nur von oben, die Rückmeldung über die Ausführung der Tätigkeiten verlaufen von unten nach oben. (Pieper, 1992, S. 97).

Weiterhin gibt es Modelle, die neben dem mächtigen Entscheidungszentrum an der Unternehmensspitze noch weitere, nicht weisungsbefugte Instanzen (Stäbe) besitzen die als Hilfsorgane für die unteren Stellen dienen, indem sie beratende, vorbereitende und kontrollierende Aufgaben übernehmen. In diesem Modell sind die hierarchischen Strukturen nicht ganz so festgefahren wie in dem Einliniensystem. Aber aufgrund der starren Funktionstrennung im Entscheidungsbereich von Linie und Stab sind Interessenkonflikte nicht unwahrscheinlich, da die Arbeit der Stäbe nur durch den Willen der Linie durchgesetzt werden können (Wöhe,1990,S.189f.). Als Gegensatz zur autoritären Ablauforganisation sei hier noch das Partizipationsmodell genannt. In diesem Modell wird die Organisation statt in Abteilungen in Arbeitsgruppen geteilt, die von zwei gruppenzugehörigen Koordinatoren "geleitet" werden. Entscheidungen werden in den Gruppen gemeinsam getroffen (Pieper, 1992, S.227f.).

Welches Modell erscheint nun im Bezug auf die Innovationsfähigkeit förderlich? Die vorherrschende Meinung geht davon aus, daß streng hierarisch, nicht dezentral geprägte Organisationen im allgemeinen innovationshemmend sind (Meffert, 1976, S.87; Kasper, 1980, S.68f.). Von einem hohem Dezentralisierungsgrad wird gesprochen, wenn hierarisch nachgeordnete Organisationsmitglieder über eine gewisse Entscheidungsautonomie verfügen oder zumindest an der Entscheidung auf der nächsten Hierarchieebene teilnehmen können. Insbesondere wird der Teambildung, den Stabstellen und der Matrixorganisation eine innovationsfördernde Wirkung zugesprochen. Von der Teambildung wird sich ein ungezwungenes Kommunikationsverhalten sowie kreatives Problemlösen versprochen. Die Stabstellen gelten durch die Positionsbesetzung mit Spezialisten, die durch ihr Wissen besonders bei der Innovationssuche und Planung einsetzbar sind, als besonders innovationsfördernd. Die Matrixorganisation wird als innovationsfreundlich eingestuft, da sie durch die bewußte Kompetenzüberschreitung einen produktiven Konflikt unter den Abteilungen und deren Mitarbeitern auslöst (Witte,1973, S.18). Es wird auch u.a. deshalb ein dezentraler Aufbau bei komplexen Organisationen als innovationsfördernd angesehen, da es so viele Aufgabenbereiche gibt, die nicht von einer zentralen Stelle aus geleitet und überwacht werden können, so daß es angebracht ist, einzelne Bereiche kompetenten entscheidungsbefugten Leuten zu unterstellen. So zeigen eine Reihe von Untersuchen eine signifikant positive Korrelation zwischen dem Dezentralisierungsgrad und der Ideenproduktion (Gebert, 1979, S.289). Meffert erinnert in diesem Zusammenhang daran, daß zwar die Ideenbildung durchaus positiv mit dem Dezentralisierungsgrad korreliert, aber für die Phase der Durchsetzung eine eher autoritären Struktur förderlich sei (Meffert. 1976, S.87). In der Phase der Innovationsbildung, in der Ideen gewonnen werden müssen, sei eine gewisse Unstrukturiertheit von Vorteil, gegensätzliche Persönlichkeiten könnten hier am kreativsten arbeiten, indem sie unterschiedlichen Erfahrungen und Ansichten zusammentragen. So wurde festgestellt, daß Personen mit homogener intellektueller Befähigung und heterogenem beruflichem Arbeitsfeld am kreativsten arbeiten (Morin, 1974, S. 35f.). Solche Personenkonstellationen werden in einer hierarisch geprägten Organisation von vornherein ausgeschlossen.

In der Phase der Innovationsdurchsetzung sei nach Meffert wiederum eine exakte Planung, Disziplin, Autorität und ein klares organisatorisches Konzept von Vorteil. Gegen diese Position halten Marrow et al., daß auch in der Phase der Innovationsdurchsetzung eine eher autoritäre Struktur deshalb negative Folgen auf die Durchsetzung hat, da die Organisationsmitglieder eine strikte Entscheidung über die Verwertung ihre Ideen von der Unternehmensleitung oder Vorgesetzten nicht akzeptieren würden und somit ihre Motivation zur Findung von neuen Ideen erheblich verringert würde (Marrow et al. 1976, S.24ff.) Der These, daß auch bei der Innovationsdurchsetzung ein hoher Autoritäts bzw. Zentralisierungsgrad innovationshemmend sei, soll hier zugestimmt werden. Denn man kann sagen, daß in einer verhältnismäßig dauerhaften, unveränderlichen Welt- wie es früher einmal war - die Organisationsstruktur eher zur Hierarchie bzw. straffen Integration tendierte. Heute aber, in einer Zeit in der sich die Welt in einem ständigen Umbruch befindet und vor allem immer schnelleren Veränderungen ausgesetzt ist, ist die Organisationsstruktur effektiver durch Differenzierung und Auflockerung der Struktur.

4.3. Führung

Während es bei der Aufbauorganisation um statische Strukturen der Organisation geht, ist die Führung als personale zielorientierte Einflußnahme zu betrachten ( Kasper, 1980, S.39). Führung ist die personenbezogene Komponente des Management und beinhaltet u.a. die Aufgaben der Motivation, der Konfliktlösung und der Sicherung des Gruppenzusammenhangs. Allgemein ist es die Aufgabe der Führung, die Handlungen der Individuen in einer Organisation so untereinander zu koordinieren, daß sie der Zielerreichung dienen (Gabler, 1988, S.1927).

Wie kann nun ein Führungsverhalten aussehen, daß die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter fördert? In der Literatur wird der Erfolg der Führung oft an der Eigenschaft der führenden Person gemessen oder es wird versucht ihn an den drei Führungsstilen autoritär, demokratisch - kooperativ und laissez - faire festzumachen. Diese Betrachtungsweise erscheint zu undifferenziert. Hier soll auf die Zwei- Faktorentheorie, resultierend aus der Ohio- Michigan- Studie, eingegangen werden. Bei diesem Ansatz besteht das Führungsverhalten aus den Grunddimensionen consideration (mitarbeiterzentriert) und initiating (aufgabenzentiert). Wobei unter mitarbeiterzentriert u.a. die allgemeine Wertschätzung und Achtung, die Offenheit, Zugänglichkeit und Bereitschaft zu zweiseitiger Kommunikation zu verstehen ist. Aufgabenzentriertheit beinhaltet die Strukturierung, Definition und Klärung des Organisationsziels, die Motivation der Personen, die Kontrolle und Beaufsichtigung der Abläufe ( Meißner, 1989, S.111ff.). Förderlich für Innovationen scheint sowohl eine hohe Aufgabenorientierung als auch Mitarbeiterorientierung, da es zum einen notwendig ist die Mitarbeiter durch ein sachliches Klima an die Probleme heranzuführen und ihnen dadurch die Wichtigkeit der Situation deutlich zu machen. Eine mitarbeiterorientierte Führung ist ebenso wichtig, da die Mitarbeiter, um neue Ideen hervorzubringen, eine gewisse Vertrauensbasis zu der Führungsebene aufgebaut haben müssen. Es muß ihnen klar sein, daß neue Ideen nicht gegen sie verwendet werden und eventuelle Fehltritte nicht negativ sanktioniert werden. Ist dies nicht der Fall, wird die Wissensproduktion durch Angstgefühle, Konformitätsdruck etc. negativ beeinflußt (Scholl, 1990, S.113ff.).

Gebert stellt in seiner Arbeit das Zusammenspiel von Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung anschaulich da. Für ihn löst die Führung bei den Mitarbeitern ein innovationsförderndes Verhalten durch eine kritisch - inspirierende Führung aus. Steht der Mitarbeiter vor einem Problem, das er nicht selbst lösen kann, wird er die Führung nur um Unterstützung bitten, wenn er sich von der Kommunikation nach oben Erfolg bzw. Anerkennung verspricht. Ist dies der Fall, kann nun die Führung aufgrund dieser Informationen die Ideensuche sowohl auf externer als auch interner Ebene genauer vornehmen. Die Führung kann so wissend und gezielter ihre inspirierende Funktion wahrnehmen. Sie kann die Ideen der Mitarbeiter kritisch beleuchten und somit zum Denken anregen, ohne daß sich ein Mißtrauen oder Widerwillen regt. Wurde nun durch die nach oben gerichtete Aktivität, vermittelt durch die Führung, eine neue Idee durchgesetzt, so ist es die Aufgabe der Führung die Akzeptanz dieser Idee zu erreichen, um somit Konflikten vorzubeugen, die zwischen den beteiligten und unbeteiligten Personen der Innovationsentwicklung entstehen können (Gebert, 1987,S. 944ff.).

5. Schlußbetrachtung:

In dieser Arbeit ist versucht worden, einige Einflußgrößen auf die Innovationsfähigkeit von wirtschaftlichen Organisationen vorzustellen. Wie sich gezeigt hat, ist es in der heutigen Zeit, in der Organisationen und ihre Umwelt zunehmend komplexer werden, immer wichtiger sich von starren Strukturen zu lösen. Wie genau dieses Loslösen aussieht ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und kann nicht in einem Patentrezept verschrieben werden.

Allgemein kann nur gesagt werden, daß es die Mitglieder einer Organisation sind, die sich innovativ verhalten und dies nur können, wenn sie sich in einer angstfreien und motivierenden Umgebung bewegen, die die Wissensproduktion der Individuen fördert.

Literaturverzeichnis:

Gebert,D. ( 1978) Organisation. In Mayer, A. (Hrsg.), Organisationspsychologie. Stuttgart, 16-42.

Gebert, D. (1979). Innovation- Organisationsstrukturelle Bedingungen innovatorischen Verhaltens. Zeitschrift für Organisation, 48, 283- 292

Gebert, D. (1987) Führung und Innovation. Zeitschrift für bertiebswirtschaftliche Forschung, 10, 941-951.

Kasper, H. (1980) Innovation in Organisation. Wien. Keller, R.T., Holland, W.E. (1983) Communicators and innovators in research and development organizations. Academy of Management Journal, 26, 742- 749.

Likert, R. (1975) Die integrative Führungs- und Organisationsstruktur. Frankfurt/Main - New York.

Marrow, A. et. al. (1967). Management by Partizipation, New York.

Meißner, W. (1989) Innovation und Organisation. Stuttgart: Verlag für angewandte Psychologie.

Morin,P. (1974) Einführung in die angewandte Organisationspsychologie. Stuttgart: Klett. Pieper, R.(1992) Management. Wiesbaden.

Rosenstiel, L.(1989) Kommunikation und Führung in Arbeitsgruppen. In Stroebe et. al.(Hrsg.), Sozialpsychologie: Eine Einführung. Berlin: Springer.

Scholl, W.(1990) Die Produktion von Wissen zur Bewältigung komplexer organisatorischer Situationen. In Boos, Fischer (Hrsg), Vom Umgang mit Komplexität in Organisationen. Konstanz.

Witte, E. (1973) Innovationsfähige Organisation. Zeitschrift für Organisation, 42, 17-24.

Wöhe, G. (1990) Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen.

11 von 11 Seiten

Details

Titel
Determinanten der Innovationsfähigkeit von Organisationen
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Veranstaltung
Seminar - Sozial- und organisationspsychologische Aspekte der Entwicklung in und von Organisationen durchein umfassendes Qualitätsmanagement
Note
1
Autor
Jahr
1998
Seiten
11
Katalognummer
V96416
Dateigröße
413 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Determinanten, Innovationsfähigkeit, Organisationen, Seminar, Sozial-, Aspekte, Entwicklung, Qualitätsmanagement
Arbeit zitieren
B. Klass (Autor), 1998, Determinanten der Innovationsfähigkeit von Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/96416

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Determinanten der Innovationsfähigkeit von Organisationen


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden