Das Kontingenzmodell - Proponenten

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Das Kontingenzmodell
2.1. Das Modell
2.2. Der Führungsstil

3. Die Führungssituation (Situative Günstigkeit)
3.1.1. Führer-Geführten-Beziehung
3.1.2. Aufgabenstruktur
3.1.3. Positionsmacht
3.2. Interpretationen der Ergebnisse
3.3. Diskurs

4. Aufgaben- und Personenorientierung

5. Führungsstil und -situation
5.1. Definitionen
5.1.1. Interagierende Gruppen
5.1.2. Koagierende Gruppen
5.1.3. Untersuchungen mit koagierenden Gruppen
5.1.4. Diskurs
5.2. Messung des Führungsstils
5.2.1. Diskurs
5.3. Situative Günstigkeit
5.4. Führungseffektivität

6. Validität des Kontingenzmodells
6.1. Grundannahme des Modells
6.2. „ Nicht scheinbare “ Ergebnisse
6.2.1. Trainings
6.2.2. Erfahrung
6.2.3. Leader Match

8. Überprüfung der Validität des Kontingenzmodells anhand einer Studie
6.3. Führungsstil
6.4. Führer-Geführten-Beziehung
6.5. Abhängige Variable

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

9. Abbildungsverzeichnis

1. Vorwort

Die Bedeutung bzw. der Problembereich der Führung nimmt immer mehr zu. Zahlreiche Führungstheorien und -modelle wurden ent- wickelt, um eine effiziente Führung zu gewährleisten. Diese Ansätze versuchen die komplexen Führungsbeziehungen zu erfas- sen und in einem Gesamtmodell darzustellen. Die einzelnen The- orieansätze unterscheiden sich in der Regel stark z.B. in be- zug auf ihre Zielsetzung, Hintergrund, Reichweite, etc.

Das Kontingenzmodell von Fred E. Fiedler, dass in den frühen 60iger Jahren entwickelt und publiziert wurde, gehört wohl zu den bekanntesten Führungstheorien überhaupt.

Das Kontingenzmodell wird in der Literatur in der Regel den interaktionstheoretischen Theorieansätzen zugeordnet. Diese Zuordnung nimmt dabei Bezug darauf, dass das Kontingenzmodell das Zusammenwirken von Eigenschaften des Führers und den Gegebenheiten der Führungssituation untersucht und statistisch auswertet. (vgl. Heimlich, 1997, Kontingenzmodell der Führung und die symbolische Führung, S.2)

Dieses Werk hat seiner Erstpublikation derart großes Interesse auf sich gezogen und bietet zahlreiche Ansatzpunkte für Kri- tik.

Wir möchten im Rahmen dieser Arbeit diese umstrittene Füh- rungstheorie in Hinblick auf die Validität überprüfen. Wir be- ginnen in unserer Arbeit mit einem Überblick über das Modell und setzen uns anschließend mit der Validität auseinander.

Im Rahmen des Diskurses sowie der Interpretation der Ergebnisse nehmen wir Bezug auf das Modell und bringen unsere eigene Meinung ein.

2. Das Kontingenzmodell

Das Kontingenzmodell wird in der Literatur in der Regel den interaktionstheoretischen Theorieansätzen zugeordnet. Diese Zuordnung nimmt dabei Bezug darauf, daß das Kontingenzmodell das Zusammenwirken von Eigenschaften des Führers (seinem Füh- rungsstil) und den Gegebenheiten der Führungssituation unter- sucht und statistisch auswertet (http://www.stud.fernuni- hagen.de/q4528107/hausfueh.htm#1.2)

Spezifischer kann das Kontingenzmodell in eine eigene Klasse von Theorien der "Situativen Führung" eingeordnet werden, zu denen weitere Theorien wie z.B. die Modelle von Vroom und Yet- ton oder Hersey und Blanchard zu zählen sind (http://www.stud.fernuni-hagen.de/q4528107/hausfueh.htm#1.2)

2.1. Das Modell

Kern dieses theoretischen Ansatzes ist, dass der Einfluss des Führers auf die Leistung der Gruppe von seinen Persönlich- keitsmerkmalen und von den jeweiligen Situationsbedingungen abhängt. (vgl., Stelmaszyk, 1981, Führungsansätze, S. 164)

Dieses Modell geht davon aus, dass der Führungserfolg einer Gruppe vom Führungsstil und von der Führungssituation abhängt: (vgl. Böhnisch, 1978, Das Kontingenzmodell von F.E. Fiedler, S. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Abbildung 1: Böhnisch, W. (1978): Die Kontingenztheo- rie von F. E. Fiedler, Unveröffentlichtes Manuskript, Linz, S. 2

2.2. Der Führungsstil

„Unter Führungsstil versteht Fiedler die verhaltensbestimmende „motivationale“ Orientierung des Führers.“ (Stelmaszyk, 1981, Führungsansätze, S. 165)

Es werden auf jene Handlungen des Führers Bezug genommen, die auf die Koordination und Organisation der Aufgaben der Grup- penmitglieder abzielen. „This may involve such acts as struc- turing the work relations, praising or criticizing group mem- bers, and showing consideration for their welfare and feel- ings.” (Fiedler, 1967, A theory of leadership effectiveness, S.36)

Grundsätzlich werden zwei wesentliche Führungsstile unter- schieden: der aufgabenorientierte und der mitarbeiterorien- tierte Führungsstil. Diese werden durch die „Least-Preferred- Coworker“-(LPC)-Skala festgestellt. (vgl. Kiechl,1985, Macht im kooperativen Führungsstil, S. 51)

Dabei wird ein Vorgesetzter gebeten, sich an den Mitarbeiter zu erinnern, mit dem er am wenigsten gerne zusammengearbeitet hat bzw. zusammenarbeitet und diesen anschließend auf der LPCSkala einzuordnen. Personen, die einen hohen LPC-Wert erreichen, d.h. die den von ihnen am wenigsten geschätzten Mitarbeiter in wohlwollender Art und Weise beschreiben, sind mitarbeiterorientiert. Sind Vorgesetze hingegen jenen Mitarbeiter gegenüber mit dem sie am wenigsten gerne zusammenarbeiten sehr negativ eingestellt, so wird ein niedriger LPC-Wert erreicht und gelten somit als aufgabenorientiert. (vgl. Kiechl,1985, Macht im kooperativen Führungsstil, S. 51)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Abbildung 2: http://userwww.sfsu.edu/~map/chapt17/sld021.htm

Fiedler betrachtete in seinen frühen Werken den LPC als In- strument zur Messung einer im Zeitablauf stabilen verhaltens- bestimmenden Eigenschaft einer Person. (vgl. Stelmaszyk, 1981, Führungsansätze, S. 168) Daraus lässt sich schließen, dass Personen mit einem niedrigen LPC eine Befriedigung ihrer Be- dürfnisse in erste Linie durch die Erfüllung der Aufgaben er- fahren und Personen mit einem hohen LPC motiviert sind, wenn gute Beziehungen zu den Gruppenmitgliedern vorherrschen. In späteren Werken ging Fiedler von dieser vereinfachten Inter- pretation ab und schlägt eine differenzierte Betrachtungsweise vor. Er geht davon aus, dass Menschen verschiedenen Ziele mit unterschiedlichen Prioritäten anstreben. So verfolgen Führer mit einem hohen LPC primär das Ziel, gute zwischenmenschliche Beziehungen zu pflegen, während Personen mit einem niedrigen LPC zuerst die Aufgabenerfüllung anstreben. Das sekundäre Mo- tiv wird dann erst wirksam, wenn die primären befriedigt sind. Sind die primären Bedürfnisse befriedigt, können die sekundä- ren angestrebt werden z.B. hoher LPC-Wert - primär mitarbei- terorientiert - sekundär aufgabenorientiert. (vgl. Stelmaszyk, 1981, Führungsansätze, S. 168)

3. Die Führungssituation (Situative Günstig- keit)

Anhand eines Fragebogens soll untersucht werden, wie groß die Einflussmöglichkeiten des Führers in der Gruppensituation sind. Fiedler nennt in diesem Zusammenhang drei Klassen von Situationsvariablen, welche diese Einflusschancen charakteri- sieren:

- Führer-Geführten-Beziehung

- Aufgabenstruktur

- Positionsmacht

Die Gewichtung dieser Variablen zur Erklärung der situativen Günstigkeit erfolgt nach der Formel: (vgl. Fiedler, Garcia, 1987,New approaches to effective leadership, S.64)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nebeker (1975) entwickelte anhand von verschiedenen Untersuchungen diese Formel zur Messung der situativen Kontrolle. „He showed that high situational control can be interpreted as high confidence in what one proposes to do (low decision uncertainty)“ (Fiedler, Garcia, 1987, New Approaches to effective Leadership, S. 64)

Auch Mai-Dalton (1975) kam bei ihren Untersuchungen zu ähnli- chen Ergebnissen. Sie untersuchte die Effekte einer Verände- rung der situativen Kontrolle auf das Führungsverhalten. (Fiedler, Garcia, 1987, New Approaches to effective Leader- ship, S. 65)

Die 4:2:1 ratio kann nicht in jeder Situation verwirklicht werden. Unter bestimmten Bedingungen wird z. B. die Positions- macht mehr gewichtet werden als die Führer-Geführten- Beziehung. (vgl. Fiedler, Garcia, 1987, New Approaches to effective Leadership, S. 65)

3.1.1. Führer-Geführten-Beziehung

Dieser Faktor soll die gefühlsmäßige oder affektive Beziehung zwischen Führer und Geführte beschreiben oder anders ausge- drückt - wie gut kommen Vorgesetzter und Gruppenmitglieder miteinander aus. Wird der Vorgesetzte von den Gruppenmitglie- dern respektiert und ihm Vertrauen und Loyalität entgegenge- bracht, so erfordert es einen geringeren Kraftaufwand um Einfluss auf die Gruppe zu nehmen. (Fiedler, Garcia, 1987, New approaches to effective leadership, S. 56)

3.1.2. Aufgabenstruktur

Die zweite wichtige Komponente der situativen Kontrolle stellt die Aufgabenstruktur dar. Die Grundidee ist, dass die Eigenart der Aufgabe wesentlich die Einflussmöglichkeiten des Führers bestimmt. Kriterien wie Z.B. Ordnung und Klarheit der zu lösenden Aufgaben stehen hier im Vordergrund. (Fiedler, Garcia, 1987, New approaches to effective leadership, S. 56)

„A vaguely defined, ambiguous task creates uncertainty and thus decreases the leaders situational control.” (Fiedler, Garcia, 1987, New approaches to effective leadership, S. 56)

Fiedler geht davon aus, dass je strukturierter die Aufgaben sind, desto besser erweist sich die Situation für den Führer. Um die Aufgabenstruktur messen bzw. bewerten zu können werden die vier Dimensionen nach Shaw herangezogen: (vgl. Fiedler, Garcia, 1987, New approaches to effective leadership, S. 56)

- Zielklarheit (goal clarity): beschreibt das Ausmaß, in dem die Anforderungen der Aufgabe den Gruppenmitgliedern bekannt ist.
- Zahl der Lösungswege (goal-path multiplicity) bezieht sich auf die Anzahl der möglichen Verfahren, um die Aufgabe zu erledigen.
- Zahl der Lösungen (solution specificity): beschreibt die Anzahl der möglichen richtigen Lösungen einer Aufgabe.
- Überprüfbarkeit der Entscheidung (decision verifiality): nimmt auf die Richtigkeit bzw. Korrektheit einer Lösung oder Entscheidung Bezug.

3.1.3. Positionsmacht

„Die dritte Dimension ist definiert durch die Führungsposition innewohnende Macht, ohne Berücksichtigung der persönlichen Beziehung des Positionsinhabers zu seinen Untergebenen.“ (Kunc- zik, 1972, Führung, S. 184)

Die Positionsmacht umfasst das Belohnungs- und Bestrafungspo- tential das dem Vorgesetzten aufgrund seiner Position zur Ver- fügung steht. Werden diese drei Determinanten der situativen Kontrolle miteinander in Beziehung zueinander gesetzt, ergeben sich acht Kombinationsmöglichkeiten, welche spezifische Grup- pensituationen beschreiben. (Kunczik, 1972, Führung, S. 184)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Abbildung 3: Fiedler, 1967, A theory of effective leadership effectiveness, S. 33)

Oktant I beschreibt eine Situation mit hoher situativer Kontrolle, d h der Führer steht in guter Beziehung zu den Gruppenmitgliedern, die Aufgaben sind strukturiert und eine hohe Positionsmacht ist gegeben.

Oktant VIII hingegen stellt die eine Gruppen-Aufgabensituation dar, die durch eine schlechte Führer-Mitglied-Beziehung, eine schwache Positionsmacht des Führers und unstrukturierte Aufgaben geprägt ist.

Zusammenfassend ergibt sich für die situative Günstigkeit folgendes Klassifikationsschema:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Abbildung 4: Klassifikationsschema (Lang, 2000, Führungstheoretische Konzepte, Kap. 3/ S.1)

Die zentrale Hypothese der Theorie lautet, dass Personen mit einem hohen LPC-Wert primär das Ziel verfolgen, gute interper- sonale Beziehungen aufrecht zu erhalten, während Personen mit einem niedrigen LPC-Wert vorrangig die Aufgabenerfüllung im Au- ge haben.

3.2. Interpretationen der Ergebnisse

Aus den Untersuchungsergebnissen kann abgeleitet werden, dass in Situationen, in denen sehr ungünstige oder aber auch sehr günstige Bedingungen für Gruppe und Führer vorliegen ,ein eher an den Aufgaben orientierter Führungsstil größeren Leistungs- erfolg verspricht, während bei Situationen mittlerer Günstig- keit ein eher an den Mitarbeitern orientierter Stil zu höherer Leistung führt.

„This implies that there are neither “good” nor “poor” lead- ers, but only leaders who tend to be effective in same situa- tions and ineffective in others.” (HWB, 1987, Führungstheo- rien, S. 809)

3.3. Diskurs

Das Kontingenzmodell von Fiedler¹ gehört sicherlich zu den be- kanntesten und gleichzeitig zu den umstrittensten Führungsthe- orien.

Die drei Führungssituationen, Führer-Geführten-Beziehung, Positionsmacht und Aufgabenstruktur sind unserer Meinung nach relativ willkürlich herausgegriffen worden und moderieren lediglich Führungsverhalten und Führungserfolg. (vgl. Wunderer, 1979, Das Leader-Match-Konzept, S. 227)

Wichtige Einflussfaktoren wie z.B. Qualifikation, Teamgeist der Gruppe, Schwierigkeit der Aufgaben, Werte und Normen der geführten Gruppe etc. werden nicht erfasst.(vgl. Kiechl, 1985, Macht im kooperativen Führungsstil, S.59)

Organisationspsychologische bzw. systemtheoretische Betrachtungsweisen und Situationsvariable wie z. B. die Beziehungen des Führer zum eigenen Vorgesetzten, die technische Ausstattung, Marktlage und Markterfolg der Organisation, etc. werden komplett vernachlässigt. (vgl. Wunderer, 1979, Das LeaderMatch-Konzept, S. 227)

Fiedler vereinfacht gewisse Überlegungen, indem er die ver- schiedenen Situationsvariablen durch die vagen Wörter „güns- tig“ und „ungünstig“ beschreibt. (vgl. Kiechl, 1985, Macht im kooperativen Führungsstil, S. 59)

Aber dadurch das Fiedler auf die situativen Bedingungen hin- weist, zwar mit Vereinfachungen und versucht diese zu durch- leuchten, ist sein Ansatz anschaulich und auch praktikabel. (vgl. Kiechl, 1985, Macht im kooperativen Führungsstil, S. 59)

Aus dem Modell lässt sich schließen, dass sowohl ein autoritärer als auch demokratischer Führer es zu effizienten Leistungen bringen kann. Jedoch ist erwähnen, dass Fiedler eben nur zwei Führungsstile, aufgabenorientierter und mitarbeiterorientierter, unterscheidet und diese als von einander unabhängig betrachtet. In neueren Untersuchungen wird aber aufgezeigt, dass durchaus verschiedene Führungsstile angewendet werden können, um die Leistung zu erhöhen. (vgl. Böhnisch, 1978, Das Kontingenzmodell von F.E. Fiedler, S. 16)

Die Kontingenztheorie gilt als führerzentriert. Der Erfolg wird nur in Abhängigkeit von der Führerorientierung gemessen. Die motivationale Orientierung von Mitarbeitern und anderen Bezugsgruppen wird nicht berücksichtigt. (Wunderer, 1979, Das Leader-Match-Konzept, S. 227)

Auch die Validität der Untersuchungsergebnisse ist sehr umstritten. Validitätsstudien unterstützen die Theorie nur teilweise. Wissenschaftler, die nicht zu der „Fiedler-Schule“ gehören, brachten keine Bestätigung der Theorie hervor.

Die Führungstheorie Fiedlers bietet trotz konzeptionell guter Theorie kaum Erfolge. Sie wird zurecht scharf kritisiert. Im Zuge der kritischen Auseinandersetzung dieses Modells überprü- fuen wir das Kontingenzmodell Fiedlers auf seine Validität und bestätigen die Aussagen der Proponenten Fiedlers durch Fall- beispiele.

4. Aufgaben- und Personenorientierung

Die Kontingenztheorie Fiedlers ist eine komplexe Führungstheo- rie und hebt sich in ihren präzisen Aussagen von eher vagen Aussagen ähnlich komplexer Führungstheorien ab. Reber stellte in seinen empirischen Nachprüfungen fest, dass sich das Haupt- augenmerk seiner Kritik auf das Gegensatzpaar Aufgaben- und Personenorientierung richtet. Diese beiden kontroversen Motiv- arten weisen lt. Reber im Gegensatz zur Ohio Schule wesentli- che Unterschiede auf. Ein wesentlicher Unterschied besteht in der Konzentration auf Motive im Gegensatz zu Verhalten. (vgl. Reber, 1984, Führungstheorien, in: Weber, Personal-Management- Kongreß 1984 an der WU Wien, S. 98)

Um dies genauer zu erläutern, möchten wir in diesem Zusammenhang ein Beispiel Rebers zitieren:

„Fiedler berücksichtigt die altbekannte Erkenntnis der Motiva- tionsforschung, dass befriedigte Bedürfnisse (Motivarten) im äußerlich sichtbaren Verhalten nicht vorkommen und damit auch nicht beobachtbar sind. (Wer sich sicher fühlt, ruft nicht nach Schutz!) Im Führungsprozess bedeutet dies, dass dominant aufgabenbezogene Führer dieses „Primärmotiv“ gar nicht erken- nen lassen, wenn sie mit dem Grad der Aufgabenerfüllung zu- frieden sind. In diesem Fall zeigt sein äußeres Verhalten eine Beziehungsorientierung (Sekundär-Motive); dies geht so lange, bis sein ihm wichtigeres Motiv - Aufgabenerfüllung - in seinen Augen gefährdet erscheint. Wenn diese Gefährdung relativ sel- ten vorkommt, führt auch eine objektiv wiedergegebene Beobach- tung seines Verhaltens in Bezug auf die Einschätzung seiner dominanten motivationalen Disposition in die Irre.“ (vgl. Re- ber, 1984, Führungstheorien, in: Weber, Personal-Management- Kongreß 1984 an der WU Wien, S. 98)

Fiedler (1970) stellte die Hypothese, dass Führer in verschie- denen Gruppensituationen sowohl Primär- als auch Sekundärbe- dürfnisse (Motivarten) haben. Wie in einem Experiment von Che- mers bestätigt wurde, zeigen Führer in günstigen Situationen Verhaltensweisen in Bezug auf ihre Sekundärbedürfnisse, wäh- rend sie in ungünstigen Situationen nach Primärbedürfnissen greifen und dementsprechendes Verhalten zeigen.² Unter sehr schlechten (ungünstigen) Situationen reflektieren Verhaltens- muster von Führern mit den Primärbedürfnissen; z. B.: „Aufga- benorientiertheit“ für niedrige LPC-Führer und „rücksichtsvol- les“ (beziehungsorientiertes) Verhalten für hohe LPC-Führer. (vgl. Chemers, Skrzypek, 1972, Journal of Personality and So- cial Psychology, Vol. 24, No. 2, p. 176)

Auch Meyer, der wohl schärftse Kritiker Fiedlers, übt heftige Kritik am Gegensatzpaar Aufgaben- und Personenorientierung. Wie bereits angesprochen, behandelt das Kontingenzmodell das Beziehungsgeflecht zwischen der Führungsmotivation des Vorge- setzten, seinen situativen Einflußchancen und der Gruppenleis- tung gemessen an den Organisationszielen. Diese Ausrichtung ist gekennzeichnet durch die Gegenpole „Bedürfnis nach Aufga- benerfüllung“ einerseits und „Bedürfnis nach Aufrechterhaltung guter Beziehungen zu den Mitarbeitern der Gruppe“ anderer- seits. Dies bedeutet, dass sich der Vorgesetzte in der Füh- rungssituation von einem stabilen - nicht beobachtbaren - Grundmotiv leiten läßt. Primär ist er somit entweder „aufga- benorientiert“ oder „sozial-orientiert“. Bei Fiedler jedoch spielen Vorgesetzte, bei welchen beide Tendenzen gleich stark ausgeprägt sind, keine Rolle. (vgl. Meyer, H., Was mißt der LPC Fiedlers?, in: DBW, 1982, S. 427)

5. Führungsstil und -situation

Das Kontingenzmodell Fiedlers unterstellt, dass die „Perfor- mance“ von interaktiven Gruppen einerseits und die Interaktion von Führungsstilen und situativen Günstigkeiten andererseits anteilmäßig gleich ist. Fiedler selbst vermutet, dass in sei- nem Modell die Gruppeneffektivität sowohl von Eigenschaften des Führers als auch von der jeweiligen Situation abhängt. So- mit drängt sich die Frage auf, ‚in welchen Situationen welche Art von Führungsstil‘ geeignet ist. (vgl. Fiedler, F. E., Validation and extension of the contingency model of leader- ship effectiveness, 1971, in: Psychological Bulletin, Vo. 76, No. 2, p. 128)

Das Kontingenzmodell postuliert, dass die sog. „aufgabenorien- tierten Führer“ in sehr günstigen und in sehr ungünstigen ef- fektiver führen, während „beziehungsorientierte Führer“ in Si- tuationen mittlerer Günstigkeit effektiver sind. (vgl. Fied- ler, F. E., Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness, 1971, in: Psychological Bulletin, Vo. 76, No. 2, p. 128)

5.1. Definitionen

Um folgende empirische Untersuchungen besser einordnen zu können, werden in diesem Zusammenhang die nachstehenden Definitionen näher erläutert:

5.1.1. Interagierende Gruppen

In solchen Gruppen arbeiten die Gruppenmitglieder interdepen- dent und kooperativ an einer bestimmten Aufgabe. Es wird die Gruppe als „Ganzes“ gesehen und auch als solche belohnt oder bestraft. Ein Beispiel für eine interagierende Gruppe wäre ei- ne Basketball-Mannschaft, deren Mitglieder zusammenarbeiten müssen, wenn sie das Spiel gewinnen möchten. (vgl. Fiedler, F. E., Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness, 1971, in: Psychological Bulletin, Vo. 76, No. 2, p. 129)

In „coacting Groups“ arbeiten die einzelnen Gruppenmitglieder relativ unabhängig voneinander wie z. B. in Bowling Teams. (vgl. Fiedler, F. E., Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness, 1971, in: Psychological Bulletin, Vo. 76, No. 2, p. 129)

5.1.2. Koagierende Gruppen

Typische Aufgaben für koagierende Gruppen verlangen, dass jedes Gruppenmitglied allein arbeitet, und der Führer wird sich hauptsächlich mit jedem einzelnen seiner Gruppenmitglieder getrennt befassen. Der Führer ist stärker beziehungsorientiert. Eine komplette Trennung ist jedoch nicht immer möglich. So kommen einige interagierende Aufgaben in den meisten koagierenden Situationen vor: Mehrere Männer müssen kooperieren, um Material zu transportieren. Mehrere Arbeiter können zum Beladen eines Lastzuges herangezogen werden etc. (vgl. Fiedler, Psychologie, 1967, Bd. 14, S. o.A.)

Hinsichtlich des Kontingenzmodells ist nun von Bedeutung, in- wieweit sich der Einfluß des Führers auf koagierende und in- teragierende Gruppen unterscheidet. Der Unterschied läßt sich erkennen im Falle informaler Führer oder Führer, die einen ge- ringen Grad an Positionsmacht besitzen, d. h. die Macht, je- manden zu belohnen und zu bestrafen. Interagierende Gruppen, in denen der Führer geringe „Positionsmacht“ hat, erkennen häufig das Bedürfnis nach jemandem, der die Arbeit an einer gemeinsamen Aufgabe dirigiert und koordiniert. In koagierenden Gruppen tritt das Bedürfnis nach Koordination und damit nach Führung weniger in Erscheinung. Jedes Mitglied hat seine eige- ne Aufgabe.³ Folglich können die Mitglieder koagierender Gruppen einen Führer mit geringer Positionsmacht ignorieren und deshalb wird er weniger direkten Einfluß auf eine koagierende Gruppe haben, als er in einer vergleichbaren interagierenden Gruppensituation haben würde. In Gruppen mit hoher Positionsmacht sind die Unterschiede zwischen interagierenden und koagierenden Gruppen weniger deutlich ausgeprägt. (vgl. Fiedler, Psychologie, 1967, Bd. 14, S. o.A.)

5.1.3. Untersuchungen mit koagierenden Gruppen

Fiedler fasst in seinem Artikel „Führungsstil und Leistung ko- agierender Gruppen“ (1967) die Ergebnisse diverser Untersu- chungen mit koagierenden Gruppen so zusammen: „Obgleich dar- über verhältnismäßig wenig Daten verfügbar sind, zeigen diese doch übereinstimmend, dass der aufgabenorientierte Führer (niedriger LPC Wert) in Situationen, die relativ angenehm und frei von Angst sind, erfolgreicher handelt, während der bezie- hungsorientierte Führer koagierender Gruppen erfolgreicher ist in Situationen, in denen Spannung und Angst relativ hoch sind.“ Diese Aussage ist deckungsgleich mit der Modellaussage für interagierende Gruppen. (vgl. Pawlik, K., 1974, o. A., S. 91)

Jedoch widerlegt er teilweise seine Aussagen 4 Jahre später: „The number of studies reported is now sufficient so that a review of the findings appears appropriate“, und kommt zu dem gleichen Schluß für koagierende Arbeitsgruppen wie oben für koagierende Gruppen generell: „The data on coacting task groups suggest that the distinction between interacting and coacting task groups might be unnecessary, while the distinc- tion between task groups and training groups might be essen- tial“, so Fiedler! (vgl. Pawlik, K., 1974, o. A., S. 91)

In diesem Zusammenhang sollte darauf hingewiesen werden, dass Fiedler & Hunt oben genannte Experimente 4 Jahre später noch- mals durchführten. Jedoch mit verschiedenen Ergebnissen. Fa- zit: lediglich ca. die Hälfte der Korrelationen von den Stu- dien (1967) wurde in eine Gesamtzusammenfassung von 1971 über- nommen, und nur ca. ein Viertel dieser Korrelationen findet sich am ursprünglichen Platz wieder. (vgl. Pawlik, K., 1974, o.A., S. 94)

Eine Erklärung für diese Ergebnisse könnte darin liegen, dass Fiedler die Untersuchungen mit teilweise verschiedener Methodik auf neue Art löste! (vgl. Graen, Orris, Alvares, 1971, Journal of Applied Psychology, Vo. 55, No. 3, S. 205)

„...divergence in method presents difficulties only where the investigator and this reviewer disagree on the appropriateness of a study for testing the contingency model, or where the methodology is inadequate to test the model.“ (vgl. Pawlik, K. 1974, o. A., S. 95)

Folgendes methodisches Problem wurde in diesen Studien wie folgt gehandhabt:⁴

1. Four independent judges carefully read the definition of...the various subdimensions of the situational favorable- ness dimension presented by Fiedler (1967)
2. The judges were then given all studies that purported to test the contingency model. They were asked to read the en- tire methodology section in the case of shorter investigati- nons, and relevant sections of very extensive studies. They were not asked to read the results. Using the scales de- scribed by Fiedler (1967), the judges classified each study in terms of the group situation into which it should be classified“ (vgl. Pawlik, K. 1974, o. A., S. 95)

5.1.4. Diskurs

Eine Unterscheidung bzgl. koagierender und interdependenten Gruppen erscheint sehr sinnvoll, zumal die Funktionen und Auf- gaben in diesen Gruppen sehr unterschiedlich sind. Eine Bas- ketballmannschaft muß bspw. zusammenarbeiten, um Erfolge zu haben.

Fiedler kommt jedoch auch zu dem Schluß, dass in gewissen Si- tuationen keine eindeutige Unterscheidung möglich ist. Hiermit teilen wir diesen Standpunkt mit Fiedler, denn es gibt Tätig- keiten in gewissen Situationen, wo sich koagierende und inter- dependente Arbeiten nicht voll und ganz voneinander unter- scheiden lassen.

Einen Standpunkt Fiedlers können wir jedoch nur teilweise nachvollziehen. Fiedler behauptet, „in koagierenden Gruppen tritt das Bedürfnis nach Koordination und damit nach Führung weniger in Erscheinung“. Führung ist unumgänglich, sowohl in koagierenden, als auch in interdependenten Gruppen. Es mag richtig sein, dass der Grad der Ausprägung unterschiedlich ist, jedoch kann man nicht von einer strikten Unterscheidung ausgehen. Gerade auch in koagierenden Gruppen, wo die Gruppen- mitglieder nicht zwangsweise zusammenarbeiten müssen, benöti- gen diese beziehungsorientierte und aufgabenorientierte Füh- rung, um ihr individuelles Verhalten zu verstärken und den Ge- samtbeitrag zur Gruppe erhöhen können.

5.2. Messung des Führungsstils

Zur Messung des Führungsstils befasste sich Fiedler(1958)mit seinem Forschungsprogramm. Dabei wurden zwei Methoden zur Er- mittlung des Führungsstils herangezogen: Die „Assumed Simila- rity between Opposites“ (ASO) und die Wertschätzung des „Least Preferred Co-worker“ (LPC).⁵ Aus den Ermittlungen ergab sich, dass ASO und LPC Werte korrelieren und somit auf gleiche Art und Weise interpretiert werden können. Fiedler stellte in die- sem Zusammenhang fest, dass eine Person mit hohem LPC oder ASO Wert stärker beziehungsorientiert ist und in der Gruppe enge zwischenmenschliche Beziehungen sucht sowie innerhalb der Gruppe eine besondere Position anstrebt. Im Gegensatz dazu findet ein Gührer mit niedrigem LPC oder ASO Wert seine Haupt- befriedigung in der Ausführung seiner Aufgabe. (vgl. Fiedler, Psychologie, 1967, Bd. 14, S. o.A.)

Weiters geht Fiedler in seinen Untersuchungen davon aus, dass Führer mit hohem ASO Wert (also: bezihungsorientierte Führer) dahin tendieren, Zufriedenheit in der Gruppe herzustellen. So geht Fiedler von der Annahme aus, dass solche Führer z. B. in Angssituationen wirksamer handeln wird als ein aufgabenorien- tierter Führer. (vgl. Fiedler, Psychologie, 1967, Bd. 14, S. o.A.)

Diese Annahme zur Messung des Führungsstils und zur Führungs- effizienz wurde durch Untersuchungen von Fiedler, Hunt, Shaw und Blum (1966) bestätigt. Sie stellten fest, inwieweit der Führungsstil angemessen ist und die Gruppensituation für den Führer günstig ist. In Situationen, die dem Führer hohe Einflußmöglichkeiten gewähren (sehr günstige oder ungünstige Situation), oder Bedingungen, bei denen die Situation ihm we- nig Gelegenheit gibt, Einfluß auszuüben, ist der aufgabenori- entierte Führer mit niedrigem LPC oder ASO Wert situationsangepasster. In weniger extremen Fällen tendiert der beziehungsorientierte Führer mit hohem LPC oder ASO Wert dahin, relativ mehr zu leisten als eine Führer mit niedrigem Punktewert. (vgl. Fiedler, Psychologie, 1967, Bd. 14, S. o.A.)

Zahlreiche weitere Untersuchungen Hunts bestätigten die theoretischen Aussagen Fiedlers. Seine Arbeiten lassen darauf schließen, dass sich das Verhältnis zwischen Führungsstil und Gruppenarbeitssituationen bei der Durchführung in koagierenden und interagierenden Arbeitsgruppen sehr gleicht. Dies deutet darauf hin, dass die Hauptfunktion der Führung⁶ die gleiche ist in koagie3renden und interagierenden Gruppen mit strukturierten Aufgaben und hoher Positionsmacht und dass das KontingenzModell auf diesen Gruppentyp anwendbar ist. (vgl. Fiedler, Psychologie, 1967, Bd. 14, S. o.A.)

5.2.1. Diskurs

Beziehungen zwischen Führungsstil und Gruppenleistung liefern Ergebnisse, die eindeutig in ein und dieselbe Richtung inter- pretiert werden können. Diesbezüglich wurden koagierende Grup- pen in verschiedenen Situationen untersucht. So zeigen Führer mit hoher Positionsmacht und angenehmem, nicht bedrohlichen Gruppenklima die Tendenz, aufgabenorientierte Personen mit niedrigem LPC oder ASO Wert zu sein. Im Gegensatz dazu sind Führer in belastenden und angsterzeugendem Gruppenklima und hoher Positionsmacht beziehungsorientiert. Dies zeigt sich auch in Gruppen, in denen die Positionsmacht des Führers nied- rig ist. Dieser Trend ist stärker in Gruppen, die sich in ang- sterzeugenden Situationen befanden. Die Beziehungen in Gruppen mit angenehmem Gruppenklima und geringer Positionsmacht des Führers sind unbedeutend. Dies ist nicht weiters überraschend, da ein Führer mit geringer Positionsmacht nicht in der Lage in der Lage ist, zu führen oder zu beraten, er kann nicht einmal Leute ausbilden oder ihnen besondere Instruktionen erteilen. Lediglich in Situationen, in denen Angst vorherrscht und an einem kritischen Punkt angelangt ist, scheint es, dass der Führer mit geringer Positionsmacht Beistand gewähren kann, indem er „...Spannung und Angst vermindert und einen allgemeinen beruhigenden Einfluß ausübt“, so Fiedler. (vgl. Fiedler, Psychologie, 1967, Bd. 14, S. o.A.)

Zusammenfassend kann aus den Untersuchungen Hunts und Fiedler folgendes erläutert werden: Aufgabenorientierte Führer handeln in Situationen, die relativ angenehm und frei von Angst sind, erfolgreicher, während beziehungsorientierte Führer erfolgrei- cher sind in Situationen, in denen Spannung und Angst relativ hoch sind.⁷⁷ (vgl. Fiedler, Psychologie, 1967, Bd. 14, S. o.A.)

5.3. Situative Günstigkeit

Die situative Günstigkeit kann interpretiert werden als „... the degree to which the situation itself provides the leader with potential power and influence over the group ’ s behavior.“ (vgl. Fiedler, F. E., Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness, 1971, in: Psychological Bulletin, Vo. 76, No. 2, p. 129)

Die situative Günstigkeit stellt eine äußerst wichtige Variable im Zusammenhang mit „Gruppenphänomenen“ und „interpersonalem Verhalten“ dar und wird später noch genauer erläutert. (vgl. Fiedler, F. E., Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness, 1971, in: Psychological Bulletin, Vo. 76, No. 2, p. 129)

5.4. Führungseffektivität

Die Effektivität des Führers wird an der Absolvierung der Gruppenaufgabe gemessen. Dies ist u. a. so zu verstehen, dass bspw. die Effektivität eines Dirigenten nicht an den Fähigkei- ten seiner musikalischen Begabung gemessen wird, aber sehr wohl an dem, wie gut sein Orchester spielt. Ob jetzt glückli- che Musiker oder unglückliche Musiker besser spielen oder nicht, oder ob der Dirigent, der ein großartiger Musiker ist, aber ein besserer Dirigent, ist von enormer Bedeutung. Es gilt in diesem Zusammenhang die Beziehung zwischen Führungsstil und Gruppen bzw. Gruppeneffektivität zu eruieren (vgl. Fiedler, F. E., Validation and extension of the contingency model of lea- dership effectiveness, 1971, in: Psychological Bulletin, Vo. 76, No. 2, p. 129)

6. Validität des Kontingenzmodells

Um die Validität des Kontingenzmodells Fiedlers zu überprüfen, bedarf es 3 Überprüfungen. „The first is to test the theory’s basic hypotheses. Low LPC leaders perform best in hight and in low-situational control and that high LPC leaders perform best in moderate-control situations. A second and less direct mehtod of validation consists of testing the non-obvious predictions that can be derived from a theory. The third is the ability to control events, in this case, to improve leadership performance.⁸ (vgl. Fiedler, 1987, HWB, The Contingency Model, Vol. 10, S. 810)

6.1. Grundannahme des Modells

So testeten bspw. Chemers & Skrzypek (1972) die Grundannahme Fiedlers mit der West Point Studie. Diese war für die Bestäti- gung des Kontingenzmodells von enormer Bedeutung. Erstens testete es alle 8 Oktanten des Modells, zweitens „...groups were assembled a priori on the basis of leader LPC scores and leader-member relations“, und drittens „...the criterion was based on the entire team’s performance rather than solely upon the leader’s performance“. (vgl. Fiedler, 1987, HWB, The Con- tingency Model, Vo. 10, S. 811)

Die Ergebnisse der West Point Studie waren ident mit jenen der urprünglichen Untersuchungen Fiedlers und bestätigten in die- sem Zusammenhang die theoretischen Aussagen über den LPC Wer- tes eines Führers in bestimmten Führungssituationen. (vgl. Fiedler, 1987, HWB, The Contingency Model, Vo. 10, S. 811 )

6.2. „Nicht scheinbare“ Ergebnisse

Im Zusammenhang mit dem Kontingenzmodell treten einige „nicht- scheinbare“ Ergebnisse auf, wie etwa die Vorhersage, dass Trainings oder Erfahrungen die situative Kontrolle erhöhen. Diese Faktoren sollten somit die „Performance“ einiger Führer verringern sowie von einigen anderen erhöhen. Chemers, Rice, Sundstrom & Butler (1975) wiesen das in der „Decoding Study“ nach. So ermittelten sie bspw., dass einzelne Trainings die Performance von Führern in der von Fiedler vorhergesagten Art und Weise ändert. Sie testeten dabei Gruppen, deren Führer ge- ringe Positionsmacht besaß, das Gruppenklima niedrig und die Aufgabe unstrukturiert waren. Der Trainingseffekt verlieh den Führern situativen Einfluß, also verbesserte die situative Günstigkeit „...since the leaders had expert power as well as a relatively structured task.“ (vgl. Fiedler, 1987, HWB, The Contingency Model, Vo. 10, S. 821)

6.2.1. Trainings

Fiedler geht von der Annahme aus, dass beziehungsorientierte Führer ohne Training (niedriege situative Kontrolle) weniger effizient sind in einer Situation als aufgabenorientierte Füh- rer in der gleichen Situation. Der Trainingseffekt (moderate situative Kontrolle) sollte zu dem Ergebnis führen, dass der beziehungsorientierte Führer nach dem Training in der entspre- chenden Situation effizienter und besser agiert. Chemers, Ri- ce, Sundstrom & Butler (1975) bestätigten diese Annahme in der „Deconding Study“. (vgl. Fiedler, 1987, HWB, The Contingency Model, Vo. 10, S. 821)

6.2.2. Erfahrung

Der ursprünglichen Annahme Fiedlers zufolge erhöht die Erfah- rung eines Führers den situativen Einfluß aufgabenorientierter Führer und reduziert den situativen Einfluß beziehungsorien- tierter Führer. Der Grund, warum aufgabenorientierte Führer bei größerer Erfahrung ihren situativen Einfluß erhöhen mag darin liegen, dass der Führer eine Routine bzgl. seiner Aufga- ben mit der Zeit erhält. Die situative Kontrolle erhöht sich von „moderat“ auf „hoch“. Bei beziehungsorientierten Führern verringert sich die situative Kontrolle ebenfalls von „mode- rat“ auf „hoch“ und reduziert somit die „Performance“ eines Führers. (vgl. Fiedler, 1987, HWB, The Contingency Model, Vo. 10, S. 821)

Nachforschungen in kanadischen Grundschulen und High-Schools von McNamara (1968) unterstützten die Validität des Kontin- genzmodells hinsichtlich der „nicht-scheinbaren Ergebnisse“, „...the non-obvious results further support the validity of the Contingency Model.“ (vgl. Fiedler, 1987, HWB, The Contingency Model, Vo. 10, S. 824)

6.2.3. Leader Match

Ein Training, das auf dem Kontingenzmodell beruht, ist das sog. Leader Match. Fiedler geht dabei davon aus, dass es leichter ist, Führungssituationen anstelle von Führungsverhal- ten zu ändern. Diese Annahme ist möglicherweise für jedermann leicht verständlich, der jemals versucht hat, sich das Rauchen abzugewöhnen oder das Verhalten von Kleinkindern zu ändern. Eine Studie von Gochman brachte ähnliche Ergebnisse, „...if lieaders cannot tell how they behave, it is obvious that they cannot change their behavior in the desired way“. Im Gegensatz zu anderen Trainingsprogrammen, bei denen versucht wird, das Führungsverhalten zu ändern und zu verbessern, versucht das ‚Leader Match‘ die Führungssituation so zu verändern, dass es auf das entsprechende Führungsverhalten abzielt. (vgl. Fied- ler, 1987, HWB, The Contingency Model, Vo. 10, S. 824)

8. Überprüfung der Validität des Kontingenzmo- dells anhand einer Studie

Das Kontingenzmodell Fiedlers postuliert, dass in Gruppen mit geringer Führer-Geführten-Beziehung⁹ dann beste Ergebnisse er- zielt werden, wenn der Führer stark aufgabenorientiert ist. In Gruppen mit guter oder hoher Führer-Geführten-Beziehung sind die beziehungsorientierten Führer effektiver. Die Aufgaben- stellung war folgende: 115 Collage Studenten formten selbst- ständig 16 Arbeitsgruppen mit dem Ziel, nach 6 Wochen ein Pro- jekt mit dem Thema ihrer Wahl abzugeben. Die Aufgabe war somit sehr unstrukturiert, komplex, schwierig und relativ lang (6 Wochen). Ein extrinsischer Anreiz bestand darin, den Studenten 25 bis 30 Prozent für deren Grundkurs anzurechnen. Der Studen- tengruppe wurde auch kein Führer hinzugefügt.¹⁰ (vgl. HOVEY, Donald E., Academy of Management Journal, 1974, Vol. 17, No. 2, p. 358 f.)

Wie bereits gesagt, hatten die Studenten bei der Wahl ihrer Gruppenmitglieder freie Wahl. Es ergaben sich unterschiedliche Konstellationen; so entstanden Gruppen bestehend aus Freunden und Gruppen bestehend aus Fremden. Die Führer jeder Gruppen wurden von den Gruppenmitgliedern aufgrund des least preferred co-worker ermittelt. (vgl. HOVEY, Donald E., Academy of Management Journal, 1974, Vol. 17, No. 2, p. 359)

6.3. Führungsstil

Aus den erhaltenen LPC Werten wurde der Führungsstil abgelei- tet. Die eruierte LPC-Skala in dieser Studie war identisch mit den theoretischen Aussagen Fiedlers. „Hohe“ LPC Führer „...tend to be person and relations-oriented; these are persons, who give a relatively high rating to the least-preferred co-worker; „low LPC leaders“, i. e., one who gives a low rating, tends to be task and achievement oriented“, so Fiedler. (vgl. HOVEY, Donald E., Academy of Management Journal, 1974, Vol. 17, No. 2, p. 359)

6.4. Führer-Geführten-Beziehung

Der Index der Führer-Geführten-Beziehung gab folgendes Bild: Die 16 Gruppen teilten sich in zwei 8er Gruppen; eine Gruppe mit guter LMR, eine Gruppe mit schlechter LMR. Das Meßinstrument zur Ermittlung des LMR bediente sich 4 Dimensionen:

1. „Ist es für dich ein erfreuliches oder weniger erfreuliches Ereignis, in dieser Gruppe zu arbeiten?“
2. Das Verhältnis zwischen Gruppenmitgliedern, die schon früher in guter Beziehung miteinander standen mit anderen Gruppenmitgliedern als Basis zum „ruppeneintritt“.
3. Das Verhältnis der Gruppenmitglieder zueinander, die den Führer als einen von vier Personen der ganzen Gruppen wählen würden, um mit ihm in der Zukunft an einem ähnlichen Projekt zu arbeiten.
4. Das Verhältnis der Gruppenmitglieder zueinander, „...naming the leader as the person they would personally prefer.“

6.5. Abhängige Variable

Zwei abhängige Variable sollten in diesem Experiment getestet werden. Zum einen versuchte man den „individual effort“ und den Grad der „Vollständigkeit“ der Gruppenmitglieder zueinan- der zu messen, das den möglichen Führungseffekt bzw. die Füh- rungseffektivität repräsentieren soll. Zum anderen versuchte Hovey in bezug auf die abhängigen Variablen die Qualität der Gruppenarbeit (research paper) zu messen. Die Einteilung der abhängigen Variablen erfolgt somit in „Effort Variables“ und „Group Product Variables“. (vgl. HOVEY, Donald E., Academy of Management Journal, 1974, Vol. 17, No. 2, p. 360)

Jene Variable, die mit den Bemühungen der Mitglieder oder der Gruppen zu tun haben (Effort Variables), unterstützen die the- oretischen Aussagen Fiedlers. Alle „Effort Variables“ korre- lieren positiv in den guten LMR-Gruppen und negativ in den niedrigen LMR-Gruppen. Somit laufen die Korrelationen bei den „Effort Variables“ in diesem Experiment in jene Richtung, die auch Fiedler in seinem Kontingenzmodell annahm. (vgl. HOVEY, Donald E., Academy of Management Journal, 1974, Vol. 17, No. 2, p. 360)

Schwierigkeiten ergeben sich, wenn man die „Group Product Va- riables“ betrachtet. Diese korrelieren nämlich bei beiden 8er Gruppen, also sowohl in den hohen LMR-Gruppen als auch in den niedrigen LMR-Gruppen, negativ. D. h., im konkreten Fall ist die Qualität des Arbeitsergebnisses (das Research Paper) höher oder besser in Gruppen mit niedrigen LPC-Führern (aufgabenori- entiert) und niedriger oder schlechter in Gruppen mit hohen LPC-Führern (beziehungsorientiert) in beiden 8er Gruppen - so- wohl die mit hoher LMR als auch jene mit niedriger LMR. Diese Ergebnisse entsprechen nicht den ursprünglichen Annahmen Fied- lers, der dieses Ergebnis nur in der niedrigen LMR Gruppen vorhersagt, aber gerade das Gegenteil in der hohen LMR Gruppe annahm. (vgl. HOVEY, Donald E., Academy of Management Journal, 1974, Vol. 17, No. 2, p. 360)

Die Ergebnisse der abhängigen Variablen unterstützen die Vali- dität des Kontingenzmodells Fiedlers. Der große Erfolg dieser Studie bestand darin, diese 2 abhängigen Variablen zu messen, die nicht ausdrücklich in der ursprünglichen Theorie Fiedlers erforscht und ergründet wurden. Das Experiment bestätigt eben- falls, dass „... Fiedler’s predictions apply to emergent lead- ers (most studies have dealt with appointed leaders) and to groups operating over an extended time period under pressure of moderately serious consequences (most studies have dealt with very short work periods with little or no pressure of sanctions)“, so Hovey (1974). (vgl. HOVEY, Donald E., Academy of Management Journal, 1974, Vol. 17, No. 2, p. 360)

Ergebnis: Das Experiment wurde unter geringer Positionsmacht des Führers und unstrukturierter Aufgabe durchgeführt. Die Er- gebnisse widersprachen der Theorie Fiedlers nicht! Jene Grup- pen mit geringen Führer-Geführten-Beziehungen erbrachten mit aufgabenorientierten Führern bessere Ergebnisse. In Gruppen mit guten „Beziehungen“ erbrachten jene mit personenorientier- ten Führern bessere Leistungen. Beide Gruppen assoziierten

„aufgabenorientiertes Führungsverhalten“ mit hoher Qualität. (vgl. HOVEY, Donald E., Academy of Management Journal, 1974, Vol. 17, No. 2, p. 362)

7. Fazit

Nach Beschäftigung mit dieser Theorie des Kontingenzmodells wurde uns deutlich, wie wichtig es zuerst ist, den Hintergrund und das „Funktionieren“ der Theorie zu verstehen, um es anschließend auf seine Validität hin zu überprüfen.

Fiedlers Modell weckte auch großes Interesse in uns, obgleich uns nach intensiver Beschäftigung klar wurde, dass noch einige Mängel vorhanden sind.

Wir kamen zu dem Schluss, dass dieser Ansatz nur als partiel- les Führungsmodell angesehen werden kann, da viele wichtige Situationsvariablen, die auch Einfluss auf das Führungsgesche- hen haben, unberücksichtigt bleiben. (vgl. Kunczik, 1972, Füh- rung, S.197)

Wir hoffen für die Zukunft, dass dieses Modell, das so viel Interesse wie fast kein anderes auf sich gezogen hat, noch ausgebaut wird und unberücksichtigte Variable eingebaut wer- den, und so zu einem umfassenden und auch „anerkannten“ Füh- rungsansatz wird.

Die Aussagen Fiedlers hinsichtlich der aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führer ist eine riskante These, die jedoch unseres Erachtens von verschiedenen Studien bestätigt wurde.¹¹

Uns ist bei der Beschäftigung mit der Theorie Fiedlers sehr deutlich geworden, wie wichtig es ist, den jeweiligen zeitli- chen Hintergrund zu betrachten und zu erkennen, wie stark die jeweiligen Strömungen des wissenschaftlichen "Zeitgeists" in die Grundannahmen der Theorien hinein wirken. Fiedlers Modell hat in uns von Anfang an große Sympathien geweckt - wenngleich bei genauerer Beschäftigung mit ihm klar wird, daß große Mängelpunkte vorhanden sind. Trotzdem empfinde ich die Klarheit der Aussage des Kontingenzmodells nach wie vor als erfrischend und inspirierend für weitergehende Fragestellungen.

8. Literaturverzeichnis

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Fiedler, F., Garcia, J. (1987): New approaches to effective leadership, John Wiley & Sons, Inc., USA

Fiedler, F., (1967): Führungsstil und Leistung koagierender Gruppen, in: Psychologie, Bd. 14, o. A., S. o. A.

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Pawlik, K., 1974, o. A., S. 21 - 144

9. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Böhnisch, W. (1978): Die Kontingenztheorie von F. E. Fiedler, Unveröffentlichtes Manuskript, Linz, S. 2

Abbildung 2: http://userwww.sfsu.edu/~map/chapt17/sld021.htm

Abbildung 3: Fiedler, F. E., (1967): A theory of leaderhip effectiveness, S. 33, McGraw-Hill Inc, USA

Abbildung 4:: Abbildung 4: Klassifikationsschema (Lang, 2000, Führungstheoretische Konzepte, Kap. 3/ S.1)

[...]

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¹ Vermerk: Zu unseren Standpunkten verweisen wir auf Quellen, die es ermöglichen, sich intensiver mit den jeweiligen Problemen auseinanderzusetzen.

² Diese Erläuterung wird später in einer sog. „fiels study“ näher erläutert

³ vgl. die Tätigkeiten einer Basketballmannschaft und einer Bowlingmannschaft

⁴ aufgrund des besseren Verständnisses aus dem englischen übernommen

⁵ auf den LPC Wert wird folglich nicht weiters eingegangen! Zur Ermittlung des ASO Wertes vgl. Fiedler, Psychologie, 1967, Bd. 14, S. o.A.

⁶ hier betrachtet er die Hautpfunktion als „Motivation“

⁷ Vermerk: diese Untersuchungen beschäftigen sich ausschließlich mit koagierenden Gruppen!

⁸ Vgl. auch: Das Leader Match Konzept

⁹ Im englischen LMR genannt

¹⁰ nicht klar ersichtlich ist diesbezüglich, ob das gleichbedeutend mit einer geringen Positionsmacht des Führers ist!

¹¹ Vgl. dazu folgenden Punkt: Überprüfung der Validität anhand einer Studie