Die Balanced Scorecard als geeignetes Controlling Instrument für Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. BEGRIFFSERKLÄRUNG
2.1. CONTROLLING
2.2. CONTROLLING-INSTRUMENTE
2.3. DIE BALANCED SCORECARD

3. KRITISCHE WÜRDIGUNG DER BALANCED SCORECARD ALS CONTROLLING INSTRUMENT FÜR UNTERNEHMEN
3.1. NOTWENDIGKEIT FÜR EIN NEUES CONTROLLING-INSTRUMENT
3.2. POSITIVE EIGENSCHAFTEN DER BALANCED SCORECARD ALS CONTROLLING-INSTRUMENT IM VERGLEICH ZU HERKÖMMLICHEN KENNZAHLENSYSTEMEN
3.2.1. Strategieorientierung der Balanced Scorecard
3.2.2. Ursache-Wirkungs-Beziehung der Kennzahlen der Balanced Scorecard
3.2.3. Vorteile der 4-Perspektiven-Sicht der Balanced Scorecard
3.2.4. Kundenfokus der Balanced Scorecard
3.2.5. Der Controller als Managementberater bzw. Kommunikation im Rahmen der Balanced Scorecard
3.3. PROBLEME DER BALANCED SCORECARD
3.3.1. Problematik von Strategieorientierung und Zielfindung
3.3.2. Problematik der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
3.3.3. Problematik der Kommunikation

4. SCHLUSSBETRACHTUNG

5. LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

Die Wirtschaft durchläuft einen Prozess des Wandels.¹ „Die Weltwirtschaft, die noch bis Ende der 80er-Jahre durch evolutionäres Wachstum gekennzeichnet war, wird heute durch diskontinuierliche, kaum prognostizierbare, meist technologisch bedingte Wachstumsschübe vorangetrieben.“² Umwelt- einflüsse, die auf die Unternehmen einwirken, nehmen an Anzahl, Intensität und Komplexität ständig zu.³ Begriffe wie Shareholder Value, also die Steigerung des Wertes für die Anteilseigner oder Stake- holder Value, die Berücksichtigung der Bedürfnisse der mit dem Unternehmen kooperierenden Grup- pen, wie Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, formulieren neue Ansprüche an die Unternehmen.⁴ Diese Anforderungen „machen den Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Führungs- und Controlling-Instrumente notwendiger denn je.“⁵ Das Controlling soll mittels dieser Kennzahlen und Kennzahlensystemen führungsrelevante Daten für das Management bereitstellen. Allerdings wuchs mit den Anforderungen an die Unternehmen auch die Kritik an bestehenden Kennzahlensystemen. Es wird argumentiert, dass, als Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, neben techno- logischer, vertrieblicher, finanzieller und organisatorischer Anpassung, auch die Weiterentwicklung der betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme, betrieben werden muss.⁶ Besonders der historische Bezug und die Dominanz von finanziellen Kennzahlen im Controlling werden kritisiert.⁷

Mit dem Performance Measurement entstand in den letzten Jahren ein Managementansatz, der dabei helfen soll, die Defizite und Probleme der bisherigen Systeme zu überwinden.⁸ Eines der bekanntesten Konzepte des Performance Measurement ist die Balanced Scorecard.⁹ Die Balanced Scorecard besteht ebenfalls aus Kennzahlen, soll aber durch ihre 4-Perspektiven Sicht, Ursache-Wirkungs- Zusammenhängen, Strategieorientierung und den Einsatz von nichtfinanziellen Kennzahlen und Leis- tungstreibern, den aktuellen Anforderungen an Controlling Systeme gerecht werden. In dieser Arbeit soll analysiert werden, in wieweit die Balanced Scorecard geeignet ist, als Controlling-Instrument für Unternehmen, besonders im Hinblick auf die aktuellen Umwelteinflüsse und Veränderungen, einge- setzt zu werden.

Zunächst werden die Begriffe „Controlling“, „Controlling-Instrumente“ und „Balanced Scorecard“ definiert. Der Hauptteil dieser Arbeit befasst sich mit der Analyse der Balanced Scorecard und ihrer Eignung als Controlling-Instrument. Die Diskussion wird dabei besonders die aktuellen Anforderun- gen an Controlling Systeme berücksichtigen, sowie einen Vergleich zu bisherigen Kennzahlensyste- men ziehen.

2. Begriffserklärung

2.1. Controlling

Eine einheitliche Definition für das Controlling oder den Controller ist in der Literatur nicht vorzufin- den. Eine wörtliche Übersetzung des Begriffes „to control“ in „steuern“, „regeln“ oder „überwachen“ trifft die Tätigkeiten des Controlling nicht exakt.¹⁰ Eine recht umfassende Definition beschreibt das Controlling wie folgt: „Controlling ist das Subsystem der Unternehmensführung, das teils durch Über- nahme, teils durch Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine Koordinati- on des Führungssystems ermöglicht “.¹¹ Die Hauptmerkmale eines Controllingsystems können laut dieser Beschreibung als Planung, Steuerung und Kontrolle definiert werden. Eine weitere Aufgabe des Controlling ist die Beschaffung und Interpretation von Informationen.¹² Somit soll das Controlling „den beteiligten Instanzen [des Unternehmens (dem Management)] Instrumente und Informationen an die Hand geben, damit diese ihre Rolle in dem komplexen Managementsystem zielorientiert wahr- nehmen können“.¹³ Dies weist auf eine enge Zusammenarbeit des Controlling mit anderen Manage- ment-Teilsystemen wie dem „Organisations-, Führungs- und Informationssystem“ hin.¹⁴ Jürgen Weber und Utz Schäffer gehen soweit, von einer „spezifischen Arbeitsteilung zwischen Manager und Cont- roller“ zu sprechen, wobei Controller „in der Planung vor allem Aufgaben in der Planungsunterstüt- zung, dem Planungsmanagement, der Kontrolle der Planentstehung und der Bereitstellung führungsre- levanter Daten“ übernehmen.¹⁵ Das Controlling kann also als eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen verstanden werden, die die Steuerung des Unternehmens unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives Controlling und strategisches Control- ling. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steu- erungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht.¹⁶ Die Balanced Scorecard beinhaltet beide Perspektiven. Für diese Arbeit soll deshalb Controlling in seinem Ursprung in der oben genannten Definition verstanden werden.

2.2. Controlling-Instrumente

Das wesentliche Instrument des Controlling sind Kennzahlen oder Kennzahlensysteme. „If you can´t measure it, you can´t manage it.”¹⁷ Diese in der Literatur vielfach zitierte Aussage beschreibt die Re- levanz von Kennzahlen. „Kennzahlen sind -präzise, wenngleich etwas abstrakt formuliert- quantitative Daten, die als eine bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare be- triebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen“¹⁸, oder einfach: „ Sie [Kennzahlen] geben Auf- schluss über die Erreichung des Unternehmensziels im Sinne einer verdichteten Ergebnispräsentati- on.“¹⁹ Ein Kennzahlensystem ist die Zusammenstellung von quantitativen Variablen, wobei die ein- zelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen.²⁰ Als sehr bekanntes Kennzahlensystem sei hier das Dupont Schema, bzw. Return on Investment (ROI) erwähnt.²¹ Es ist wichtig die Arten von Kennzahlen zu unterscheiden, denn die am häufigsten verwendeten Kennzahlen sind finanzorientiert, zielen also auf die finanzielle Situation des Unternehmens ab. Eine grundsätzli- che Abgrenzung von Kennzahlen erfolgt über die Unterscheidung in finanzielle- und nichtfinanzielle Kennzahlen. Man spricht auch von harten oder weichen Kennzahlen.²² Obwohl diese weichen Kenn- zahlen schon seit langem bekannt sind und auch von Unternehmen zunehmend beachtet werden, do- minieren im Controlling die harten Kennzahlen, welche die Finanzperspektive des Unternehmens un- tersuchen und abbilden. Die Dominanz dieser Kennzahlen geht auf das Industriezeitalter zurück, da hier im Zuge der Massenproduktion die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens im Vordergrund standen. Die bereits erwähnte Veränderung der Umwelteinflüsse auf Unternehmen formulierte neue Ansprüche an Unternehmen und das Rechnungswesen. Performance Measurement entstand als Ver- such, diese Anforderungen zu berücksichtigen. Performance Measurement (als Überbegriff für die BSC) bezeichnet „den Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit).“²³ Performance Measure- ment Systeme berücksichtigen sowohl harte als auch weiche Kennzahlen.

2.3. Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) besteht ebenfalls aus harten und weichen Kennzahlen, unterscheidet sich aber in ihrer Anwendung und dem durch ihren Einsatz als Controlling-Instrument verfolgten Ziel von den herkömmlichen Kennzahlensystemen. „Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlen- Tableau. Die Balanced Scorecard ist eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommu- nikation von Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens.“²⁴ Die BSC ist ein Management-System zur strategischen Führung eines Unternehmens mit Kennzahlen.²⁵ Balanced Scorecards werden für Unternehmen entwickelt und nicht als reines Management Konzept einfach „übernommen“.²⁶ Kernidee des Konzeptes ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven bei der Leistungsbeurteilung eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereiches als Grundlage von Planung und Steuerung.²⁷ Diese Beschreibung spiegelt die Idee des von Robert S. Kaplan und David Norton, zunächst in der Harvard Business Review und später in einem eigenen Buch veröffentlichten Konzeptes der BSC, sehr gut wieder.²⁸

Die BSC beinhaltet Kennzahlen für vier verschiedene Perspektiven des Unternehmens: Die Finanzper- spektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsper- spektive.²⁹ Die unterschiedlichen Perspektiven spiegeln den unterschiedlichen Blickwinkel wieder, aus denen das Unternehmen betrachtet werden kann.³⁰ Es wird eine Begrenzung der Kennzahlen auf etwa 25 für vier Perspektiven vorgeschlagen, „um eine Konzentration auf die wichtigsten Schlüsselgrößen zu sichern und nicht in einer Datenflut unterzugehen.“³¹ Weder die Beschränkung auf die vier Perspektiven, noch auf 25 Kennzahlen soll jedoch als „Zwangsjacke“ verstanden werden. Es soll eher als „Schablone“ aufgefasst werden, die Unternehmen je nach ihren Bedürfnissen anpassen können.³² Die Finanzperspektive betrachtet typische Kennzahlen des Unternehmens „zu den Themen Rentabilität, Finanzkraft, Vermögensstrategie oder Ergebnisverbesserung.“³³ Die Kennzahlen der Finanzperspektive zeigen, ob die angewandte Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Außerdem fungieren sie als Endziele für die Kennzahlen der anderen Perspektiven. Bei der Kundenperspektive stehen Kennzahlen wie Marktanteil, Kundenakquisition, Kundentreue u.ä. im Vordergrund.³⁴ Die interne Prozessperspektive betrachtet z.B. den Ausschussprozentsatz bei der Produktion oder „den Anteil der Kundenprobleme, die beim ersten Anruf gelöst werden konnten“ im Hinblick auf einen Telefonservice-Prozess.³⁵ Zum besseren Verständnis dieser Perspektive sollte angemerkt werden, dass es bei der internen Prozessperspektive generell darum geht, die für den Kunden und somit für das Un- ternehmen, wichtigsten Prozesse zu betrachten. Zuletzt soll die Lern- und Entwicklungsperspektive den Hintergrund zu diesen Prozessen, die „Infrastruktur“, auf die „Prozessziele ausrichten und sie weiterentwickeln“.³⁶ Kennzahlen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität spielen hier eine große Rolle genauso wie z.B. der Informationsdeckungsgrad im Unternehmen.³⁷

Das Besondere oder Neue an der BSC ist die Zusammensetzung dieser harten und weichen Kennzah- len in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung. „Eine Balanced Scorecard ist ein integriertes System von vier Kennzahlenkategorien, das monetäre Kennzahlen über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den für die Geschäftsstrategie wesentlichen Aspekten von Kunden, internen Prozessen sowie Innovation und Lernen verbindet.“³⁸

Einer rein finanziellen Betrachtung wird also vorgebeugt und durch die Kausalbeziehung zwischen den Kennzahlen wird nicht nur eine Betrachtung der historischen Unternehmenssituation möglich, sondern zukünftige Ziele und Strategien können steuerbar und kontrollierbar gemacht werden. Auf- grund ihrer strengen Strategieorientierung wird die BSC meist top-down eingeführt.³⁹ Sind die finan- ziellen Ziele (von der Unternehmensleitung) festgelegt, können mit Hilfe der BSC, die mit den Berei- chen Kunden, Prozesse und Mitarbeiter verbundenen Ziele und Aufgaben identifiziert werden. Die Kennzahlen stehen also, anders ausgedrückt, in einem "Wenn-dann-Verhältnis" zueinander und bauen aufeinander auf.⁴⁰ Nachdem die Unternehmensziele (oder Ziele eines bestimmten Bereiches) formu- liert sind, werden die Voraussetzungen (in der internen Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive) geschaffen, um ein Ziel in der Kundenperspektive zu erreichen. Wird dieses Ziel in der Kundenperspektive erreicht, verbessert sich als Konsequenz die finanzielle Situation des Unternehmens.

Im Unterschied zu den meisten Kennzahlensystemen verwendet die BSC generische und spezifische Messgrößen. Generische Kennzahlen sind „branchenüblich gültige“ Kennzahlen, wie z.B. Return on Investment (ROI) oder Return on Capital Employed (ROCE), aber auch „Kundenbindungsquoten“ u.ä.⁴¹ In einer BSC werden aber ebenso spezifische Kennzahlen, „die typisch für die Kunden im Ziel- marktsegment sind (...)“ eingesetzt. Dies garantiert eine Ausrichtung am Kunden, wie es für die Un- ternehmen heute dringend empfohlen wird. Wie im folgenden zu sehen sein wird, sind Leistungstrei- ber ein wichtiger Bestandteil der BSC. Leistungstreiber sollen zeigen, wie die (vorgegebenen) Ergeb- nisse erreicht werden können.⁴² Sie sind Bestandteil des Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs.

Zuletzt noch eine Darstellung über die Balance der BSC, die eine gute Zusammenfassung liefert: „Die Kennzahlen [der BSC] sind eine Balance zwischen extern orientierten Messgrößen für Teilhaber und Kunden und internen Messgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovation sowie Lernen und Wachstum. Die Kennzahlen halten die Balance zwischen den Messgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben.“⁴³ „Die Balanced Score- card ist mehr als ein taktisches oder operatives Meßsystem. Innovative Unternehmen verwenden sie als ein strategisches Managementsystem, um ihre Strategie langfristig verfolgen zu können.“⁴⁴

³⁸ Kaufmann, L: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997, S.3

3. Kritische Würdigung der Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Unternehmen

3.1. Notwendigkeit für ein neues Controlling-Instrument

Vier wesentliche Einflussfaktoren für die fundamentalen Veränderungen der Rahmenbedingungen von Unternehmen sollen hier genannt werden: Zunächst sei der sich beschleunigende technische Fort- schritt erwähnt. Durch die erhöhte Informationsverfügbarkeit verschwinden Informationsvorsprünge einzelner Unternehmen.⁴⁵ Die Globalisierung bedingt weltweiten Wettbewerb und verlangt nach völlig neuen Managementtechniken.⁴⁶ Differenzierung, Segmentierung und Innovation schaffen neue Märk- te. Die globale Konkurrenz verstärkt sich durch den Eintritt immer neuer Wettbewerber. Zuletzt ver- langt der Wertewandel, „hervorgerufen durch neue Wertvorstellungen in Bezug auf Ökologie, Freizeit, soziale Sicherheit“ von den Unternehmen „ihre Zielsetzungen und Strategien an diese veränderten Umweltbedingungen anzupassen.“⁴⁷ Mit der Veränderung der Wettbewerbssituation von Unternehmen und den neuen Anforderungen, wuchs, wie bereits erwähnt, auch die Kritik an den traditionellen Cont- rolling Konzepten und Kennzahlen. Die „starke Vergangenheitsorientierung“, die „finanzielle Prä- gung“ die „mangelnde Strategieorientierung“ und die „Fokussierung auf kurzfristige Optimierungs- überlegungen“ von traditionellen Steuerungskonzepten werden als Nachteile der bisherigen Systeme zunehmend kritisiert.⁴⁸ Die BSC soll mittels der „durch die Definition und Verknüpfung von finanziel- len und nichtfinanziellen Kennzahlen angestrebte Leistungstransparenz zur Leistungsverbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens mittels effektiver Planungs- und Steuerungsabläufe beitragen.“⁴⁹

3.2. Positive Eigenschaften der Balanced Scorecard als Controlling-Instrument im Vergleich zu herkömmlichen Kennzahlensystemen

In den vorstehenden Kapiteln wurde die BSC bereits beschrieben und gegenüber bisherigen Systemen abgegrenzt. Es gilt nun zu klären, in wieweit die BSC als Controlling-Instrument für Unternehmen geeignet ist. Zunächst scheint das Konzept der BSC den Ansprüchen an ein modernes Controlling System gerecht zu werden, denn die rein finanzielle- sowie die rein historische Betrachtung des Unter- nehmens werden durch den Einsatz der BSC mit ihren weichen Kennzahlen und Leistungstreibern ergänzt. Auch die mangelnde Strategieorientierung soll durch den Einsatz der BSC gelöst werden.

3.2.1. Strategieorientierung der Balanced Scorecard

Wie bereits erwähnt dient das Konzept der BSC primär der Strategieumsetzung.⁵⁰ Dies stellt eine Neu- erung für das Controlling dar. Das Konzept der BSC ist nicht nur ein weiteres Kennzahlensystem, dass den Bereich Controlling berührt, sondern zielt auf die „Übersetzung von Vision und Strategie in kon- krete strategische Ziele und deren operative Steuerungsgrößen“ ab.⁵¹ Dies ist ein entscheidender Vor- teil, denn das Herunterbrechen der Strategie auf einzelne Bereiche des Unternehmens „anhand der erarbeiteten Ziele und Steuerungsgrößen“ und der „Umsetzung der Strategie in Pläne und Budgets“ bindet das Controlling in die strategische Leitung des Unternehmens mit ein.⁵² Das Controlling kann mittels der BSC nicht nur Zielvorgaben formulieren, sondern auch die Zielerreichung überprüfen. Ziele und Vision sollten durch einen erfolgreichen Einsatz der BSC nicht untergehen, sondern werden anhand der „Steuerungsgrößen“ überprüfbar. So können Abweichungen von den Zielvorgaben anhand der Kennzahlen erkannt werden und Maßnahmen formuliert werden, die den einzelnen Bereich oder das Unternehmen wieder in Richtung des Gesamtzieles der Unternehmung leiten. Bisherige Kennzah- lensysteme wurden aufgrund ihrer mangelnden Strategieorientierung vielfach kritisiert. Die BSC beugt dieser Schwäche vor, denn „Strategische Ziele, nicht deren Messgrößen, sind das Herzstück einer Ba- lanced Scorecard.“⁵³

3.2.2. Ursache-Wirkungs-Beziehung der Kennzahlen der Balanced Scorecard

Voraussetzung für die Strategieorientierung der BSC bildet die Ursache-Wirkungs-Beziehung der Kennzahlen. „Eine Strategie ist ein Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung.“⁵⁴ Das Einbe- ziehen von „Vorsteuergrößen“ geht über eine vergangenheitsorientierte Betrachtung hinaus und bietet „Maßgrößen zur Abschätzung der jeweiligen Wachstumsmöglichkeiten“.⁵⁵ Durch die Zusammenset- zung der vier Perspektiven der BSC und deren Kausalbeziehung werden Zielerreichung und Strategie- orientierung gefördert. Ein übergeordnetes Ziel in der Finanzperspektive, wie zum Beispiel eine Um- satzsteigerung um x-Prozent, hängt von den Variablen der anderen Perspektiven ab. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es zum Beispiel notwendig eine höhere Zahl von Neukunden zu gewinnen, oder die Kunden durch eine höhere Kundenzufriedenheit an das Unternehmen zu binden und somit der Ab- wanderung von Kunden vorzubeugen. Dies soll dann durch eine Konzentration auf die, in der internen Prozessperspektive definierten, „kundenwichtigen“ Prozessen erreicht werden. Und um dies gewähr- leisten zu können, werden in der Ebene der Lern- und Entwicklungsperspektive (z.B.) das nötige Know-how der Mitarbeiter gefördert oder neue kundenfreundliche Systeme entwickelt. Dies ist ein Element, dass in bisherigen Kennzahlensystemen meist nicht zu finden war. Die Schaffung von Ursa- che-Wirkungs-Beziehungen und der Einsatz von Leistungstreibern bieten dem Controlling neue Mög- lichkeiten, das Unternehmen stärker auf das Ziel auszurichten. Es kann mittels Kennzahlen bestimmt werden, wo Änderungen und Weiterentwicklungen vorgenommen werden sollen, um dem Gesamtziel näher zukommen. Dies beugt sowohl der vielfach kritisierten vernachlässigten Strategieorientierung vor, als auch der rein historischen Betrachtung. Denn es kann mittels der Mischung aus Ergebniskenn- zahlen und Leistungstreibern bestimmt werden, wie ein Unternehmen zu seinem Ergebnis kommt und welche Maßnahmen ergriffen werden sollten.⁵⁶

3.2.3. Vorteile der 4-Perspektiven-Sicht der Balanced Scorecard

Durch die Einteilung des Kennzahlensystems in vier Perspektiven und die Limitierung der Gesamtkennzahlenanzahl auf etwa 25 ergeben sich verschiedene Vorteile für die Unternehmen, oder besser, die Personen, die mit diesen Kennzahlen arbeiten. Zunächst enthält die BSC in ihrer finanzwirtschaftlichen Perspektive klassische Finanzkennzahlen, die für ein Unternehmen unentbehrlich sind, „da [sie] für einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen wertvoll sind. Finanzkennzahlen zeigen an, ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung und Durchführung überhaupt eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken.“⁵⁷

Dies, obwohl nicht neu, bietet eine wichtige Grundlage für das Controlling. Im Sinne der BSC ist die- se finanzwirtschaftliche Perspektive sozusagen das „Oberziel“ der Unternehmensstrategie. Wichtig ist nun der Zusammenhang zu den „neuen“, harten und weichen, den generischen und spezifischen Kenn- zahlen und den Leistungstreibern. Die drei weiteren Perspektiven der BSC bieten die Plattform für die Erreichung der finanzwirtschaftlichen Ziele der Unternehmen. Die Kundenperspektive bietet dem Controlling mit ihren generischen und spezifischen Kennzahlen eine gute Möglichkeit, die Segmente zu fokussieren, mit denen „das Unternehmen die Erlöskomponente seiner finanzwirtschaftlichen Ziele erfüllen soll.“⁵⁸ Kennzahlen (wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue etc) zeigen die Ergebnisse der Strategien im Kundensegment der Unternehmung, während die „segmentspezifischen Leistungstrei- ber“ diejenigen Faktoren darstellen, die für Abwanderung oder Hinzukommen von Kunden verant- wortlich sind.⁵⁹ Dies ist wiederum eine Antwort auf die Kritik der rein historischen und finanziellen Betrachtung von Kennzahlen. Die interne Prozessperspektive „befähigt das Unternehmen dazu, die Wertvorgaben zu liefern, die von Kunden der Zielmarktsegmente gewünscht werden (...).“⁶⁰ Mittels dieser Perspektive kann das Controlling „kundenfokussierte Kennzahlen“ entwerfen und anwenden. Zuletzt kann mittels der Lern- und Entwicklungsperspektive die Voraussetzung für die Anpassungen geschaffen werden. Es wird von Unternehmen verlangt, ihr Potential ständig auszubauen, um wettbe- werbsfähig zu bleiben. Dies kann nur geschehen, wenn identifiziert wird, welche Schritte in Form von Ausbildung, Weiterentwicklungen von DV-Systemen, Schulungen von Mitarbeitern, neuen Informati- onssystemen etc. nötig sind und diese auch anschließend umgesetzt werden.

Das Controlling unterstützt mittels der Anwendung der BSC und ihrer vier Perspektiven den Anpas- sungsprozess der Unternehmen. Zudem bedeutet die Reduzierung auf ca. 25 Kennzahlen eine erhöhte Transparenz der Kennzahlensysteme.⁶¹ Das Controlling muss sich nicht mehr mit „Zahlenfriedhöfen“ und Datenmengen auseinandersetzen, sondern nur eine kleine Zahl von strategisch wichtigen Kenn- zahlen betrachten. Es soll jedoch erwähnt werden, dass die Anwendung der BSC in Unternehmen, die bisherigen Kennzahlen nicht ersetzt, es werden nur neue Möglichkeiten für ein überschaubares Cont- rolling gegeben.

3.2.4. Kundenfokus der Balanced Scorecard

Eine weitere Neuerung, die hier, obwohl schon in den oberen Kapiteln enthalten, noch einmal explizit angesprochen werden soll, ist der Kundenfokus der BSC. Die meisten Kennzahlensysteme, insbesondere diese, welche rein auf Finanzkennzahlen basieren, sind sowohl historische Betrachtungen, als auch „kundenunfreundlich“.

Der Kunde erzielt keinen Nutzen aus unternehmensinternen Kennzahlen, die Auskunft über die Fi- nanzsituation des Unternehmens geben. Auch die Einbeziehung von weichen Kennzahlen bedingt nicht unbedingt eine Verbesserung für den Kunden, da hier, ohne den Einsatz von Leistungstreibern, lediglich Rückschlüsse gezogen werden können. Es kann so z.B. nur bestimmt werden, wie viele Kun- den abgewandert sind, nicht aber konkrete Maßnahmen formuliert werden, um dem entgegenzuwir- ken. Strategische Ziele, insbesondere mit Ausrichtung auf den Kunden, sind in Verbindung mit Kenn- zahlen in den meisten Kennzahlensystemen nicht enthalten. Wenn überhaupt mangelt es meist an den Maßnahmen, die zur Umsetzung der Strategie benötigt werden. Dies wird durch die Erschaffung einer BSC verhindert. Durch die Ursache-Wirkungs-Beziehung kann dieses Controlling-Instrument gezielt eingesetzt werden, um kundenfreundliche Ziele zu setzen, und diese auch umzusetzen. Die zunehmend wichtige Einbeziehung der Stakeholder wird somit berücksichtigt. Ein Controlling System, das rein „nach innen“ wirkt und diesen externen Aspekt nicht mit einbezieht ist den neuen Anforderungen nicht gewachsen. Die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen den Kennzahlen der einzelnen Perspek- tiven und die Strategieeinbindung in ein Controlling System, können ein nützliches Instrument darstel- len, um den Ansprüchen der Stakeholder gerecht zu werden.

3.2.5. Der Controller als Managementberater bzw. Kommunikation im Rahmen der Balanced Score- card

Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen zu Strategieorientierung, Ursache-Wirkungs- Beziehung und Kundenfokus in Verbindung mit der BSC, lassen sich Rückschlüsse auf eine „neue“ Rolle für das Controlling ziehen. Die Anwendung der BSC im Unternehmen bedingt die Konzentrati- on des Controlling auf die bereits erwähnten Aufgabenfelder. Der Controller wird nicht mehr als reiner „Kontrollierer“, „Berichterstatter“ oder „Zahlenknecht“ eingesetzt.⁶² Es wird ein „Architekt“ benötigt, „der die BSC den spezifischen Bedingungen des Unternehmens entsprechend konstruiert“⁶³ Dies for- muliert neue Ansprüche an das Controlling. Der Controller wirkt als Mangement-Berater. Das Cont- rolling hat die Aufgabe, die Kennzahlen aufzubereiten und allen Mitarbeitern verständlich zur Verfü- gung zu stellen. Jedoch wird insbesondere die „interpersonelle Kommunikation“, welche zunehmend in den Hintergrund geriet, gefördert.⁶⁴ Moderne Informationssysteme unterstützen das Controlling, die BSC fördert aber auch eine interpersonelle Kommunikation, nämlich zwischen Mitarbeitern, Control- ling und Führungsebene. Der Controller tritt aus seinem Schattendasein und stellt sich aktuellen kom- munikativen Anforderungen.

Dieser kommunikative Aspekt der BSC ist als entscheidender Vorteil der BSC gegenüber herkömmli- chen Systemen anzusehen und bietet ein weiteres Argument für die Eignung der BSC als Controlling- Instrument. Als Konsequenz der Kommunikation ergibt sich, dass, wenn die Ziele der einzelnen Be- reiche und die Vision des Unternehmens geschickt vermittelt wurden, Motivation und Zielausrichtung der Mitarbeiter gefördert werden. Mitarbeiter, die ausreichend über den Sinn, den Zweck und die Be- wertung ihres Handelns informiert sind, sind im allgemeinen höher motiviert und identifizieren sich eher mit den Zielen des Unternehmens.⁶⁵ Die Kommunikation der BSC fördert eine geteilte Vision, eine gemeinsam getragene Strategie, durch gemeinschaftlich erarbeitete Kennzahlen.⁶⁶ Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Schaffung einer einheitlichen Form der Kommunikation durch die Festlegung der Kennzahlen der vier Perspektiven der BSC und die damit verbundene Erhöhung der Effizienz des Informationsaustausches.⁶⁷

3.3. Probleme der Balanced Scorecard

Ähnlich vieler anderer Management-Konzepte liegt die Ursache für ein Scheitern der BSC meist in der Art der Anwendung. Fehler entstehen schon mit der Implementierung der BSC im Unternehmen. Dar- über hinaus wird vielfach der Mangel an Informationen zur richtigen Implementierung der BSC kriti- siert. Die Ausrichtung auf die langfristige Strategie des Unternehmens, die Notwendigkeit der Identi- fikation von Zielen und der Erschaffung von Kennzahlen für verschiedene Bereiche, sowie deren Ver- knüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen, stellen eine Herausforderung für die meisten Unter- nehmen dar. Praktische Erfahrungen zeigen, dass die Umsetzung von Strategien die meisten Schwie- rigkeiten aufwerfen.⁶⁸ Sowohl die Umsetzung der Unternehmensstrategie, als auch die Umsetzung von Managementkonzepten sind hiervon betroffen.

3.3.1. Problematik von Strategieorientierung und Zielfindung

Die Erschaffung einer BSC verlangt die Konzentration auf die Strategie des Unternehmens und die Erschaffung von relevanten Kennzahlen. Dadurch ergeben sich zwei maßgebliche Probleme. Zum einen erfordert die Erschaffung einer BSC ein hohes Maß an Zeit. „Es hat keinen Zweck, das Verfah- ren über die Gebühr zu beschleunigen. Von unverzichtbarer Wichtigkeit ist es, dass die Ziele auf den jeweiligen Ebenen so lange erarbeitet werden, bis sie von allen Beteiligten auch mit Überzeugung vertreten werden können.“⁶⁹

Ein weiteres Problem ist die Kostenintensität der Einführung der BSC. Durch die Einbindung des Top- Managements und die Notwendigkeit zur Definition von strategischen Zielen für einzelne Bereiche oder das Gesamtunternehmen, ergeben sich erhebliche Kosten für das Unternehmen, die auch durch den Einsatz externer Beratungsunternehmen verursacht werden können. Da die BSC allerdings ein Instrument zur Ausrichtung des Unternehmens auf seine langfristigen Ziele, in Verbindung mit dem Shareholder- und Stakeholder- Value Ansatz ist, ist die korrekte Erschaffung, Einführung und Ent- wicklung Grundvoraussetzung für ihre Wirksamkeit. Eine falsche oder unvollständige Anwendung des BSC-Konzeptes wird in den meisten Fällen nicht zu den gewünschten positiven Effekten führen.

Die Zielfindung, als Voraussetzung für eine erfolgreiche BSC, wird in der Literatur kaum erwähnt. Das Instrument der BSC allein garantiert nicht den Erfolg. Grundvoraussetzung ist die Strategieidenti- fikation für das Unternehmen. Wenn eine falsche Strategie gewählt wird, kann auch das BSC-Konzept eine Ausrichtung des Unternehmens auf die Marktanforderungen nicht bewirken. Die Identifikation der richtigen Kennzahlen, Ziele und Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist dem Unternehmen überlas- sen. Wird die BSC für einzelne Bereiche des Unternehmens entwickelt, ist nicht garantiert, dass die Ziele dieser Bereiche konform zum Unternehmensgesamtziel verlaufen. Zudem müssen die Ziele auch erreichbar sein.⁷⁰ Die Kontrolle der Zielerreichung stellt sich als weiteres Problem heraus.⁷¹ Ist die BSC erst implementiert, kann diese schnell in den Hintergrund geraten. Es wird auch eine unzurei- chende Verknüpfung zwischen Zielabweichungen und Maßnahmensteuerung kritisiert.⁷² Insbesondere die Reaktion auf Zielabweichungen mit der Einleitung von spezifischen Maßnahmen ohne die Ge- samt-BSC zu berücksichtigen sollte dringend vermieden werden.⁷³

3.3.2. Problematik der Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Ähnlich verhält es sich mit der Formulierung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen. Es mangelt im Hinblick auf das ursprüngliche Konzept an konkreten Vorgehensweisen zur Implementierung die- ser Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Die Herleitung der Beziehungen zwischen den strategischen Zielen und „deren konsistenter Abbildung in einem Ursache-Wirkungsnetz ist eine der Hauptschwie- rigkeiten bei der Implementierung der BSC.“⁷⁴ Als Konsequenz daraus erfolgt die Bestimmung der Indikatoren häufig intuitiv durch die Manager.⁷⁵ Dies stellt einen weiteren entscheidenden Schwach- punkt der BSC in ihrer Anwendung als Controlling-Instrument dar. Die wesentliche Neuerung der BSC als Kennzahlensystem, nämlich die Ursache-Wirkungs-Beziehung der Kennzahlen, kann somit schnell unbrauchbar werden, denn der eigentliche Sinn der BSC wird nur durch eine Verknüpfung der Kennzahlen erreicht. Nur so können sie die Strategie und Vision des Unternehmens wiederspiegeln und kommunizieren.⁷⁶

3.3.3. Problematik der Kommunikation

Die vielfach gepriesene Kommunikation im Rahmen der Anwendung der BSC kann auch in einem Nachteil resultieren. Es hängt hierbei davon ab, wie die Ziele der BSC den Mitarbeitern und Abteilun- gen kommuniziert werden, denn verordnete Ziele können von den Mitarbeitern schnell missverstanden werden und werden nicht mit Überzeugung und Initiative verfolgt, sondern eher als Demotivation aufgefasst.⁷⁷ Das Konzept selbst erwähnt zwar die Relevanz der Kommunikation von Unternehmens- ziel und Ziel der BSC, bleibt aber im Hinblick auf Verfahrenshinweise sehr offen. Durch die top- down-Einführung und die Bestimmung der Kennzahlen, meist in Zusammenarbeit mit Leitenden An- gestellten, können wichtige Informationen verloren gehen. Zum Beispiel ist es möglich, dass Fakto- ren, die von den bearbeitenden Mitarbeitern eines bestimmten Prozesses bemerkt werden, nicht einbe- zogen werden. Dies würde dazu führen, dass die BSC, ähnlich vieler Management-Konzepte, eine rein theoretische Hilfestellung leistet, aber tatsächlich an den praktischen Anforderungen „vorbeimana- ged“.

4. Schlussbetrachtung

Das Konzept der BSC ist ein innovatives Performance-Measurement-Modell, dass über die rein mone- täre Betrachtung herkömmlicher Kennzahlensysteme hinausgeht.⁷⁸ Die rein finanzielle Sichtweise reicht zur Beurteilung und Steuerung von Unternehmen nicht mehr aus, da hier lediglich historische Ergebnisse wiedergegeben werden, nicht aber die Leistungstreiber, die zu diesem Ergebnis geführt haben, oder generell für Ergebnisse verantwortlich sind. Der Einsatz von Leistungstreibern, harten und weichen Kennzahlen, sowie die Einteilung in vier Perspektiven, beugt dieser Kritik vor. Die BSC eig- net sich, bei „richtiger“ Anwendung, die Unternehmensstrategie klar zu formulieren und zu kommuni- zieren.⁷⁹ In den vier Perspektiven finden sich die Visionen und Strategien der Unternehmensleitung wieder.⁸⁰ Durch die Verknüpfung der Kennzahlen in Ursache-Wirkungs-Beziehungen bietet sich die BSC nicht nur als reines Controlling-Instrument sondern auch als strategisches Steuerungsinstrument für Unternehmen an. Ein gutes Zusammenspiel des Einsatzes von monetären Kennzahlen als Oberziel und „weichen“ Kennzahlen zur Umsetzung von Maßnahmen und Kontrolle der Ergebnisse, verstärkt die Wirkungen von Kennzahlen als Controlling-Instrumente. Auch der Einbezug einer Stakeholder- orientierten Sichtweise, insbesondere durch unternehmensspezifische Kennzahlen, ist ein wichtiger Schritt für das Controlling im Hinblick auf die aktuellen Anforderungen an Unternehmen.

Allerdings gilt auch für den BSC-Ansatz, dass ein Konzept nur so gut ist, wie die Inhalte mit denen es gefüllt wird, so wie die Personen, die es leben und durch Identifikation und Umsetzung der Unterneh- mensstrategie weiterentwickeln.⁸¹ Wichtig ist, dass die Anwendung der BSC über die Funktion eines reinen Messungsinstrumentes hinausgeht und sie als strategisches Instrument verstanden wird, dass die Zukunft des Unternehmens steuern kann. Dem Controlling kommt dabei eine Rolle als Management Berater, also eine Konzentration auf die eigentliche Intention des Controlling, im Gegensatz zu einer reinen Kontrollfunktion, zu. Probleme bei der Anwendung einer BSC ergeben sich zumeist bei der Umsetzung des Konzeptes. Das Konzept kann seine Wirkung nur entfalten, wenn es korrekt umgesetzt wird und nicht als weiteres Berichtsblatt verkümmert.⁸² Es fehlt aber zum Teil an klaren Weisungen bezüglich der Umsetzung der Strategie. Insbesondere die hohe Komplexität der wesentlichen Eigen- schaften der BSC, den Ursache-Wirkungs-Beziehungen und ihrer korrekten Bestimmung, sowie beim Herunterbrechen des Unternehmensgesamtzieles wirft in der Praxis Probleme auf.⁸³

Es sollte klar geworden sein, dass die BSC einen entscheidenden Schritt des Controlling in Richtung der Entwicklung der Wirtschaft und den damit verbundenen Anforderungen an Unternehmen und ihre Steuerungsinstrumente darstellt. Ihre Eignung als Controlling-Instrument wird durch die Einbeziehung von nichtfinanziellen und spezifischen Kennzahlen, Leistungstreibern, die geschickte Aufteilung in verschiedene Sichtweisen, ihrer Strategieorientierung und die innovative Verbindung der Kennzahlen und Perspektiven über Ursache-Wirkungs-Beziehungen gerechtfertigt. Allerdings kann die hohe Komplexität des Konzeptes durch Zeit- und Kostendruck zu einer falschen oder unvollständigen Um- setzung führen und lässt die BSC schnell zu einem weiteren Kapitel in der Tradition überflüssiger Kennzahlen werden.⁸⁴

5. Literaturverzeichnis

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Schierenbeck, Dr. Henner: [ Grundzüge ] Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München: Oldenbourg, 1995

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Ohne Verfasser: Automating the Balanced Scorecard - A Gentia White Paper, 1999

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¹ Vgl . Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.5

² Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.5

³ Vgl . Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.5

⁴ Vgl. http://www.ba-heidenheim.de/ott/bwlkurs/pages/stkh.htm vom 17. März 2000

⁵ Vgl. Botta,V.: Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente, 1997, Vorwort

⁶ Vgl . Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.8

⁷ Vgl. Kaufmann, L: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997, S.1

⁸ Vgl. Horvath, P./Gleich, R.: Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie, ZWF, 1998, S.563

⁹ Vgl. Horvath, P: Controlling, 1997, S.566

¹⁰ Vgl. Schierenbeck,H.: Grundzüge, 1995, S. 114 oder http://home.t-online.de/home/dbm.Dirk.Brauckmann/contro~1.htm vom 19.3.2000

¹¹ Krahe, A. : Balanced Scorecard, in Controller Magazin 2/99 S. 120

¹² Vgl. Weber, J., Schäffer, U. : Balanced Scorecard und Controlling, 2000, S.111

¹³ Vgl. Schierenbeck,H.: Grundzüge, 1995, S. 114

¹⁴ Vgl. Schierenbeck,H.: Grundzüge, 1995, S. 115

¹⁵ Vgl. Weber, J., Schäffer, U. : Balanced Scorecard und Controlling, 2000, S.114

¹⁶ Vgl . Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.13

¹⁷ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S.20

¹⁸ Weber, J./Schäffer, U. : Balanced Scorecard und Controlling, 2000, S.2

¹⁹ Tasch, D.: Kommunikation und Kennzahlen, Controller Magazin, 6/99, S.431

²⁰ Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 1997, S.23

²¹ Vgl. Botta,V.: Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente, 1997, S.1

²² Vgl. Georg, S.: Balanced Scorecard als Controlling Instrument, Aachen, 1999, S. 14

²³ Vgl. Horvath, P./Gleich, R.: Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie, ZWF, 1998, S.563

²⁴ Friedag, H./Schmidt, W. Balanced Scorecard-Mehr als ein Kennzahlensystem 1999, S.13

²⁵ Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: Balanced Scorecard-Mehr als ein Kennzahlensystem 1999, S.13

²⁶ Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: Balanced Scorecard-Mehr als ein Kennzahlensystem 1999, S.13

²⁷ Vgl . Horvath, P./Gleich, R.: Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie, ZWF, 1998, S.564

²⁸ Vgl. Kaplan, R., Norton : Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, VII

²⁹ Vgl. Georg, S.: Balanced Scorecard als Controlling Instrument, Aachen, 1999, S.6/S.7 oder Fratschner, Friedrich A.: Balanced Scorecard, Controller Magazin 1/99, S.14

³⁰ Vgl. o.Verf., Automating the Balanced Scorecard-A Gentia Software White Paper, S.6

³¹ Vgl. Kaufmann, L: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997, S.5

³² Vgl. Kaplan, R., Norton : Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S.33

³³ Vgl. Fratschner, Friedrich A.: Balanced Scorecard, Controller Magazin 1/99, S.14

³⁴ Vgl. (z.B) Fratschner, Friedrich A.: Balanced Scorecard, Controller Magazin 1/99, S.14

³⁵ Vgl. Krahe, A. : Balanced Scorecard, in Controller Magazin 2/99 S. 118

³⁶ Vgl. Krahe, A. : Balanced Scorecard, in Controller Magazin 2/99 S. 118

³⁷ Vgl. Georg, S.: Balanced Scorecard als Controlling Instrument, Aachen, 1999, S.105-111

³⁹ Vgl. Kaufmann, L: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997, S.8

⁴⁰ Vgl. Georg, S.: Balanced Scorecard als Controlling Instrument, Aachen, 1999, S.118

⁴¹ Vgl . Horvath, P./Kaufmann, L.: Balanced Scorecard, Harvard Business Manager, 5/98, S.43

⁴² Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S.30

⁴³ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S.10

⁴⁴ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S.10

⁴⁵ Vgl . Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.6

⁴⁶ Vgl . Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.6

⁴⁷ Vgl . Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.6

⁴⁸ Vgl. Horvath, P./Gleich, R.: Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie, ZWF, 1998, S.563

⁴⁹ Vgl. Horvath, P./Gleich, R.: Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie, ZWF, 1998, S.563

⁵⁰ Vgl. Kaufmann, L: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997, S.2

⁵¹ Vgl. Horvath,P / Gaiser, B.: Implementierungserfahrungen, Berlin, 2000, S.17

⁵² Vgl. Horvath,P/ Gaiser, B.: Implementierungserfahrungen, Berlin, 2000, S.17/18

⁵³ Vgl. Horvath,P/ Gaiser, B.: Implementierungserfahrungen, Berlin, 2000, S. 26

⁵⁴ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S. 28

⁵⁵ Vgl. Horvath, P./Gleich, R.: Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie, ZWF, 1998, S.564

⁵⁶ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S. 30

⁵⁷ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S. 24

⁵⁸ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S. 62

⁵⁹ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S.25

⁶⁰ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S.25

⁶¹ Vgl. Horvath, P./Kaufmann, L.: Balanced Scorecard, Harvard Business Manager, 5/98, S.45

⁶² Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. Balanced Scorecard-Mehr als ein Kennzahlensystem 1999, S.232 bzw. Weber, J., Schäffer, U. : Balanced Scorecard und Controlling, 2000, S.120

⁶³ Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. Balanced Scorecard-Mehr als ein Kennzahlensystem 1999, S.234

⁶⁴ Vgl. Tasch, D.: Kommunikation und Kennzahlen, Controller Magazin, 6/99, S.433

⁶⁵ Vgl. Tasch, D.: Kommunikation und Kennzahlen, Controller Magazin, 6/99, S.431

⁶⁶ Vgl. Tasch, D.: Kommunikation und Kennzahlen, Controller Magazin, 6/99, S.432

⁶⁷ Vgl. Tasch, D.: Kommunikation und Kennzahlen, Controller Magazin, 6/99, S.433

⁶⁸ Vgl. Horvath,P / Gaiser, B.: Implementierungserfahrungen, Berlin, 2000, S.19

⁶⁹ Vgl. http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSCFehler.html vom 17.03.2000

⁷⁰ Vgl. http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSCFehler.html vom 17.03.2000

⁷¹ Vgl. http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSCFehler.html vom 17.03.2000

⁷² Vgl. Becker C./ Schalch, O.: Strategische Unternehmensführung, Kompetenz, 45.Ausgabe,2000, S.9

⁷³ Vgl. Becker C./ Schalch, O.: Strategische Unternehmensführung, Kompetenz, 45.Ausgabe,2000, S.9

⁷⁴ Vgl. Becker C./ Schalch, O.: Strategische Unternehmensführung, Kompetenz, 45.Ausgabe,2000, S.10

⁷⁵ Vgl . Becker C./ Schalch, O.: Strategische Unternehmensführung, Kompetenz, 45.Ausgabe,2000, S.9

⁷⁶ Vgl. Georg, S.: Balanced Scorecard als Controlling Instrument, Aachen, 1999, S.121

⁷⁷ Vgl. http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSCFehler.html vom 17.03.2000

⁷⁸ Vgl. Kaufmann, L: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997, S.1

⁷⁹ Vgl. Georg, S.: Balanced Scorecard als Controlling Instrument, Aachen, 1999,S.130

⁸⁰ Vgl. Georg, S.: Balanced Scorecard als Controlling Instrument, Aachen, 1999,S.129

⁸¹ Vgl. Becker C./ Schalch, O.: Strategische Unternehmensführung, Kompetenz, 45.Ausgabe,2000, S.12

⁸² Vgl. Horvath,P / Gaiser, B.: Implementierungserfahrungen, Berlin, 2000, S.24

⁸³ Vgl. Horvath,P / Gaiser, B.: Implementierungserfahrungen, Berlin, 2000, S.32

⁸⁴ Vgl. Weber/J.: Macht der Zahlen, manager magazin, 3.03.2000, S.3