Employer Branding. Status quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

Umfrage und Auswertung im Discount-Studio McFIT


Bachelorarbeit, 2020

60 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Employer Branding
3.1.1 Arbeitgebereigenschaften
3.1.2 Maßnahmen im internen Employer Branding
3.1.3 Maßnahmen im externen Employer Branding
3.1.4 Marke und EVP
3.2 Wirkungsziele
3.2.1 Aus Arbeitgebersicht
3.2.2 Aus Arbeitnehmersicht
3.3 Demographischer Wandel und die Generation Y
3.4 Employer Branding beim Unternehmen McFIT

4 Methodik
4.1 Untersuchungsobjekte
4.2 Untersuchungsdurchführung
4.3 Datenauswertung/Hilfsmittel

5 Ergebnisse
5.1 Allgemeine Fragen
5.2 Angebote und Zusatzleistungen
5.3 Aufgaben und Arbeitsinhalte
5.4 Unternehmen und Werte
5.5 Führungskultur

6 Diskussion
6.1 Angebote und Zusatzleistungen
6.1.1 Gehalt und Gehaltserhöhungen
6.1.2 Gesundheitsförderung und Fringe Benefits
6.1.3 Dienstplanung
6.1.4 Aufstiegschancen
6.2 Aufgaben und Arbeitsinhalte
6.2.1 Einbezug in Unternehmensentscheidungen/Veränderungsmöglichkeiten
6.2.2 Abwechslung und Herausforderung in den Tätigkeiten
6.2.3 Arbeitspensum und Überstunden
6.3 Unternehmen und Werte
6.3.1 Arbeitsklima
6.3.2 Förderung vom Unternehmen
6.3.3 Reputation
6.4 Führungskultur
6.4.1 Wertschätzung und Weiterentwicklung durch den Vorgesetzten
6.4.2 Fehlerkultur und Vertrauen
6.5 Kritische Reflexion der Umfrage

7 Zusammenfassung

8 Abbildungs-, Tabellenverzeichnis
8.1 Abbildungsverzeichnis
8.2 Tabellenverzeichnis

9 Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einleitung und Problemstellung

„All organizations now say routinely, people are our greatest asset.“ (Drucker, 1992, S. 100) Übersetzt aus dem Englischen heißt das, dass alle Organisationen heute routinemäßig sagen, dass Menschen deren größtes Kapital sind. Diese Aussage von Drucker teilt in der heutigen Zeit fast jedes erfolgreiche Unternehmen und der Gedankengang festigt sich auch in den Köpfen der Arbeitnehmer.

Um Männer im 17. und 18. Jh. für die Seefahrt zu gewinnen, ging man damals in eine Kneipe am Hafen und machte dort einige taugliche Männer betrunken. Dann trug man sie auf das Schiff und sperrte sie ein. Am nächsten Morgen, wenn die Männer nach ihrem Rausch erwachten, waren sie bereits auf hoher See, eine Kündigung war also nicht mehr möglich. Diese gewaltsame Form der Rekrutierung nennt sich „Schanghaien“ (Künzel, 2013, V). Was so für die einmalige Rekrutierung wohl funktionierte, löste jedoch keinen langfristigen Personalmangel. Der Erfolg eines Unternehmens basiert jedoch langfristig auf deren Mitarbeitern. Diese können als strategischer Wettbewerbsvorteil angesehen werden (Petkovic, 2007, S. 379).

Auch aufgrund des demografischen Wandels kommt es hier zu einem Umdenken. Das Kräfteverhältnis ändert sich. „Aus Bewerbern sind schon längst Umworbene geworden […].“ (Künzel, 2013, VI). Durch die alternde Bevölkerung und der geringeren Rate an Neugeburten entstehen in Deutschland viele Probleme. Junge Erwerbstätige fehlen auf dem Arbeitsmarkt und in den Unternehmen, während die alternde arbeitende Bevölkerung sukzessive aus dem Arbeitsleben austritt. So stieg der Anteil an 65 bis 79-jährigen allein von 1990 bis 2016 um 3% während der Anteil an unter 20 Jährigen im selben Zeitraum um 3,3% sank (Statistisches Bundesamt & Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, 2018). Das führt langfristig zu einem Fachkräftemangel (Bröckermann & Pepels, 2014, S. 111). Dieser Generationenwechsel bringt neben dem quantitativen Rückgang an Erwerbstätigen auch noch weiter Herausforderungen für Unternehmen mit sich. So hat insbesondere die Generation, welche zwischen 1984 und 1994 geboren wurde andere Ansprüche und Erwartungen an den Arbeitgeber und die von ihm gestellten Rahmenbedingungen (Parment, 2013, S. 3). Diese Generation, auch „Gen Y“ genannt, ist in einer anderen Gesellschaft groß geworden. Sie wurde von Werten, wie großer Transparenz und vielen Wahlmöglichkeiten geprägt. Die klassische Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber schwindet. Es wird mehr Wert auf emotionale Aspekte gelegt (Parment, 2013, S. 12).

Um sich als Arbeitgeber gegen die Konkurrenz durchsetzen zu können, sich langfristig behaupten und wachsen zu können, genügt es lange nicht mehr, Stellen simpel auszuschreiben. Es ist an den Unternehmen, sich attraktiv darzustellen um im „War for Talents“ erfolgreich zu sein. Doch sich nur attraktiv darzustellen, führt nicht automatisch zum Erfolg. Aufgrund einer Vielzahl von Arbeitgeberbewertungsplattformen sind die Unternehmenswirklichkeiten sehr transparent geworden. Das Internet generell bietet ebenso viele Möglichkeiten, sich über die Arbeitnehmerbedingungen in einem Unternehmen zu informieren. Dort können anonym Informationen zum Arbeitgeber ausgetauscht werden. Wichtig ist es, „[…] zuerst die Loyalität der bestehenden, leistungsbereiten und -fähigen Mitarbeiter zu vertiefen und ein Arbeitsklima zu erzeugen, in dem Erfolg, Flexibilität und Innovation groß geschrieben werden.“ (Wolf, 2012, S. 470). Um das gewährleisten zu können, sind maßgeschneiderte und individuelle Strategien unter dem Dach des Employer Brandings erfolgsentscheidend für jedes Unternehmen.

Wenn nachfolgend im Verlauf der Arbeit bei Nennungen nur die männliche Form gewählt wurde, so ist dies nicht geschlechtsspezifisch gemeint, sondern geschah ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit.

2 Zielsetzung

Es gibt ein breites Spektrum an Fachliteratur zum Thema Employer Branding. In dieser existieren viele Ansätze, Ideen und Herangehensweisen, in welcher Form das Thema konkret umgesetzt werden kann. Allerdings ist sich die Literatur grundsätzlich einig, dass Maßnahmen notwendig sind, wobei diese in unterschiedlicher Form ausfallen. Um eine geeignete Strategie zu entwickeln, ist es erforderlich, die Zielgruppe und deren Bedürfnisse zu kennen. Basierend darauf kann das Unternehmen bestimmte Maßnahmen ergreifen, um sich als „Employer of Choice“ darzustellen. Im ersten Schritt wird die Relevanz des Themas hervorgehoben und ausgeführt, aus welchen Teilbereichen sich das Konstrukt „Employer Branding“ zusammensetzt.

Mit dem Hintergrund dieses Fachwisssens wird die Umsetzung dessen im Betrieb McFIT beleuchtet. Dabei konzentriert sich die Untersuchung auf einen Bezirk in Bayern, bestehend aus 14 Studios. Zudem werden Rückschlüsse zur verbesserten Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und zu einer höheren Zufriedenheit dargestellt.

Um dieses Ziel zu erreichen, ergeben sich folgende Forschungsfragen:

- Welche Maßnahmen ergreift das Unternehmen derzeit in Bezug auf das Employer Branding?
- Sind die ergriffenen Maßnahmen erfolgreich?
- Welche Verbesserungsmöglichkeiten ergeben sich, um die Attraktivität zu steigern?

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Employer Branding

„Employer Branding ist das aktive oder passive Gestalten der Marke oder des Images eines Arbeitgebers [...] sowohl nach innen als auch nach außen.“ (Radermacher, 2013, S. 1).

In diesem Sinne bedeutet „aktives Gestalten“ das Eingreifen des Arbeitgebers in positiver als auch negativer Art. Wurde keine Arbeitgebermarke ausgearbeitet, entspricht dies „passivem Gestalten“. Unabhängig davon, ob das Unternehmen aktiv eingreift oder nicht, wird immer eine Botschaft gesendet. Bis zum Ende der 90er Jahre hat sich das Thema Employer Brand, zu Deutsch „Arbeitgebermarke“ schon weit verbreitet. Ziel ist die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Zur Umsetzung werden einerseits bekannte Ansätze verfolgt, welche im Marketing und strategischen Management verwendet werden. Dazu gehört die Markenbildung, nur nun bezogen auf die Mitarbeiterneugewinnung. Andererseits werden Bereiche wie Führungskultur, äußere Rahmenbedingungen und Mitarbeiterführung optimiert (Trost, 2009, S. 13).

3.1.1 Arbeitgebereigenschaften

Hier geht es um die Antwort auf die Frage „Warum arbeiten Sie gerne in Ihrem Unternehmen?“. Diese Frage bezieht sich neben der hauptsächlichen Tätigkeit auf die Arbeitgebereigenschaften des Unternehmens. Gemeint ist die elementare Attraktivität des Unternehmens und welche Besonderheiten dem Mitarbeiter geboten werden. Die Abbildung 2 gliedert diesen Aspekt in verschiedene Kategorien. Diese werden nachfolgend näher beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Taxonomie möglicher Arbeitgebereigenschaften modifiziert nach Trost, 2009, S. 19

3.1.2 Maßnahmen im internen Employer Branding

Die internen Aspekte des Employer Brandings zielen auf Maßnahmen zur Leistungssteigerung und –erhaltung der Mitarbeiter ab. Diese können wiederum in fünf Handlungsfelder unterteilt werden.

Zur direkten Vergütung zählen neben der Höhe der festen Vergütung zum Beispiel auch Sonderzahlungen wie Weihnachts- oder Urlaubsgeld oder variable Vergütungen. Neben der Höhe ist auch die Nachvollziehbarkeit, die Beeinflussbarkeit der Zielgrößen, an denen sich die Vergütung orientiert entscheidend. Die Entlohnungsformen (ratierlich, jährlich, Akkord etc.) (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 41) spielen ebenfalls eine Rolle. Fringe-Benefits sind zusätzliche Bonifikationen neben der direkten Vergütung, zum Beispiel ein Zuschuss für Betriebsveranstaltungen, für Schulungen oder einen Kindergartenplatz. Diese bewirken oft nur geringe Leistungsanreize, da die direkte Wahrnehmung des Nutzens oft nicht gegeben ist (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 44). Neben diesen monetären Aspekten zählen auch das Arbeitsumfeld und Tätigkeitsbereiche, um einen Arbeitsplatz oder Arbeitgeber attraktiv zu gestalten. Ein möglicher Vorteil sind die Gegebenheiten für Home Office oder wechselnde Arbeitsplätze. Auch die Einführung von einem Arbeitszeitkonto, die Möglichkeit auf Teilzeit oder Erziehungsurlaub sorgen bei Mitarbeitern für ein hohes normatives und affektives Commitment. Die Option Arbeits- und Privatleben zu synchronisieren schafft eine positive emotionale Bildung. Zudem fallen unter anderem technische Standards, Bürogröße und –ausstattung, sowie die Parkplatzsituation in diesen Bereich. (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 44). Im Rahmen des internen Employer Branding spielt auch die Führungskultur eine tragende Rolle. Wichtig sind hier die individuelle Förderung, eine ehrliche Feedbackkultur und ein guter Umgang mit Fehlern. Zudem kann über das Einrichten eines internen oder öffentlichen Blogs ein Raum für ungezwungenen Austausch geschaffen werden. Als Leistungstreiber dient auch das betriebliche Vorschlagswesen, in welchem Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge an die Führungsetage weitergeben können. Die entstehende Kreativität sorgt für eine gesteigerte Motivation. (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 47–48). Als abschließenden Punkt werden Entwicklungsmöglichkeiten behandelt. Neben Fortbildungsmaßnahmen für Führungskräfte stehen hier auch die Mitarbeiterentwicklung und die Unterstützung privater Weiterbildungen im Vordergrund. „Die Aussicht auf die Erfüllung eigener Bedürfnisse hinsichtlich Entwicklung und Karriere (wie auch immer diese gestaltet sein mag), schafft emotionale Bindung“ (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 49).

3.1.3 Maßnahmen im externen Employer Branding

Wie einem Unternehmen, stehen auch verschiedenen Abteilungen jeweils nur ein bestimmtes Budget zur Verfügung. Dieses sollte immer optimal genutzt werden. Somit sollte zuerst ermittelt werden, welche zu besetzenden Stellen im Unternehmern die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am meisten stärken. Danach sollte die Verfügbarkeit dieser Stellen auf dem Arbeitsmarkt überprüft werden (Trost, 2009, S. 26). Diese Personengruppe sollte eine höhere Priorität haben (Walter & Kremmel, 2016, S. 115). Daraus ergeben sich eine konkrete Zielgruppe und der nötige Aufwand, um diese Stelle zu besetzen. Verschiedenste Kanäle können hierfür genutzt werden. So kann die Darstellung des Unternehmens über Stellenanzeigen und Internetkampagnen, aber auch über Werbung, Sponsoring, Messeauftritte oder bei der Teilnahme an Schul- oder Hochschulveranstaltungen erfolgen. Ein öffentlicher Blog für Mitarbeiter schafft nach außen Transparenz und gibt dem Betrieb die Möglichkeit, seinen Arbeitnehmern eine Bühne zu schaffen. Dort können positive Arbeitgebereigenschaften und Mitarbeiterzufriedenheit dargestellt werden (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 39). Neben potentiellen Mitarbeitern richtet sich das externe Employer Branding auch an Personengruppen, die im direkten oder indirekten Kontakt zum Unternehmen stehen, wie Zulieferer, Medienpartner oder Arbeitnehmer einer externen Firma, die zeitweise im oder für das eigene Unternehmen tätig sind (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 86).

3.1.4 Marke und EVP

„Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann.“ (Bruhn & Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V. [G-E-M], 2002, S. 18)

Eine Marke spielt hinsichtlich der unüberschaubaren Konsumwelt eine große Rolle. Sie dient als Orientierungspunkt. Mit ihr identifiziert ein aktiver oder potentieller Nutzer gewisse Werte. Eine Marke soll es langfristig schaffen, aufgrund ihrer positiven Eigenschaften ein Vertrauensverhältnis beim Konsumenten aufzubauen (Nagelschmitz, 1997). Sie soll dem Konsumenten die Frage beantworten, wieso er sich für ein bestimmtes Produkt entscheiden soll (Trost, 2009, S. 14). Wenn es einem Unternehmen gelingt, eine unverwechselbare Position in der Wahrnehmung der Konsumenten zu erreichen, spricht man von der „Unique Selling Proposition“ (USP). Ein deutscher Begriff dafür wäre „Alleinstellungsmerkmal“ (Griese & Bröring, 2011, S. 130). Transferiert man die Charaktereigenschaften des USP in das Employer Branding, so spricht man von einer „Employer Value Proposition“ (EVP). Die EVP beantwortet die Frage, wieso das Arbeitserlebnis in diesem Betrieb besser ist, als bei den anderen Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: EVP modifiziert nach Trost, 2009, S. 41

Um eine optimale EVP zu erstellen, müssen demnach positive Arbeitgebereigenschaften (siehe 3.1.1) ermittelt werden (vgl. Abbildung 2 Arbeitgebereigenschaften). Im nächsten Schritt wird eruiert, welche dieser Werte eine Relevanz für die spezifische Zielgruppe haben (vgl. Abbildung 2 Zielgruppenpräferenz). Diese Werte müssen unter Berücksichtigung der aktuellen Mitarbeiter, dem Recruiting-Team und den potentiell zukünftigen Mitarbeitern entstehen (Künzel, 2013, S. 51). Schließlich bestimmen die Arbeitnehmer, was sie motiviert auf der Arbeit ihr Bestes zu geben oder was das Unternehmen für sie einzigartig macht. Nur, wenn die Zielgruppe eine Präferenz für diese Eigenschaften hat, kann damit die Attraktivität gesteigert werden. Im nächsten Schritt werden die Stärken der Wettbewerber analysiert. Nur einzigartige Arbeitgebereigenschaften führen zu einem Wettbewerbsvorteil auf dem Markt (vgl. Abbildung 2 Stärken der Wettbewerber). Aus den Stärken, die nur das eigene Unternehmen aufzeigen kann oder in denen sie besonders erfolgreich ist, gestaltet sich dann final die EVP, welche dann kommuniziert werden kann (vgl. Abbildung 2 EVP). Die Nachfolgende Abbildung veranschaulicht die verschiedenen Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zwischen Arbeitsmarkt und den Maßnahmen des Arbeitgebers.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: 5 Faktoren der EVP modifiziert nach Trost, 2009, S. 19

Nachdem unter Berücksichtigung genannter Faktoren eine EVP entwickelt wurde, ist die Basis für eine optimale Kommunikation mit der Zielgruppe geschaffen. Diese muss zuvor jedoch ermittelt werden. „Als Zielgruppe werden […] die Personen verstanden, die ein Arbeitgeber mit seiner Arbeitgebermarke ansprechen bzw. erreichen möchte. Die Definition der Zielgruppe ist daher ein wichtiger erster Schritt im Rahmen des Arbeitgebermarkenzyklus.“ (Trost, 2009, S. 25). Die Zielgruppendefinition kann wie in Kapitel 3.1.3 Maßnahmen im externen Employer Branding angewendet werden. Hier kann in zwei Bereiche unterschieden werden. Die Kommunikation mit aktuellen Mitarbeitern zählt zum internen Employer Branding, wobei die Kommunikation auf dem Stellenmarkt das Gegenstück dazu darstellt und außerhalb (extern) des Unternehmens stattfindet.

3.2 Wirkungsziele

3.2.1 Aus Arbeitgebersicht

Das Hauptziel des Employer Brandings aus Sicht des Unternehmens ist es, als „Employer of Choice“ angesehen zu werden. Sie wollen bei Mitarbeitern oder Bewerbern die beste oder erste Wahl sein (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 28). Eine gut abgestimmte Employer-Branding-Strategie erhöht die Grundmotivation der Mitarbeiter. Sie haben mehr Spaß an der Arbeit und sehen diese weniger als Verpflichtung. Das hat positive Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 34). Zufriedenes Personal wiederum zeigt und verkörpert das Image des Unternehmens auch im direkten Kundenkontakt. Es wird selbst zu Botschafter des Unternehmens (Sponheuer, 2010, S. 4). So wird die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Markterfolg hergestellt.

Durch die Präsenz auf Messen oder an Hochschulveranstaltungen kann die Chance genutzt werden, einen ersten Berührungspunkt zu potentiellen Bewerben herzustellen. Wenn das Unternehmen dort mit einer positiven Ausstrahlung auftritt, kann sich dadurch die Qualität und Quantität der Bewerber steigern. Umso deutlicher sich eine EVP abzeichnet, desto stärker die Präferenz. Essentiell für den langfristigen Erfolg dabei ist, dass die Werte, die nach außen kommuniziert werden, auch intern umgesetzt werden. Die Erwartungen von neuen Mitarbeitern sollten sich mit der Realität decken. Ist das der Fall, kann langfristig die Abwanderung zu Konkurrenzunternehmen reduziert werden. Zusätzlich können bei der Personalneugewinnung Kosten eingespart werden (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 28–29).

Die Generation Y legt bei der Suche nach dem passenden Arbeitgeber mehr Wert auf emotionale Aspekte und entscheidet hier weniger rational als die vorherigen Generationen (Parment, 2013, S. 12). So kann der Arbeitgeber durch eine starke Arbeitgebermarke die emotionale Entscheidungsfindung des Bewerbers positiv begünstigen.

3.2.2 Aus Arbeitnehmersicht

Es gibt so viele konkurrierende Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt, dass es schwierig ist als Arbeitnehmer, zwischen ihnen differenzieren zu können. Wie in 3.2 beschrieben fokussiert sich ein Unternehmen bei Employer Branding darauf, sich als Arbeitgeber von der Masse abzuheben und herauszustechen. Dabei stellen sie viele Schnittstellen mit potentiellen Bewerbern her und versuchen, eine Emotionale Bindung aufzubauen. Das hilft dem potentiellen Arbeitnehmer, sich zu orientieren. So kann er die von Unternehmen vermittelten Emotionen mit den rationalen Aspekten kombinieren und sich durch ein erweitertes Bild der Unternehmen die Entscheidung erleichtern (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 33).

Um sich für einen Arbeitgeber zu entscheiden, bedarf es einem bestimmten Vertrauensverhältnis. Ein gewisses Risiko lässt sich jedoch nie vermeiden. Wie es in einem Unternehmen tatsächlich abläuft, wie die Gegebenheiten und Bedingungen tatsächlich sind, lässt sich vor einer Anstellung oft nur erahnen. Da die Unternehmen sich jedoch immer transparenter gestalten und Einblicke in betriebsinterne Abläufe gewähren, kann das Risiko für den Mitarbeiter minimiert und das Vertrauen in das Unternehmen gesteigert werden (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 34).

Ein weiteres Wirkungsziel ist die Identifikation mit dem Unternehmen. Bei einer gut aufgebauten und umgesetzten Employer Branding-Strategie können sich aktuelle, sowie potentielle Mitarbeiter mit den Unternehmen Identifizierten. Sie teilen dieselben Wertevorstellungen und würden sich deshalb immer wieder für dasselbe Unternehmen entscheiden. Neben der Präferenz auf dem Bewerbermarkt ergeben sich auch einige interne Vorteile. Wie in 3.2 beschrieben, können Mitarbeiter so langfristig gebunden werden. Arbeitnehmer, die nicht nur mit dem Arbeitsplatz an sich zufrieden sind, sondern auch mit ihrem Arbeitgeber und ihrem Berufsfeld, tragen diese Überzeugung weiter in ihren Alltag, an Kunden oder potentielle Mitarbeiter (Heider-Winter, 2014, S. 28).

3.3 Demographischer Wandel und die Generation Y

Der demographische Wandel nimmt starken Einfluss auf die Wirtschaft und so natürlich auch auf den Arbeitsmarkt. So reduziert sich die Einwohnerzahl von Deutschland bis 2060 um fast 9 Millionen Menschen (siehe Abb. 4). Zudem steigt die Zahl der über 67-Jährigen, während die Zahl der 20 bis 67-jährigen stetig sinkend wird (Statistisches Bundesamt, 2020). Das bedeutet, dass sich die Zahl der Menschen im Rentenalter im Verhältnis zu den Erwerbsfähigen von 2005 bis 2050 verdoppeln wird (Radermacher, 2013, S. 3). Der daraus resultierende Arbeitskräftemangel wirkt sich zwar positiv auf die Arbeitslosenzahlen aus, stellt Unternehmen jedoch vor eine große Herausforderung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bevölkerungsprognose (Statistisches Bundesamt, 2019)

Neben dem generellen Fachkräftemangel verlagern sich auch die Erwartungen an einen Arbeitgeber. Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Einstellungen und Erwartungen bzgl. ihres Arbeitsplatzes (Parment, 2013, S. 10). Unternehmen müssen sich so auf die verschiedenen Eigenschaften der Generationen einstellen und ihre Arbeitgebermarke daran orientieren (Dahlmanns, 2014, S. 10). Geborene zwischen 1966-1980 zählen zur Generation X (Allihn, 2013, S. 18), sie haben einen gleichmäßigen Lebensrhythmus und weniger Mut für große Veränderungen (Parment, 2013, S. 4). Später folgte die „Generation Y“ (ausgesprochen wie das englische Wort „why“, zu Deutsch „warum“). Zu ihr zählen die Geburtenjahrgänge von 1984 bis 1994 (Parment, 2013, S. 3). Diese Generation hat in Summe eine andere Grundeinstellung zum Privatleben, sowie zum Arbeitsleben, denn sie sind durch andere Umwelteinflüsse geprägt worden. Sie sind ambitiös, haben einen hohen Selbstanspruch. Sie wollen sich selbst verwirklichen und sind geprägt durch offene, direkte und selbstbewusste Charaktereigenschaften. Sie legen mehr Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance als ihre Vorgänger. Sie lehnen rein formale Hierarchien gerne ab und sind schneller bereit zu kündigen und sich neu zu orientieren (Radermacher, 2013, S. 7). Während die früheren Generationen Arbeit als rationale Entscheidung und somit als Pflicht angesehen haben, legt die Gen Y mehr Wert auf die emotionalen Aspekte des Arbeitgeberangebots (Parment, 2013, S. 12). Sie leben in Spannungsfeldern, Lebensgenuss gegen Leistungsorientierung, Familie gegen Beruf, Flexibilität gegen Streben nach Beständigkeit (Rump & Eilers, 2006, S. 15). Sie brauchen Gestaltungsspielraum, Vertrauen und Flexibilität (Heider-Winter, 2014, S. 33)

3.4 Employer Branding beim Unternehmen McFIT

Nachfolgen wird die Umsetzung des Employer Brandings im Unternehmen McFIT dargestellt. Alle Informationen dazu gehen zurück auf HR-Managerin Angelina-Naima Will (persönl. Mitteilung, 29.09.2020).

Zuerst werden die Maßnahmen im internen Employer Branding näher beschrieben.

Im Rahmen der Angebote und Zusatzleistungen bietet McFIT für Dualstudenten eine höhere Studentenvergütung als durchschnittlich von Hochschulen empfohlen wird, um einen gewissen Lebensstandart gewährleisten zu können. Für den angestellten Mitarbeiter gibt es die Möglichkeit auf eine betriebliche Altersvorsorge und ein Internetportal für Vergünstigungen bei diversen Geschäften und Onlineshops. Um die Teambindung zu steigern steht jedem Studio zudem ein Zuschuss für eine jährliche Mitarbeiteraktivität zu.

Der Unternehmensgründer Rainer Schaller formt die familiäre Unternehmenskultur der RSG Group und somit auch die von McFIT. Er gilt durch seine unkonventionellen Ideen als Pionier des Fitnessmarktes. Mit ihm wurde McFIT zur Nummer 1 und mittlerweile ist das Unternehmen der weltweite Innovationsführer in den Bereichen Fitness und Lifestyle. Durch die stetige Erweiterung des Angebots für Mitglieder gestaltet sich der Arbeitsalltag für das Studiopersonal sehr abwechslungsreich. Hier bekommt ein Mitarbeiter immer einen Rahmen, indem er sich selbst einbringen kann, um dem Unternehmen und den Kollegen einen Mehrwert bieten zu können. So wurden Ideen, welche in einzelnen Studios entstanden sind, studioübergreifend eingeführt. Zum Beispiel interaktive Gruppenkurse mit Challenge-Charakter oder ein Trainerhandbuch, welches insbesondere Trainern einen Leitfaden und Möglichkeit auf eine fachliche Verbesserung bietet. Des Weiteren erfanden Servicemitarbeiter ein System, dass es ermöglicht, bei potentiellen Kunden nach einem Probetraining die Beratungsqualität zu steigern. Die Stärken des einzelnen Mitarbeiters werden individuell gefördert und im Rahmen des Möglichen umgesetzt. So hat jeder Mitarbeiter unabhängig von seiner Position die Möglichkeit, Veränderungen zu bewirken.

McFIT schafft durch seine Marktführerschaft einen großen Anreiz für Arbeitnehmer. Das Unternehmen ist in Deutschland, Österreich, Polen, Spanien und Italien und seit der Übernahme von Gold’s Gym neben Europa auch weltweit vertreten. Der internationale Einsatz von Mitarbeitern ist zwar nicht generell vorgesehen, aber möglich. Basierend auf diesem Erfolg hat die Studiokette eine große öffentliche Reputation. Die Sicherheit der Arbeitsplätze konnte McFIT in der Corona-Krise unter Beweis stellen, da hier kein Mitarbeiter in Deutschland entlassen werden musste.

Im Umgang mit dem Personal wird intern eine Fehlerkultur gelebt. Das bedeutet, dass für das Unternehmen Fehler zum Lernprozess dazu gehören und die Weiterentwicklung im Vordergrund steht und nicht etwaige Konsequenzen. Der Arbeitsalltag ist geprägt von einer offenen, ehrlichen und kameradschaftlichen Kultur. Dort hat man nicht nur Kollegen, sondern auch Freunde, die sich von Anfang an akzeptieren, wie sie sind. Dadurch wird Vertrauen geschaffen. So können Kollegen voneinander und aus eigenen Fehlern lernen. Es gibt in Konfliktsituationen verschiedene Konsequenzstufen und neutrale Berater, welche versuchen, subjektive Personalentscheidungen zum Schutz der Mitarbeiter objektiver zu gestalten. Die langfristige Personalbindung und –entwicklung steht immer im Vordergrund. Trotz der Größe des Unternehmens sind die Hierarchien flach.

Um eine hohe Qualität bei Mitarbeitern und Führungspositionen gewährleisten zu können, hat McFIT zwei eigene Akademien. Eine Akademie für Führungskräfte, in der Bezirksleiter, Studioleiter und stellvertretende Studioleiter in diversen Führungsthemen von den eigenen Personalentwicklern (Wirtschaftspsychologen) geschult werden. Zudem gibt es eine eigene Akademie, welche die Performancetrainer schult, sodass die Betreuungsqualität sichergestellt werden kann. Zudem werden im dualen System Bachelorstudierende in unseren Studios ausgebildet, um so in der Führungsebene in den Studios von innen heraus wachsen zu können.

Im Rahmen des externen Employer Brandings gab es 2018 bis 2019 eine große Kampagne, in der für das duales Studium bei McFIT geworben wurde. Diese wurde bei Spotify, Facebook, Instagram und dem Magazin Fitnessmanagement beworben. Auf der dazugehörigen Landingpage wurde zudem der offiziellen Song zu der Kampagne publiziert (www.mcfit.com/studium), der von einem angestellten Studioleiter (Marc Fronemann) komponiert, gerappt und produziert wurde. Zudem gab es 2019 eine Employer Branding Kampagne in den Studios. Hierzu wurden Studiomitarbeiter als Testimonials fotografiert. Für jede Position im Studio gab es eine reale Person, die diese Tätigkeit tatsächlich in einen Studio ausführt. Aus dem Shooting wurden dann Werbematerialien produziert (Aufkleber und A1 Plakate) und in den Studios platziert. Um den Arbeitsalltag transparent zu gestalten, gibt es einen separaten Instagram-Account (mcfitinside) auf dem Aktivitäten und der Studioalltag aus den verschiedenen Studios gepostet wird. Des Weiteren ist McFIT auf Xing und Linkedin durch den Konzern (RSG Group) vertreten. Aktuelle Vakanzen werden auf den gängigsten Jobportalen, wie Linkedin, Indeed, Stellenanzeigen.de oder StepStone ausgeschrieben. Natürlich hängen die Stellengesuche auch in den jeweiligen Studios aus.

4 Methodik

Zur Erfolgsermittlung des Employer Brandings im Unternehmen wird eine empirische Untersuchung mit Hilfe eines Fragebogens durchgeführt.

4.1 Untersuchungsobjekte

Aufgrund der technischen Umsetzung und unter Berücksichtigung des Zeitraumes war es nicht möglich, alle Mitarbeiter deutschland- bzw. europaweit miteinzubeziehen. Daher wurde die Umfrage nur im Bezirk Oberbayern durchgeführt, welcher 14 McFIT Studios umfasst (Klumpenstichprobe).

Die Umfrage war in den jeweiligen Studios für alle aktiven Mitarbeiter (Studioleiter, Trainer, Servicemitarbeiter und Dualstudenten) verfügbar. Ebenso wurden in den jeweiligen Positionen alle Anstellungsverhältnisse miteinbezogen. Das bedeutet, Angestellte in Voll- und Teilzeit sowie geringfügig Beschäftigte. Der Großteil der Studios hat für die Reinigung kein eigens angestelltes Personal, sondern greift auf externe Firmen zurück. Die im Unternehmen McFIT angestellten Reinigungskräfte wären in einer Umfrage daher unterrepräsentiert und wurden daher nicht berücksichtigt.

4.2 Untersuchungsdurchführung

Es gibt verschiedene Methoden zur Datenerhebung. In diesem Fall wurde eine Befragung durchgeführt. Diese kann in zwei Varianten unterteilt werden (Diekmann, 2010, S. 437). Die Ermittlung kann durch eine mündliche oder eine schriftliche Befragung erfolgen. Da Mitarbeiter aus Studios verteilt durch Bayern befragt wurden, und für eine verbesserte Standardisierung wurde die schriftliche Befragung in Form einer Onlineumfrage ausgewählt. Hierbei können Interviewfehler durch unbewusste Beeinflussung vermieden werden, welche bei einer mündlichen Befragung eine größere Rolle spielen (Bortz & Döring, 2006, S. 246–247). Ein weiterer Vorteil besteht in einem hohen Grad an Anonymität bei einer Onlineumfrage. Dabei wurde vollständig auf Namen oder E-Mail-Adressen verzichtet. Bei der Frage nach dem Anstellungsverhältnis wurden Studioleiter bewusst mit Trainern zusammengelegt. Aufgrund der geringen Zahl an Studioleitern wäre es sonst möglich gewesen, basierend auf Alter und Geschlecht Rückschlüsse auf die Person ziehen zu können. Da zu befürchten war, dass Studioleiter verstärkt im Interesse des Unternehmens antworten und nicht nach dem eigenen Empfinden, was es ein weiterer Grund, sie nicht als einzelne Position aufzunehmen. Da die Option gegeben sein sollte, die Umfrage auf der Arbeit auszufüllen, war es möglich, unter einer IP-Adresse mehrmals den Fragebogen zu beantworten. Die Umfrage wurde per Internet-Link an die Studioleiter geschickt, welche diesen dann wiederum an ihre Mitarbeiter weitergegeben haben. Als Zeitraum zur Beantwortung wurden acht Tage angesetzt.

Der Fragebogen beginnt mit allgemeinen Fragen zu Person wie Alter, Geschlecht, Anstellungsverhältnis, Dauer und Position im Unternehmen. Anschließend ist die Meinung des Mitarbeiters zur Umsetzung des Unternehmens in verschiedenen Kategorien gefragt. Beginnend mit Angebote/Zusatzleistungen über Aufgaben/Arbeitsinhalte und Unternehmen/Werte werden abschließen Fragen zur Führungskultur gestellt. Vor jedem Themengebiet wird explizit darauf hingewiesen, dass der Befragte ganz intuitiv und nach seinem eigenen Empfinden antworten soll. Bei allen Fragen zu den eben genannten Themengebieten werden Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Die letzte Frage nach Wünschen an das Unternehmen wird offen formuliert, dort kann der Befragte frei antworten. Abgesehen von der abschließenden offenen Frage nach Verbesserungswünschen müssen alle Fragen beantwortet werden.

4.3 Datenauswertung/Hilfsmittel

Zur Erstellung und des Fragebogens wird die Onlineplattform SurveyMonkey (SurveyMonkey Inc.) verwendet. Das Programm wertet zudem alle Fragen nach wissenschaftlichen Kriterien aus und gibt auch die Möglichkeit, verschiedene Fragen in ein Verhältnis zu setzen und miteinander vergleichen zu können.

5 Ergebnisse

Im Folgenden werden die Ergebnisse des Fragebogens ausführlich dargestellt. Im Befragungszeitrahmen von acht Tagen haben 41 Personen teilgenommen. Da alle Fragen, abgesehen von einer abschließenden offenen Frage, Pflichtfragen waren ist die Stichprobengröße aller Fragen (N) immer 41. Im ersten Abschnitt wurden zuerst allgemeine Fragen zur Person beantwortet.

5.1 Allgemeine Fragen

Wann wurdest du geboren?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Geburtsjahr (SurveyMonkey Inc.)

Aus der Frage nach dem Geburtsjahr geht hervor, dass knapp die Hälfte der Befragten der Generation Y angehören, welche gegenüber den anderen Generationen stark überrepräsentiert ist (vgl. Abbildung 5). 19,51% ist 36 Jahre oder jünger.

[...]

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Details

Titel
Employer Branding. Status quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
Untertitel
Umfrage und Auswertung im Discount-Studio McFIT
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,4
Autor
Jahr
2020
Seiten
60
Katalognummer
V964810
ISBN (eBook)
9783346310521
ISBN (Buch)
9783346310538
Sprache
Deutsch
Schlagworte
DHfPG, Bachelorarbeit, Employer Branding, Arbeitgeberattraktivität, Umfrage, McFIT, Discountstudio, Handlungsempfehlung, Fitnessbranche
Arbeit zitieren
Noah Leber (Autor), 2020, Employer Branding. Status quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/964810

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