Inhaltsverzeichnis
1 Personalentwicklung im Wandel
1.1. Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Analyse
2 Systemtheoretische Grundlagen
2.1 Soziale und psychische Systeme
2.2 Die Entwicklung einer Theorie sozialer Systeme
2.3 Systemeigenschaften sozialer und psychischer Systeme
2.4 Die Steuerung sozialer Systeme
2.4.1 Bedeutung für das Strategische Management
2.4.2 Bedeutung für die Personalentwicklung
3 Bezugsrahmen für eine strategisch orientierte Personalentwicklung
3.1 Strategisches Management als Bezugsrahmen der Personalentwicklung
3.1.1 Prozessorientierte Perspektive
3.1.2 Inhaltsorientierte Perspektive
3.2 Lerntheorien als Basis einer strategisch orientierten Personalentwicklung
3.2.1 Individuale Lerntheorien
3.2.2 Organisationale Lerntheorien
4 Personalentwicklung im Kontext des integrativen Strategischen Managements
4.1 Systemreferenzen einer systemischen Personalentwicklung
4.1.1 Funktion der Personalentwicklung für die Unternehmung
4.1.1.1 Veränderungsprozesse von Individuen und Organisationen
4.1.2 Leistung der Personalentwicklung
4.1.2.1 Adressaten der Personalentwicklung und Anforderungen an sie
4.1.2.2. Leitlinien der strategischen Maßnahmenplanung
4.1.2.2.1 Inhaltliche Leitlinien der strategischen Maßnahmenplanung
4.1.2.2.2 Methodische Leitlinien zur strategischen Maßnahmenplanung
4.1.2 Reflexion der Personalentwicklung
4.2 Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung
5. Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung
LITERATURVERZEICHNIS
1 Personalentwicklung im Wandel
Die Human-Ressourcen gewinnen immer mehr an Bedeutung aufgrund kürzerer Produktlebenszyklen, wachsender Globalisierung, neuer Produktionsverfahren und veränderter Formen der Zusammenarbeit1, denn sie spielen eine große Rolle beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.2 Die Personalentwicklung soll den Menschen durch Lernen befähigen, sich in einer komplexen und dynamischen Arbeitswelt zurecht zufinden.3
1.1. Zielsetzung der Arbeit
„Lernen erlangt in zunehmendem Maße den Rang eines strategischen Erfolgsfaktors.“4 Die ursprünglichen Anforderungen an die Personalentwicklung (systematische Aus- und Weiterbildung der Ressource Mensch) reichen bei weitem nicht mehr aus, um dem ständigen Wandel und den gestiegenen Ansprüchen gerecht zu werden. Strategisches Management kann unter diesem Aspekt auch als Management des Wandels bezeichnet werden.5 Genau aus diesem Grund besteht die Notwendigkeit, durch eine Verbesserung der Lernfähigkeit und Qualifikationen der Mitarbeiter, das Unternehmen in seiner Tätigkeit zu fördern. Daher lautet die Frage, die dieser Arbeit zugrunde liegt: „Wie muss Personalentwicklung gestaltet sein, um das Strategische Management zu unterstützen?“
1.2 Gang der Analyse
Zur wissenschaftlichen Bearbeitung dieser Fragestellung, bedarf es Grundlagen, die beide Bereiche, das Strategische Management und die Personalentwicklung, erklärt und
Abhängigkeiten sichtbar machen lässt. Dabei ist es notwendig die theoretische Dichotomie zwischen den Konzepten der Gesamtunternehmung und personalistischen
Ansätzen, z.B. auf Basis der Systemtheorie, aufzulösen.6 Die Personalentwicklungsmaßnahmen sollen sich eher am sozialen System orientieren, da sie direkt das Strategische Management unterstützen, während individuelle Maßnahmen von ungewissem Einfluss sind.7 Zur Gewährleistung einer ganzheitlichen Problemsicht soll die individuelle Perspektive um die organisationale ergänzt bzw. ersetzt werden.8
Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Systemtheorie als Basis dieser Arbeit. Die sozialen und psychischen Systeme bilden hierbei den Ausgangspunkt (in Anlehnung an Luhmann9 ). Bei der Entwicklung der sozialen Systeme werden mechanische, natürliche und soziale Systeme unterschieden. Darauf folgt die Erläuterung der Systemeigenschaften Komplexität, Kontingenz, Selbstreferenz, Emergenz.
Anschließend wird die Steuerung der sozialen Systeme diskutiert, die durch Selbst- oder Fremdsteuerung erfolgen kann.
Kapitel 3 behandelt den Bezugsrahmen für eine strategisch orientierte
Personalentwicklung. Dies umfasst die Erarbeitung eines systemischen Strategischen Managementkonzeptes und die Beschreibung der Lerntheorien. Das Konzept des Strategischen Managements wird in die prozessorientierte und die inhaltsorientierte Perspektive eingeteilt, die Lerntheorien dagegen in individuelle, soziale und organisationale.
In Kapitel 4 wird die Anschlussfähigkeit der Personalentwicklung an das Strategische Management aufgezeigt. Welchen Beitrag die Personalentwicklung zum Strategischen Management liefert, wird unter der Anwendung der Systematik nach Luhmann/ Schorr10 beantwortet, nach der sich aus Sicht der Personalentwicklung drei Systemreferenzen ergeben:
(1) die Beziehung auf die Unternehmung als Gesamtsystem (Funktion)
(2) die Beziehung auf das Strategische Management als ein anderes Teilsystem der Unternehmung (Leistung) und
(3) die Beziehung auf sich selbst (Reflexion).11
Abschließend erfolgt in Kapitel 5 eine Betrachtung und Beurteilung der Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung.
2 Systemtheoretische Grundlagen
Der Systemtheoretische Ansatz der BWL ist ein Wissenschaftsprogramm (Ende der 60er Jahre von Hans Ulrich begründet), das den Betrieb als komplexes, offenes, produktives und soziales System beschreibt. Merkmale der Systemtheorie sind
- das ganzheitliche Denken in offenen Systemen (Umweltbezug) und
- das Denken in kreisförmigen Prozessen (kybernetisches Regelsystem).12
„Auf der Basis der Systemtheorie gelten Organisationen (Unternehmen) nicht mehr als effiziente und zweckmäßige Gebilde, die ausschließlich durch zweckrationales und zielorientiertes Handeln gestaltet und gelenkt werden, sondern als systemrational und damit durch den eigenen Sinn gesteuert.“13
2.1 Soziale und psychische Systeme
Menschen werden als psychische Systeme bezeichnet. Durch ihre Interaktionen entstehen soziale Systeme. Kommunikation stellt die Grundeinheit des sozialen Systems dar. Folglich bilden die sozialen Systeme die Umwelt der psychischen Systeme.14 Dabei wird davon ausgegangen, dass soziale Systeme eigenständige Merkmale aufweisen und somit keine Aggregation von personellen Einzelhandlungen darstellen.
2.2 Die Entwicklung einer Theorie sozialer Systeme
Das Modell mechanischer Systeme ist ein geschlossenes Modell, weil es die Umwelt nicht mit einbezieht.15 In bezug auf die klassischen Ansätze der Managementlehre (z.B. ‚Bürokratiemodell’ von Weber) bedeutet dies, dass die Personalentwicklung nur Anwendung in Form von Ausbildung oder Anlerntätigkeiten findet, die nur dann zum Einsatz kommt, wenn etwas zu „reparieren“ ist.16 Es versteht sich, dass dieses Ansatz zu trivial ist, um Anwendung in dieser Arbeit zu finden.17
Vorbild des Modells natürlicher Systeme sind biologische und ökologische Systeme. Es unterscheidet sich vom Modell mechanischer Systeme dadurch, dass die Zielsetzung nicht von außen vorgegeben ist. Die Systeme richten ihr Handel auf Überlebensfähigkeit und Wachstum aus. Es handelt sich hier um offene Systeme. Die Einheiten dieses Systems verfolgen keine eigenen Ziele. Personalentwicklung ist nur anpassend tätig. Die Ziele werden von übergeordneten Instanzen vorgegeben, somit ist innovatives Lernen ist in diesem Modell nicht möglich.18
Modelle sozialer Systeme zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass die sozialen Systeme eigene Zwecke verfolgen und nicht nur zustandserhaltend oder anpassend, sondern auch gestaltend in die Systemumwelt eingreifen. Sie selbst können nicht direkt durch die Umwelt beeinflusst werden und gewinnen so an Stabilität. Durch Lernen können die vorhandenen Verhaltensmöglichkeiten ergänzt werden. Die Führungsaufgabe besteht darin, Sinn zu vermitteln. Deshalb ist das Modell der sozialen Systeme der geeignete Ansatz für ein Strategisches Management.19
2.3 Systemeigenschaften sozialer und psychischer Systeme
Dieser Abschnitt beschreibt die wesentlichen Eigenschaften von sozialen und psychischen Systemen: Komplexität, Kontingenz, Selbstreferenz und Emergenz. Luhmann versteht unter Komplexität die „Gesamtheit der möglichen Ereignisse“.20 Kontingenz beinhaltet nicht festgelegte Handlungsmöglichkeiten in der Interaktion von Systemen.21 Durch die Vernetzung eines Systems werden die möglichen Zustände, die ein System annehmen kann, bestimmt.
„Selbstreferenz oder auch Selbstbezüglichkeit beschreibt die grundsätzliche Operationsweise von sozialen und psychischen Systemen.“22 Inhalt dieser selbstreferentiellen Konzepte ist nicht mehr die Überlebensfähigkeit, sondern der Sinn.23 Personalwirtschaftlich betrachtet wird der Stellenwert des Menschen dadurch hervorgehoben.
Die Emergenz schafft den Zugang zum Verhältnis zwischen den selbstreferentiellen Systemen ‚Organisation’ und ‚Individuen’, da sie unterschiedliche Eigenschaften aufweisen. Psychische Systeme produzieren Gedanken und soziale Systeme Kommunikation. Das heißt, dass Organisationsstrukturen und -prozesse nicht die Summe der individuellen Einzelaktivitäten sind.
2.4 Die Steuerung sozialer Systeme
Die Steuerung sozialer Systeme erfolgt durch Selbst- und Fremdorganisation. Welche Art der Steuerung vorliegt entscheidet die jeweilige Beobachterperspektive. Die Innenperspektive (Selbstorganisation) wird um die Außenperspektive (Fremdorganisation) ergänzt. Nach Kirsch24 „...gilt der Entwurf einer gewollten Ordnung in Form eines Planes als Fremdorganisation“ innerhalb derer die Spielräume durch Selbstorganisation ausgefüllt werden. Selbstorganisation ist nicht gänzlich von Fremdorganisation zu trennen.25 Die Funktion der Selbstorganisation liegt in der Bewältigung der Komplexität.
2.4.1 Bedeutung für das Strategische Management
Die strategische Aufgabe eines Unternehmens besteht darin, ein Verhältnis zwischen Selbst- und Fremdorganisation zu schaffen, dass geeignet ist, ein ausreichendes Maß an Komplexität in Organisationen zu erzeugen und zu verarbeiten.
Selbstorganisation führt zur Abflachung von Hierarchien, weil die Führung Weniger durch die Führung Vieler ersetzt wird26. Sie birgt aber ständige Machtkämpfe in sich, während Fremdorganisation Flexibilität bedeutet.
2.4.2 Bedeutung für die Personalentwicklung
Den größten Einfluss besitzt die PE bei fremdgesteuerten Lernprozessen.27 Nachteilig ist allerdings die geringe motivationale Wirkung.28 Deshalb gewinnen selbstorganisierte Entwicklungskonzepte zunehmend an Bedeutung. Sie erhöhen die Komplexität des Lernens, was zum Anstieg der Flexibilität führt und verschaffen somit Wettbewerbsvorteile in dynamischen Umwelten. Wert gelegt wird vor allem auf teamorientiertes Training on, near, off the job. Beispiele für solche Maßnahmen sind: job rotation, action learning und der Einsatz von Mentoren.29
Die PE wird als Hilfe zur Selbsthilfe gesehen und der Vorgesetzte avanciert zum Prozessberater und Förderer seiner Mitarbeiter. Daraus ergibt sich die Aufgabe der Personalentwicklung: selbstgesteuerte Lernprozesse anregen und bei Anfragen zur Verfügung zu stehen.30 Die früher überwiegende angebotsorientierte PE wird durch eine nachfrageorientierte Gestaltung und Durchführung ersetzt.
3 Bezugsrahmen für eine strategisch orientierte Personalentwicklung
Von strategisch orientierter PE wird dann gesprochen, wenn sie integraler Bestandteil des Strategischen Management ist und sich an der Potentialausbildung des Humankapitals orientiert.31 Als theoretische Basis für strategisch orientierte PE werden hier verschiedene Ansätze des Strategischen Managements und der Lerntheorien betrachtet.
3.1 Strategisches Management als Bezugsrahmen der Personalentwicklung
Eine Strategie ist ein rational geplantes Maßnahmenbündel zur Erreichung eines angestrebten Ziels. Management kann funktional und institutionell beschrieben werden. Aus der funktionalen Sicht spricht man von Planung, Durchführung und Kontrolle der Organisationen. Institutionell sind die Führungskräfte gemeint (Manager, Vorstand). Das Management beschäftigt sich mit der betriebswirtschaftlichen Unternehmensführung und der Mitarbeiterführung. Das Strategische Management wird durch die prozess- und inhaltsorientierten Ansätze beschrieben.
3.1.1 Prozessorientierte Perspektive
Der klassische Ansatz betrachtet die Planung, die Strategieimplementierung und die Strategiekontrolle. Die Kritik des klassischen Strategieprozesses setzt hauptsächlich an der Planung an, weil Planung die Komplexität herabsetzt und so bestimmte Bereiche ausblendet.
Da diese Perspektive (präskriptiv) nicht ausreicht um einen Strategieprozess zu beschreiben wird diese mit der deskriptiven Perspektive zu einem integrativen Ansatz verbunden. Dadurch sind die sachorientierten Aufgaben nicht mehr genau den bestimmten Phasen oder Trägern zuordenbar.32
3.1.2 Inhaltsorientierte Perspektive
Der Ansatz der ‚Organizational Capabilities’ gehört zu den inhaltsorientierten Strategieansätzen und führt die Einzigartigkeit eines Unternehmens auf die Qualität seiner Ressourcen zurück, wobei hier unter Ressourcen vor allem organisationale Fähigkeiten zu verstehen sind.33 Zu den bedeutsamsten Organizational Capabilities gehören z. B. die Flexibilität und die Lernfähigkeit des Unternehmens.34
Flexibilität bedeutet Anpassungsfähigkeit in einer dynamischen Umwelt und die Fähigkeit, Veränderungen in adäquater Weise zu antizipieren. Mit zunehmender Flexibilität steigt der Bedarf an Stabilität.35
Eine Steigerung der Flexibilität kann durch Lernen erreicht werden. Die grundsätzliche Lernfähigkeit in Unternehmen ist durch PE zu steigern.36
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das beschriebene integrative Managementmodell mit seinen Organizational Capabilities ein Unternehmen benötigt, dass sich als soziales System versteht. Damit bildet es den Ausgangspunkt für eine strategisch orientierte PE.
3.2 Lerntheorien als Basis einer strategisch orientierten Personalentwicklung
Die PE sollte auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters und auf der kollektiven Ebene ansetzen. Deswegen werden nachfolgend individuelle und organisationale Theorien betrachtet.
Abbildung 1: Lerntheorien im Überblick
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Rother, G. (1996), S.82
3.2.1 Individuale Lerntheorien
Das grundlegende Modell der Behavioristischen Lerntheorien bildet das S-R-Modell. Auf einen Reiz (Stimulus) folgt ein bestimmtes Verhalten (Reaktion).37 Der sich dazwischen befindende Organismus wird als ‚black box’ betrachtet. Kritisiert wird bei diesem Modell, dass der Mensch als von der Umwelt determiniertes Wesen gilt.
Kognitive Lerntheorien beruhen auf dem S-O-R-Modell und sind aus den Behavioristischen Theorien hervorgegangen. Der Organismus als ‚black box’ wird durch die kognitive Prozesse (Wahrnehmungs-, Aufmerksamkeits-, Gedächtnis- und Denkprozesse) zu erklären versucht. Reize führen nicht direkt zu Reaktionen. Sie werden in der black box umgewandelt.38
Die individuellen Lerntheorien sind als Erklärungsgrundlage für strategische Lernprozesse ungeeignet. Zusätzlich sollte in die Betrachtung die organisationale Ebene einbezogen werden, damit die individuellen Lerntheorien nicht überflüssig werden.
3.2.2 Organisationale Lerntheorien
In organisationalen Lernprozessen wird Wissen aktiviert, verändert und/oder weiterentwickelt.39 Es ist nicht die Aggregation des individuellen Wissens. Es erfolg eine Einteilung in drei Lerntypen, die den bekannten Systemmodellen zugeordnet werden können.40 Dabei entspricht Lerntyp 1 dem Modell der mechanischen Systeme, Lerntyp 2 dem Modell der natürlichen Systeme und Lerntyp 3 dem Modell des sozialen Systems. Die Zuordnung der Lerntypen zu den einzelnen Modellen ist derart zu verstehen, dass mechanische Systeme nur Lerntyp 1 verwirklichen können. Natürliche Systeme sind in der Lage Lerntyp 1 und Lerntyp 2 umzusetzen. Soziale Systeme können alle drei Lerntypen beinhalten.41
Die dritte Lernebene in sozialen Systemen macht das Lernen selbst zum Gegenstand von Lernprozessen. Hier sollen Organisationen das „Lernen lernen“. Reaktives Handeln (Lerntyp1 und 2) wird durch aktives Handeln ersetzt.42 (strategische Ebene)
Es kann festgehalten werden, dass keine der erwähnten Lerntheorien ein umfassendes Erklärungspotential für die in Organisationen stattfindenden Lernprozesse besitzt. Es fehlt an theoretischer Integration der verschiedenen Theorien, deshalb bietet sich hier die Systemtheorie an. Für die PE ergibt sich daraus die Forderung, sowohl organisationale als auch individuelle Entwicklungsmaßnahmen zu ergreifen.
4 Personalentwicklung im Kontext des integrativen Strategischen Managements
Innerhalb dieses Kapitel werden die vorangegangenen Aussagen in einen Kontext gebracht.
Die Personalentwicklung muss dem Reifegrad des Unternehmens angepasst sein und sollte parallel zur Unternehmensentwicklung stattfinden.43 Innerhalb einer solchen
Reifegradanalyse ist zu klären, welche betrieblichen und personellen Bedingungen im Unternehmen vorliegen (z.B. Arbeitnehmerzahl, Wirtschaftszweigzugehörigkeit, Technologieausstattung ), welcher Lerntyp vorliegt und welchem Managementmodell er zugeordnet werden kann. Dabei sollte sich eine anschlussfähige PE an den Unternehmenszielen, den Mitarbeiterzielen und teilweise auch an gesellschaftlichen Zielen orientieren.44
PE im mechanischen System kann nur Personalauswahl und formale Ausbildung beinhalten. Die PE in natürlichen Systemen muss sich auf Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften beschränken (mitarbeiterbezogen).45 Auf die Ausund Weiterbildung aller Mitarbeiter wird in sozialen Systemen Wert gelegt (mitarbeiter- und organisationsbezogen). Hier verliert die PE ihre Funktion als Institution und wandelt sich Prozessberatung. Somit stellt das soziale System den Ausgangspunkt für eine systemische PE dar.46
4.1 Systemreferenzen einer systemischen Personalentwicklung
Funktion, Leistung und Reflexion sind spezifische Beziehungen, welche die PE eingeht. Nachfolgend werden sie analytisch getrennt, obwohl sie in der Realität vernetzt auftreten und eine Einheit aus sich wechselseitig bedingenden Perspektiven bildet.
4.1.1 Funktion der Personalentwicklung für die Unternehmung
„Systemische PE hat zum Ziel, Lernen in und von Unternehmen zu bewirken.“47 Lernen kann als ‚partielle Strukturveränderung’ bezeichnet werden. Zur Beschreibung dieser Veränderungen kommen zwei Begriffe in Betracht: Redundanz und Varietät.48 Die Veränderung von Varietät und Redundanz ist die zentrale Funktion (Aufgabe) der PE.
Redundanz bezeichnet die „Einschränkung der Entscheidungszusammenhänge“49, was Reduktion der Komplexität bedeutet. Sie entlastet Organisationen und ermöglicht aus vergangenen Entscheidungen und bestehenden Strukturen zukünftige Entscheidungen mit hoher Sicherheit zu treffen.50
Varietät ist die „Verschiedenartigkeit der Entscheidungen“51. Sie ist gering, wenn das System immer gleichartige Entscheidungen trifft. Für strategische Prozesse sollte eine niedrige Redundanz bei hoher Varietät angestrebt werden.
4.1.1.1 Veränderungsprozesse von Individuen und Organisationen
Die Veränderung von Systemen geschieht durch die Veränderung der Strukturen.52 Strukturänderungen in psychischen Systemen äußert sich in Bewusstseinsänderungen, in sozialen Systemen in Kommunikationsänderungen.
Für die PE ergeben sich zwei Ansatzpunkte für den strukturellen Wandel in Organisationen:
(1) die Steigerung der Komplexität, indem die Fähigkeit zur Reflexion (Umweltanpassung), Selbstanpassung und Morphogenese verbessert wird und/oder
(2) die Reduktion der Trivialisierung, indem die PE der Erwartungs- und Latenzbildung entgegenwirkt.53
Basis aller Prozesse ist die Reflexivität (Prozessbeobachtung), die Beobachtung systemeigener Handlungen.
Da nur organisationales Wissen handhabbar ist54, ergeben sich für Organisationen zwei Möglichkeiten gibt, ihr Wissen zu mehren. Dies kann zum einen durch den Transfer des individuellen Wissens in organisationales und zum anderen durch Wissenszuwächse über eine organisationale Lernleistung erfolgen.55
4.1.2 Leistung der Personalentwicklung
Innerhalb dieses Abschnittes werden die Adressaten und die Anforderungen an sie betrachtet. Danach werden die Leitlinien Aufschluss darüber geben, welche Methoden und Instrumente zum Aufbau und zur Unterstützung des Strategischen Managements geeignet sind (inhaltlich) und wie die Auswahl der Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt (methodisch).
4.1.2.1 Adressaten der Personalentwicklung und Anforderungen an sie
Systemische PE richtet sich an drei Adressatenebenen:
(1) an die Individuen
(2) an die Subsysteme der Organisation (Gruppen) und
(3) an die Gesamtorganisation.56
Systemtheoretisch betrachtet ist die Vormachtstellung der Führungskräfte zu relativieren und für alle Mitarbeiter eine strategisch orientierte PE zu konzipieren, damit der strategische Wandel von der ganzen Organisation wahrgenommen werden kann.57 Der strategische Leistungsbeitrag der PE besteht vor allem darin, die Varietät zu steigern. Wichtige Ansatzpunkte zur Erfüllung der strategische Aufgabe sind
- die Reflexion (Umweltanpassung, Beobachtung)
- die Morphogenese (zufällige, kreative Ereignisse) und
- die prozessuale Reflexivität (Vorher/Nachher- Differenz, Prozesslernen).58
Um ein erfolgreiches Strategisches Management aufzubauen, müssen die oben aufgeführten Fähigkeiten von der PE auf allen drei Adressatenebenen gefördert werden.
4.1.2.2. Leitlinien der strategischen Maßnahmenplanung
Die strategisch orientierte PE bedarf Leitlinien zur Maßnahmengestaltung. Dabei werden inhaltliche Leitlinien und methodische Leitlinien unterschieden.
4.1.2.2.1 Inhaltliche Leitlinien der strategischen Maßnahmenplanung
Sie legen fest, welche Methoden und Instrumente zum Aufbau und zur Unterstützung des Strategischen Managements geeignet sind. Dazu werden die Personalentwicklungsmaßnahmen aufgelistet und bezüglich ihrer Adressatenebene und ihres Beitrags zur Förderung der strategischen Anforderungen Reflexion, Morphogenese und Reflexivität bewertet.59
In Abbildung 3 sind die Methoden und Instrumente in Maßnahmen der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung unterteilt. Zusätzlich sind auch Planungsmethoden des Strategischen Managements aufgeführt.
Insgesamt lässt sich festhalten, dass Bildungsaktivitäten und Maßnahmen der Förderung ungeeignet sind für strategisch relevantes Lernen. Ausnahmen sind die Personalauswahl und das Mitarbeitergespräch.60
Bei den Maßnahmen der Organisationsentwicklung eignen sich besonders das Konfrontationstreffen, das Survey- Feedback und das Mind- Mapping, da sie reflexive Prozesse hervorrufen können.61
Um strategisch relevantes Lernen zu erzeugen, sind die Planungsmaßnahmen des Strategischen Managements besonders vorteilhaft. Diese Form des ‚Learning by doing’ oder auch Lernen aus Erfahrung wird vor allem durch die Bildung von Multi- Level- Teams unterstützt.62 Die Szenario- Technik bietet die Möglichkeit, die Wahrnehmung der Organisation und ihrer Umwelt zu diskutieren und auszutauschen, was entscheidend die Reflexion erhöht. Dies führt zu einer gemeinsamen Wahrnehmung der Realität, deren Komplexität höher ist, als die der Einzelwahrnehmungen.63
Da keine Methode allein die strategisch relevanten Qualifikationen verbessern kann, bedarf es einer kombinierten Maßnahmenplanung.64
4.1.2.2.2 Methodische Leitlinien zur strategischen Maßnahmenplanung
Sie geben Aufschluss darüber, wie die Auswahl der Personalentwicklungsmaßnahmen vonstatten geht.65
Die Auswahl der geeigneten Adressatenebene ist entscheidend für den Erfolg einer Intervention. So können z.B. am Individuum orientierte Maßnahmen, die keine befriedigende Lösung versprechen, evtl. auf die Gesamtorganisation bezogen werden.66 Des weiteren kann durch die Anwendung verschiedener Methoden, die das gleiche Ziel haben, die Wirkung verstärkt werden.67 Da Lernen und die damit verbundene Entwicklung nicht erzwingbar ist, sondern vielmehr von den Organisationen und Individuen ausgeht, gewinnt die Selbstentwicklung enorm an Stellenwert und muss von der PE unterstützt werden. „Lernen zu lernen“ im Rahmen der Selbstentwicklung fördert die Reflexivität des Systems.68
4.1.3 Reflexion der Personalentwicklung
Reflexion ist die „Beziehung (der PE) zu sich selbst“69. In einem reflexiven Prozess wird ein Leitbild einer strategisch orientierten PE formuliert, das grundsätzliche Standpunkte klarmacht und Transparenz/Kommunikation fördert.70 Die sechs Leitlinien der strategisch orientierten PE sind
(1) Systemisches Denken und Handeln als Grundlage der PE
(2) PE als Konstruktion der Wirklichkeit
(3) Kommunikationsorientierung der PE
(4) Steuerung durch Widerspruch
(5) Ausgewogenheit zwischen Fremd- und Selbstentwicklung
(6) Prozessorientierung der PE.71
4.2 Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung
Die Autonomiegrade der Organisation lassen sich durch Zentralisation und Dezentralisation beschreiben. Von Zentralisation wird dann gesprochen, wenn PEAbteilungen PE- Maßnahmen durchführen. Eine starke Zentralisierung bedeutet hohe Fremdsteuerung. Dezentrale Organisation beruht auf nachfrageorientierter PE, bei der die Selbststeuerung überwiegt.72
5. Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung
Innerhalb der Veränderung der normativen Rahmenbedingungen wird die Strategieorientierung der Unternehmen weiterhin an Stellenwert gewinnen. Aufgrund veralteter Inhalte sind neue Methoden der Berufsausbildung zu entwickeln. Außerdem ist mit einer zeitlichen Verkürzung der Berufsausbildung in Zukunft zu rechnen. Weiterbildungsmaßnahmen off the job durch Seminare werden durch systematische Qualifizierung am Arbeitsplatz und selbstgesteuertes Lernen verdrängt.73 Weiterhin wird zu beobachten sein, dass die Anforderungen an Teamfähigkeit und Sozialverhalten, mit der Übertragung der Aufgaben an Gruppen, enorm steigen werden. Werte- und Funktionswandel machen auch eine Veränderung der Führungsbildung erforderlich.74 Die Förderung wird besonders in dezentral organisierten Unternehmen mit abgeflachten Hierarchiestrukturen an Bedeutung gewinnen. Die durch die Dezentralisierung entstandene Entscheidungsautonomie der Mitarbeiter führt dazu, dass Coaching als Führungsaufgabe in den Vordergrund treten wird. Verschwinden werden systematische Erarbeitungen von Stellenbeschreibungen und Traineevollzeitprogramme, während strukturierte Mitarbeitergespräche und Führung durch Zielvereinbarung enormen Zuwachs finden werden.75 Ziele der Organisationsentwicklung sollten die Erhöhung der Reaktionsfähigkeit, die Verkürzung von Produktlebenszyklen und der Anstieg der Innovationskraft sein.76 Die Durchsetzung dieser Ziele wird vor allem mit Hilfe der Projektarbeit, bei tendenzieller Abnahme der Gruppenarbeit, geschehen.77
LITERATURVERZEICHNIS
Becker, M. (1993): Personalentwicklung. Die personalwirtschaftliche Herausforderung der Zukunft, Stuttgart 1993
Becker, M. (1999): Personalentwicklung. Bildung, Förderung, und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart 1999
Kirsch, W. (1992): Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität. Sondierungen zu einer evolutionären Führungslehre, München 1992
Mentzel, W. (1992): Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, Freiburg 1992
Papmehl, A./Walsh, I. (Hrsg.) (1991): Personalentwicklung im Wandel, Wiesbaden 1991
Rother, G. (1996): Personalentwicklung und Strategisches Management. Eine systemtheoretische Analyse, Wiesbaden 1996
Schwarz, V. (Verfasser): Skript zur Vorlesung Personalwesen und Organisation. Grundstudium
Willke, H. (1991): Systemtheorie. Eine Einführung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme, Stuttgart und New York 1991
[...]
1 Vgl. Becker, M. (1999), S.1
2 Vgl. Papmehl/Walsh (Hrsg.) (1991) S.13
3 Vgl. Becker, M. (1999), S.50
4 Vgl. Rother, G. (1996), S.1
5 Vgl. Rother, G. (1996), S.1
6 Vgl. Rother, G. (1996), S.2
7 Vgl. Rother, G. (1996), S.3
8 Vgl. Rother, G. (1996), S.3
9 Vgl. Becker, M. (1999), S.30, zitiert nach Luhmann, N. (1984)
10 Vgl. Rother, G. (1996), S.14 , zitiert nach Luhmann, N., Schorr, K.-E. (1979) S.34 ff.
11 Vgl. Rother, G.(1996), S.14
12 Schwarz, V., S.11
13 Rother, G.(1996), S.15
14 Vgl. Rother, G. (1996), S.18, zitiert nach Luhmann, N. (1984), S.594
15 Vgl. Rother, G. (1996), S.20, zitiert nach Gharajedaghi, J., Ackhoff, R. L. (1984), S.290
16 Vgl. Becker, M. (1996), S.38
17 Rother, G.(1996), S.20
18 Vgl. Rother, G. (1996), S.21 f.
19 Vgl. Rother, G. (1996), S.22 ff.
20 Luhmann, N. (1991), S.115
21 Vgl. Willke, H. (1991), S.19
22 Rother, G. (1996), S.28
23 Vgl. Rother, G. (1996), S.31
24 Rother, G. (1996), S.36, zitiert nach Kirsch, W. (1992), S.271 f.
25 Vgl. Rother, G. (1996), S. 37, zitiert nach Knyphausen, D. z. (1991), S.309
26 Vgl. Rother, G. (1996), S.38
27 Vgl. Rother, G. (1996), S.41
28 Vgl. Rother, G. (1996), S.41
29 Vgl. Rother, G. (1996), S.43
30 Vgl. Schwarz, V., S.112, zitiert nach Becker, M.(1990), S.683 (3. Generation der PE, Integrationsphase)
31 Vgl. Rother, G. (1996), S.118
32 Vgl. Rother, G. (1996), S.65
33 Vgl. Rother, G. (1996), S.70, zitiert nach Wernerfelt, B. (1984), S.172
34 Vgl. Rother, G. (1996), S.73
35 Vgl. Rother, G. (1996), S.74
36 Vgl. Rother, G. (1996), S.75
37 Vgl. Rother, G. (1996), S.83
38 Vgl. Rother, G. (1996), S.87, zitiert nach Weidenmann, B.(1989), S.1003
39 Vgl. Rother, G. (1996), S.99, zitiert nach Pautzke, G. (1989), S.112
40 Vgl. Rother, G. (1996), S.106
41 Vgl. Rother, G. (1996), S.106
42 Vgl. Rother, G. (1996), S.108
43 Vgl. Becker , M. (1993), S.38
44 Vgl. Rother, G. (1996), S.121 ff.
45 Vgl. Rother, G. (1996), S.124
46 Vgl. Rother, G. (1996), S.126 f.
47 Rother, G. (1996), S.129
48 Vgl. Rother, G. (1996), S.129
49 Rother, G. (1996), S.130, zitiert nach Luhmann, N. (1992b), S.174
50 Vgl. Rother, G. (1996), S.130
51 Rother, G. (1996), S.130, zitiert nach Luhmann, N. (1992b), S.174
52 Vgl. Rother, G. (1996), S.133
53 Vgl. Rother, G. (1996), S.140
54 Vgl. Rother (1996), S.143
55 Vgl. Becker, M. (1999), S.447/ Vgl. Rother, G. (1996), S.143
56 Vgl. Rother, G. (1996), S.151
57 Vgl. Becker, M. (1999), S.225/ Vgl. Rother, G. (1996), S.151
58 Vgl. Rother, G. (1996), S.168
59 Vgl. Rother, G. (1996), S.180
60 Vgl. Rother, G. (1996), S.184
61 Vgl. Rother, G. (1996), S.185
62 Vgl. Rother, G. (1996), S.185(Multi-Level- Teams setzen sich aus MA unterschiedl. Hierarchieebenen zusammen, z.B. zwei Gruppen: strateg. Denker/Planer & Berater, Annahme: strateg. Wissen ist unabhängig von Hierarchieebenen vorhanden u. kann durch geeignete PE entdeckt u. entwickelt werden)
63 Vgl. Rother, G. (1996), S.186
64 Vgl. Rother, G. (1996), S.187
65 Vgl. Rother, G. (1996), S.179
66 Vgl. Rother, G. (1996), S.188
67 Vgl. Rother, G. (1996), S.190
68 Vgl. Mentzel (1992), S.17/ Vgl. Rother, G. (1996), S.194
69 Rother, G. (1996), S.194, zitiert nach Luhmann, N.(1975), S.198
70 Vgl. Rother, G. (1996), S.195
71 Vgl. Rother, G. (1996), S.195
72 Vgl. Becker, M. (1999), S.525/ Vgl. Rother, G. (1996), S.204 f.
73 Vgl. Becker, M. (1999), S.5
74 Vgl. Becker, M. (1999), S.5
75 Vgl. Becker, M.(1999), S.543
76 Vgl. Becker, M. (1999), S.6, zitiert nach Oetinger, B.v. (Hrsg.) (1994), S.439
77 Vgl. Becker, M. (1999), S.543
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