Die im Rahmen einer geplanten geographischen Dezentralisierung getroffenen Entscheidung über die räumliche Struktur der Unternehmenstätigkeit ist durch die Bestimmung der spezifischen topographischen Lage der Betriebsstätten zu konkretisieren Hierbei geht es um die Wahl des „optimalen“ Standortes. Entscheidungskriterien für die Auswahl eines „optimalen“ Standorts sind die sogenannten Standortfaktoren. Sie tragen als die an einem Ort anzutreffenden Gegebenheiten und Gestaltungskräfte mit positiver/negativer Wirkung auf die unternehmerische Tätigkeit, wesentlich zur Zielerreichung der Unternehmung bei. Die Standortfaktoren können mit Hilfe ausgewählter Merkmale systematisiert werden:
Man unterscheidet beschaffungsseitige Standortfaktoren ( input ), produktionsbezogene Standortfaktoren ( throughput ) und absatzbezogene Standortfaktoren ( output ). Dieses sind die Tatbestände, die für die Wahl eines Standortes maßgebend sind.
Der Standort:
Die im Rahmen einer geplanten geographischen Dezentralisierung getroffenen Entscheidung über die räumliche Struktur der Unternehmenstätigkeit ist durch die Bestimmung der spezifischen topographischen Lage der Betriebsstätten zu konkretisieren Hierbei geht es um die Wahl des „optimalen“ Standortes. Entscheidungskriterien für die Auswahl eines „optimalen“ Standorts sind die sogenannten Standortfaktoren. Sie tragen als die an einem Ort anzutreffenden Gegebenheiten und Gestaltungskräfte mit positiver/negativer Wirkung auf die unternehmerische Tätigkeit, wesentlich zur Zielerreichung der Unternehmung bei. Die Standortfaktoren können mit Hilfe ausgewählter Merkmale systematisiert werden:
Man unterscheidet beschaffungsseitige Standortfaktoren ( input ), produktionsbezogene Standortfaktoren ( throughput ) und absatzbezogene Standortfaktoren ( output ). Dieses sind die Tatbestände, die für die Wahl eines Standortes maßgebend sind. Man bezeichnet sie auch Determinanten der Standortwahl (Abb. )1 die hier dargestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Je nach den individuellen Bedürfnissen der Unternehmen werden die Standortfaktoren zu „Orientierungsblöcken“2 zusammengefaßt:
-Materialorientierte Standortentscheidungen richten sich in erster Linie nach den minimalen Kosten zur Bereitstellung von Produktionsmaterial wie Rohstoffe, Energie etc.
-Arbeitsorientierte Unternehmen bevorzugen einen Standort in „Niedriglohngebieten“, in Gebieten mit genügend Arbeitskräften oder mit einem hohen Freizeitwert.
-Abgabenorientierte Unternehmen suchen nach Standorten mit niedrigen (Steuer-) Hebesätzen, nach Steueroasen oder nach Standorten mit hoher staatlicher Förderung.
-Energieorientierte Betriebe prüfen ihren Standort nach der benötigten Energie und deren Preis.
-Infrastrukturorientiert gehen die Betriebe vor, bei denen Umschlagplätze, Vekehrsknotenpunkte oder allgemein eine gute Verkehrsanbindung im Vordergrund steht.
-Absatzorientierte Unternehmen wählen ihren Standort so aus, dass sie möglichst in der Nähe ihrer Kunden sind.
Die Standortfaktoren lassen sich nach ihrer Entscheidungsrelevanz in limitationale - und substitutionale Standortfaktoren unterscheiden. Limitationale Standortfaktoren ( sog. Muss-Kriterien ) sind die Faktoren, die auf jeden Fall vorhanden sein müssen. Diese Standortfaktoren dienen der Vorauswahl potentieller Standorte. Substitutionale Standortfaktoren ( sog. Soll- oder Kann- Kriterien ) sind dadurch gekennzeichnet, daß ungünstige Faktoren durch günstige oder vorteilhaftige Faktoren kompensiert werden können. Die in die engere Wahl gezogenen Standorte können durch diese Faktoren relativ bewertet werden. Limitationalität bzw. Substitutionalität der einzelnen Faktoren hängt sehr stark von der Art und der Entscheidungssituation des Unternehmens ab3.
Die Abhängigkeit der Standortwahl für ein Unternehmen beschränkt sich nicht nur auf die Standortfaktoren. Es können auch bestimmte Standorttheorien mit einbezogen werden. Ein klassisches Modell der Standorttheorie stammt von Alfred Weber4.
Weber versteht unter einem Standortfaktor „einen seiner Art nach scharf abgegrenzten Vorteil, der für eine wirtschaftliche Tätigkeit dann eintritt, wenn sie sich an einem bestimmten Ort oder auch generell an Plätzen bestimmter Art vollzieht“. Das Standortmodell von Weber ist vorrangig kostenorientiert. Er berücksichtigt nur die Arbeits- und Transportkosten und die Agglomeration als Standortfaktoren der Industrieunternehmen. Die Materialkosten, die örtliche Unterschiede aufweisen, werden auf die unterschiedlichen Transportkosten zurückgeführt. Der Betrieb ist nach Weber entweder arbeitsorientiert, wenn die Ersparnis an Arbeitskosten am Ort der niedrigsten Löhne größer ist, als die Ersparnis an Transportkosten am Ort der niedrigsten Materialpreise. Transportorientiert ist er, wenn der Kostenvorteil bei den Transportkosten liegt.
Die Auswahl des Standortes war früher besonders für produzierende Unternehmen durch einige entscheidende Zielgrößen wie die Nähe zu Rohstoffvorkommen, zum heimischen Absatzmarkt oder zu gut ausgebildeten Arbeitskräften weitgehend vorbestimmt. Heute ist dies grundlegend anders: Gesunkene Frachtkosten und -zeiten machen selbst den Transport von Halbfertigwaren oder Endprodukten profitabel, wenn die Differenz zu den übrigen Kosten ( wie Löhne, Steuern, etc. ) groß genug ist5.
Standortfaktoren sind individuelle Zielkriterien, mit deren Hilfe sowohl produktionsorientierte, als auch dienstleistungsorientierte Unternehmen die Auswahl des optimalen Standortes für den Aufbau einer neuen ( oder die Verlegung einer alten ) Unternehmenseinheit zu systematisieren versuchen.
Der optimale Standort für ein Unternehmen ist nun gefunden, jetzt stellt sich die Frage, wer Einfluß nehmen kann an der Standortgestaltung ?
Hier kann unterschieden werden zwischen Standortanbieter und Standortnachfrager.
Die Rolle des Standortanbieters übernimmt hier der Staat. Das Unternehmen kann sowohl die Rolle des Standortnachfragers als auch die des Standortanbieters übernehmen.
Der Standort kann durch den Staat attraktiv gemacht werden, in dem z.B. steuerliche Vorteile für eine Region angeboten werden, die Infrastruktur verbessert oder Subventionen vergeben werden.
In erster Linie tritt der Betrieb oder auch das Unternehmen als Standortnachfrager auf. Das Unternehmen wählt den Standort aus, der für ihn vorteilhaft ist, z.B. wird ein Unternehmen sich dort ansiedeln, wo die Qualität und Quantität von Arbeitsplätzen gewährleistet ist. Es wird desweiteren ein Ort ausgewählt wo Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen vorhanden sind ( z.B. Universitäten ). Als Standortanbieter tritt der Betrieb dann auf, wenn er z.B. Zulieferer an seine Produktionsstätte bindet.
Internationalisierungsstrategien
Nachdem sich nun das letzte Kapitel mit der Wahl eines „optimalen“ Standortes befaßt hat, versucht dieser Abschnitt die aus unternehmerischen Zielvorstellungen abgeleiteten Standortstrategien zu erläutern. Im folgenden möchten wir jedoch von Internationalisierungsstrategien sprechen, die unternehmerische Zielsetzungen ausschließlich auf Auslandsmärkten realisieren und sich nicht auf nationale Märkte beschränken (=Standortstrategien).
Wie wir gerade gehört haben, basieren Entscheidungen zur Standortwahl auf ökonomischen Motiven. Zu ökonomischen Zielsetzungen zählen
- Leistungsziele (Beschaffungs-, Lagerhaltungs-, Produktions- u. Absatzziele)
- Finanzziele (Liquiditäts-, Investitions- u. Finanzierungsziele)
- Erfolgsziele (Umsatz-, Wertschöpfungs-, Gewinn-, u. Rentabilitätsziele)6
Zu nicht ökonomischen Zielsetzungen zählen u. a. Image- u. Markenbildung oder der Bekanntheitsgrad einer Unternehmung. Sie lassen sich unter monetären Aspekten nicht direkt messen u. stehen ökonomischen Zielsetzungen somit gegenüber.
Zwischen den Zielen einerseits und ihrer Realisierung andererseits fehlt aber ein entscheidender Schritt: ihre Integration in eine alle unternehmerischen Handlungen umfassende Strategie. Ihr kommt eine zentrale Lenkungsfunktion für alle unternehmerischen Aktivitäten zu und sie erfüllt somit eine wichtige Scharnierfunktion zwischen den gesetzten Zielvorstellungen und den operativen Maßnahmen7.
Internationalisierungsstrategien sind demnach strategische Unternehmungsplanungen zur Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen auf Auslandsmärkten, die sich anhand der Stoßrichtungen Koordination und Allokation gliedern lassen8.
Strategien der Allokation, einer effizienten und nutzenwirksamen Verteilung der Produktionsfaktoren (Arbeit u. Kapital), beinhalten den Aufbau und die Entwicklung einer internationalen Wertschöpfungskette (Wertschöpfung = Umsatz - Vorleistungen) mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile durch Diversifikation oder Standardisierung der Leistungserstellung zu erzielen.
Unter dem Aspekt der Standardisierung von Produkten und Prozessen versuchen Globalisierungsstrategien durch weltweit einheitliches Vorgehen die Effizienz der Unternehmensaktivitäten zu erhöhen und Kostenvorteile gegenüber Wettbewerbern zu erlangen. Im Vordergrund steht hier die Erschließung neuer Absatzmärkte durch die Schaffung einheitlicher Nachfragebedingungen. Als Beispiel sei hier der Volkswagen Konzern angeführt, dessen internationale Produktionsstätten nach einheitlichen Qualitätssicherungen fertigen und somit einheitlich genormte Produkte weltweit vermarkten. Diese Strategievariante neigt aber auch dazu in eine Form der globalen Rationalisierung umzuschlagen, sofern Produktions- oder Exportzielländer durch protektionistische Maßnahmen ihre Standortattraktivität einschränken. Zu derartigen strategischen Reorientierungen kommt es häufig auch aufgrund von hohen Koordinationskosten sowie mangelnder Qualität der Produkte oder Transport-, Lieferanten- u. Terminproblemen, welche die Vorteile eines kostengünstigen Standortes wettmachen. Die globale Rationalisierungsstrategie versucht demnach durch Reorientierung oder Auslagerung einzelner standardisierungsfähiger Funktionsbereiche den günstigsten Standort zu finden.
Lokalisierungsstrategien basieren dagegen auf der Erzielung von Diversifikationssvorteilen - der Streuung von Unternehmensaktivitäten - durch eine Anpassung des Leistungssortiments an die jeweiligen landesspezifischen Absatzmärkte. Diese Anpassung resultiert entweder aus ökonomisch Gründen oder Forderungen und Auflagen der Gastländer oder einer gescheiterten Standardisierungspolitik.
Als zweite Stoßrichtung der Internationalisierungsstrategien lassen sich Koordinationsstrategien anführen. Sie beziehen sich auf multinationale Unternehmen, die bereits über mehrere internationale Standorte, also über eine möglichst breite Streuung der Unternehmensaktivitäten verfügen, und somit über die Koordination der verteilten Aktivitäten entscheiden. Hierzu zählen die Arbitragestrategien. Ihre Ausrichtung besteht darin, flexibel auf die Ausnutzung komparativer Kostenvorteile bezüglich landesspezifischer Standortvorteile zu reagieren, also durch den Aufbau weltweiter Produktionsstätten gleichen Leistungsspektrums unterschiedliche Personal-, Arbeits-, u. Transportkostenniveaus bzw. Steuer- u. Finanzierungsvorteile auszuschöpfen. Inhaltlich gesehen geht dieser Strategietypus mit der globalen Rationalisierung einher, deren Hauptmotiv jedoch die Schaffung einheitlicher Nachfragebedingungen und nicht die Realisierung von Kostenvorteilen ist.
Abschließend kann man festhalten, daß sich international tätige Unternehmen mit einer optimalen Verteilung und Koordination ihrer Produktionsfaktoren in Form von internationalen Betriebsstätten höhere Markt-, Wachstums-, u. Zukunftschancen ermöglichen und sich somit langfristig Wettbewerbsvorteile gegenüber lokal, regional und national aktiven Konkurrenten verschaffen. Der unternehmerische Erfolg wird dabei maßgeblich von der zu wählenden Internationalisierungsstragie beeinflußt. Das nächste Kapitel befaßt sich nun mit den Wirkungen der Internationalisierung.
Internationalisierung - IST-Zustand:
Begriffsklärung: (Was ist I. ?) allg. Grenzüberschreitende Aktivitäten einer Unternehmung. Diese Begriffsfassung schließt praktisch jede Form von Auslandsaktivität mit ein. Ausgegrenzt werden sollen hier aber jene Auslandsaktivitäten die für das Gesamtunternehmen so unbedeutend sind das sie nicht Gegenstand betriebswirtschaftlicher Planung sind.
Merkmale von Internationaliesierungsaktivitäten:
Kennzeichen von Internationalisierungsaktivtitäten sind neben dem Export (Lieferung von Waren ins Ausland) vor allem auch Direktinvestitionen in ausländischen Märkten. Unter Direktinvestitionen versteht man den Kapitalexport durch Wirtschaftssubjekte (zumeist private Unternehmen) eines Landes in ein anderes Land.
Dabei lassen sich anhand der Höhe der Direktinvestitionen im Ausland verschiedene Arten/Formen der Internationalisierung unterscheiden (nach dem Grad der Intensität):
1. Gründung von Tochterunternehmen bzw. Übernahme bestehender Unternehmen
2. Gründung eines Joint Ventures
3. Beteiligung an vorhandenen Unternehmen
4. Verträge ohne Kapitalbeteiligungen
5. Vergabe von Lizenzen
Durch die oft direkte monetäre Messbarkeit, sind Direktinvestitionen besonders dazu geeignet als Indiz für Auslandsaktivitäten von Unternehmungen zu dienen.
Motive der Internationalisierungsbestrebungen von Unternehmungen:
Um die Internationalisierung von Unternehmungen zu erklären wurde eine ganze Reihe von Entscheidungstheorien entworfen. Die eklektische Theorie (Dunning) faßt die einzelnen Erklärungsansätze der Internationalisierung summarisch zusammen:
„Zu Direktinvestitionen kommt es, wenn eine Unternehmung sowohl über einen unternehmensspezifischen Vorteil (z.B. Management Know-how) verfügt, die Internationalisierung (d.h. eigene Verwertung) diese Vorteils effizienter ist als z.B. die Vergabe von Lizenzen, als auch Standortfaktoren eine ausländische Unternehmenseinheit begünstigen. Fehlen z.B. Standortvorteile so ist die Marktbearbeitung durch Export der Direktinvestition vorzuziehen.“9
In empirischen Untersuchungen werden als wichtigste Motive, wie folgt, genannt:
- Erschließung neuer Absatzmärkte
- höhere Gewinne
- Risikodiversifikation
- Umgehung von Handelshemmnissen
- Lohnkostenvorteile ausländischer Standorte
- Auslandsengagement der Konkurrenz
Internationalisierungen deutscher Unternehmen:
Nach dem Zweiten Weltkrieg führte der zunehmende Abbau von Handelshemmnisen und einer verstärkten Integration des deutschen Marktes in den Welthandel (GATT-1949, EGKS-1950/51, EWG 1956/57, später EU), in den fünfziger Jahren, zu einem wachsenden Exportanteil an der Gesamtproduktion deutscher Unternehmen, vorwiegend zur Errichtung von Verkaufsniederlassungen und Kundendienststationen im Ausland. Bei weiter steigenden Exportanteil der inländischen Produktion erfolgte dann der Bau oder der Erwerb ausländischer Produktionsstätten, deren Produkte bei wachsendem ausländischen Markt den Export ergänzten bzw. ganz ersetzten (Die wirtschaftliche Verflechtung zeigt sich am Weltexport, der sich seit Ende des 2.Weltkrieges etwa verzehnfacht hat, wohingegen das Weltsozialprodukt sich nur verfünfachte).Als ein weiteres bedeutendes Kriterium gilt weiterhin, das mittlerweile einige deutsche Konzerne in Unternehmensgrößen erreicht haben für die sich nur noch im internationalen Markt Ausdehnungsmöglichkeiten finden.
Als Beispiel soll hier die Firma Siemens dienen die in 190 Ländern dieser Welt präsent ist, dazu gehören 400 Produktionsstätten auf sechs Kontinenten.
Die am Anfang des Referates ausführlich beschriebene und hier auf deutsche Unternehmen bezogene Entwicklung läßt sich ebenfalls sehr gut durch die Direktinvestitionen verdeutlichen (siehe bitte S.1).
Beschreibungskriterien:
Arten der Verlagerung/Internationalisierungen:
Um die Verlagerung/Internationalisierung deutscher Unternehmen genauer zu beschreiben, soll hier zunächst die Frage „In welcher Form wird verlagert/internationalisiert?“ beantwortet werden.
Dabei ist zu beachten das Internationalisierung nicht vollkommen identisch ist mit dem Begriff der Verlagerung. Internationalisierung ist, wie oben schon definiert, eine grenzüberschreitende Tätigkeit; Verlagerung ist insofern von dem Begriff der Internationalisierung zu unterscheiden, da Verlagerung auch ein „Umzug“ des einzigen Unternehmensstandortes ins Ausland bedeuten kann, was aber keine Internationalisierung im eigentlichen Sinne sein kann, da das Unternehmen lediglich einen anderen Staat als Standort wählt und somit nicht die Determinanten eines internationalen/multinationalen Unternehmens erfüllt.
Die Verlagerung und Internationalisierung deutscher Unternehmen erfährt eine unterschiedliche Intensität und ist zumeist abhängig von der Höhe der Direktinvestitionen10:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Diesen terrassenförmigen Aufbau verfolgen insbesondere Betriebe der Größe von Klein- und Mittelbetrieben (KMU). Aufgrund mangelnder Finanzierungsmöglichkeiten und geringer Finanzkraft ist ein direkter Markteinstieg (Bau -oder Erwerb ausländischer Produktionsstätten) selten möglich, zumeist erfolgen nur Verlagerungen von Produktionsstufen. Nachteilig wirkt sich dabei vor allem der große Zeitbedarf solch „gewachsener Strukturen“ aus, als Vorteil ist die geringe Gefahr von Rückschlägen und damit ein stark minimiertes Risikopotential zu sehen
Die Internationalisierung eines Betriebes ist also auch von der Betriebsgröße eines Unternehmens abhängig. Die Betriebsgröße der Unternehmungen wird anhand der Bilanzsumme, dem Umsatz und der Beschäftigtenzahl bemessen, wobei hier nur letztere betrachtet werden soll:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zur Verdeutlichung der Internationalisierung/Verlagerung in Abhängigkeit von der Größe eines Unternehmens soll folgende Graphik dienen:
Anteil vollzogener Verlagerungen bzw. Internationalisierungen (durch Erwerb und Gründung) deutscher Unternehmen11:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abgesehen von der Größe der Betriebe, ist die Branche außerdem ein Kriterium für die Internationalisierung von Betrieben. Im besonderen Maße gründen bzw. erwerben die Wirtschaftszweige Handel, Chemie, Elektroindustrie, Fahrzeugbau, Maschinenbau und Banken u. Versicherungen, Betriebe im Ausland:
Auslandsgesellschaften der deutschen Wirtschaft12:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Betriebliche Wirkung der Internationalisierung:
Bei der Ermittlung der Betrieblichen Wirkung der Internationalisierung ist zu unterscheiden zwischen Unternehmen die vorrangig aus absatzorientierten oder aus kostenorientierten Gesichtspunkten Kapital im Ausland investieren.
Tendenziell sind erfolgreiche Internationalisierungen bei Unternehmen festzustellen die aus Motiven der Absatzerweiterung, oder Präsenz im Absatzgebieten Internationationalisierungsbestrebungen verfolgen, also Betrieben die auch finanziell in der Lage sind zu expandieren13.
Rein kostenorientierte (vor allem Personalkostenorientierte) Internationalisierungsstrategien erwachsen meist aus Krisensituationen und scheitern im Ergebnis oft an Einbußen in der Flexibilität, unzureichender Qualität und an den hohen Koordinationskosten, was zugleich auch die meistgenannten Gründe für Rückverlagerungen sind (etwa 15% der Betriebe die Verlagerten sind davon betroffen).
Grundsätzlich zeigen sich bei absatzorientierten Internationalisierungen positive, bei kostenorientierten negative Umsatz -und Beschäftigungseffekte.
Dies belegt auch die folgende Graphik, die zudem eine Unterteilung nach den Betriebsgrößen vornimmt, (von jeweils 100 Unternehmen)14:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Landerportraits
Die zuvor angeführte betriebliche Wirkung der Internationalisierung besitzt auch länderspezifische Merkmale, wodurch sich einige Länder im besonderen Maße für Betriebe bestimmter Branchen prädestinieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten16
Anhand von drei ausgewählten Ländern - Polen, Spanien und Indien - wird nun mittels gemeinsamer Kriterien versucht, die jeweiligen Wirtschaftsstandorte zu bescheiben und zu erklären, warum deutsche Unternehmen im besonderen Maße diese Standorte präferieren.
Hier erscheint eine Gliederung in markt- u. kostenorientierte Investitionsmotive sinnvoll. Besondere Bedeutung für kostenorientierte Betriebe besitzt das Kriterium Pro-Kopf Einkommen als Indiz für Lohnkosten. Dies beträgt in Spanien 13625 US$, in Polen 3750 US$ und in Indien 1348 US$. Damit stellen Polen und insbesondere Indien besonders günstige Standorte für kostenorientierte (z. B. arbeitsintensive) Betriebe deutscher Unternehmungen dar, wobei in Indien die Relevanz der Transportkosten aufgrund der großen Entfernungen zu beachten ist. So investierte z. B. Mercedes in ein Automobilwerk in Indien und damit in einen besonders arbeitsintensiven Bereich. Aber auch fast jedes deutsche Unternehmen aus der High-Tech Branche gründete dort aus produktions- u. kostenorientierten Motiven Niederlassungen.
Spanien hingegen erweist sich aufgrund des relativ hohen pro Kopf Einkommens besonders interessant als wachsender Absatzmarkt (siehe auch Direktinvestitionen = 14,8).
Daß es sich bei Verlagerungen nach Spanien um marktorienterte Gründe handeln muß, beweisen die im europäischen Vergleich hohen Stundenlöhne (1996: 21,87 DM) und Lohnzusatzkosten (15,48 DM), die ausländische Investoren normalerweise abschrecken. Ebenso signalisiert eine konstant sinkende Arbeitslosenquote (1996: 22,2%, `97: 20,8%, `98: 18,8%) wirtschaftliches Wachstum, das man auf ausländische Investitionen zurückführen kann. Da 63,4% von Spaniens Gesamtwirtschaft auf den Dienstleistungssektor entfallen, erweist sich Spanien als eine typische Dienstleistungsgesellschaft, an der die Tourismusbranche (1997: 41.597.180 Touristen) einen maßgeblichen Anteil hat. Ein klassisches Billiglohnland wie Polen hingegen lockt mit seinen sehr niedrigen Lohnkosten (1996: 5,53 DM) und Lohnzusatzkosten (1996: 4,31 DM) zahlreiche produktions -bzw. kostenorientioerte Investoren aus dem europäischen Binnenmarkt an. Nicht umsonst bezeichnet man die ehemaligen Ostblockstaaten als „verlängerte Werkbank des Westens“. Daß ausreichend Arbeitssuchende zur Verfügung stehen beweist eine hohe Arbeitslosenquote. Außerdem repräsentiert Polen mit knapp 40 Millionen Verbrauchern den mit Abstand größten Absatzmarkt in Osteuropa und steigert seine Attraktivität zusätzlich durch die Option auf eine zukünftige EU-Mitgliedschaft.
Zusammenfassung
1. Globales Investitionsumfeld:
Zusammenwachsen von Märkten, die grenzüberschreitende Tätigkeiten einer Unternehmung zur Folge haben (➨ Direktinvestitionen).
2. Standortfaktoren:
Determinanten eines Standortes, die für die Wahl des „optimalen Standortes“ unter ökonömischen Aspekten maßgebend sind.
3. Modellkonzepte zur Standortwahl:
Nach Alfred Weber liegt der „optimale Standort“ für ein Unternehmen im Transportkostenminimalpunkt
4. Strategie:
Strategien verbinden unternehmerische Zielsetzungen und Maßnahmen und erfüllen somit eine wichtige Lenkungsfunktion.
5. Internationalisierungsstrategien:
Internationalisierungsstrategien verfolgen unternehmerische Zielsetzungen auf internationalen Märkten.
6. Internationalisierung IST-Zustand:
Deutsche Unternehmen betreiben auf hohem Niveau und in zunehmendem Maße Internationalisierungen.
7. Beschreibungskriterien:
Unternehmen bestimmter Branchen und große Unternehmen haben einen höheren Internationalisierungsgrad erreicht als Kleinunternehmen.
8. Betriebliche Wirkung der Internationalisierung:
Tendenziell sind Unternehmen, die aus markt- oder absatzorientierten Gründen Internationalisierungsformen verfolgen erfolgreicher als Unternehmen, die dies aus kostenorierntierten Gründen tun.
9. Länderportraits:
Deutsche Unternehmen investieren zunehmend in folgende Standorte, die aus markt- u. kostenorientierten Gründen ökonomisch interessant sind: Indien, Polen und Spanien.
Quelltexte:
[...]
-1: Quelle: Gabler Wirtschafts-Lexikon, 13. Auflage, Gabler Verlag, 1997 Wiesbaden
-2: Quelle: Stichwort Wirtschaftsstandort Deutschland, Rauscheder 1994
-3: Quelle: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Schierenbeck, 14. Auflage, R. Oldenbourg Verlag München, Wien, 1999
-4: Quelle: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wöhe, 19.Auflage, 1996
-5: Quelle: Stichwort Wirtschaftsstandort Deutschland, Rauscheder, 1994
-6: Quelle: Grundzüge der BWL, Schierenbeck, 14. Auflage
-7: Quelle: Vahlens Compendium der BWL
-8: Quelle: Corsten,Reiß; Betriebswirtschaftslehre
-9: Quelle: Gabler Wirtschafts-Lexikon, 13. Auflage, Gabler Verlag, 1997 Wiesbaden
-10: Quelle: Statistisches Bundesamt, Entwicklung des Deutschen Außenhandels, 1999
-11: Quelle: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Schierenbeck,14.Auflage, R. Oldenbourg Verlag München, Wien, 1999
-12: Quelle: VDI-Z 139 (1997), Nr. 1u.2 - Januar/Februar
-13: Quelle: Institut für Wirtschaftsforschung 1996
-14: Quelle: Handbuch der Unternehmensführung. Corsten;Reiß (Hrsg.), Autoren: Klaus Macharzina, Michael-J. Oesterle
-15: Quelle: Fraunhofer Institut, Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung, Nummer April 1998
-16: Quelle: Fischer Weltalmanach 2000
Häufig gestellte Fragen
Was sind Standortfaktoren?
Standortfaktoren sind die an einem Ort anzutreffenden Gegebenheiten und Gestaltungskräfte, die mit positiver oder negativer Wirkung auf die unternehmerische Tätigkeit zur Zielerreichung der Unternehmung beitragen. Sie lassen sich in beschaffungsseitige, produktionsbezogene und absatzbezogene Faktoren unterteilen.
Welche Arten von Standortentscheidungen gibt es?
Es gibt materialorientierte, arbeitsorientierte, abgabenorientierte, energieorientierte, infrastrukturorientierte und absatzorientierte Standortentscheidungen.
Was unterscheidet limitationale und substitutionale Standortfaktoren?
Limitationale Standortfaktoren (Muss-Kriterien) müssen auf jeden Fall vorhanden sein und dienen der Vorauswahl potentieller Standorte. Substitutionale Standortfaktoren (Soll- oder Kann-Kriterien) können ungünstige Faktoren durch günstige kompensieren.
Was ist das Standortmodell von Alfred Weber?
Weber versteht unter einem Standortfaktor einen Vorteil, der für eine wirtschaftliche Tätigkeit eintritt, wenn sie sich an einem bestimmten Ort vollzieht. Sein Modell ist kostenorientiert und berücksichtigt Arbeits-, Transportkosten und Agglomeration.
Was sind Internationalisierungsstrategien?
Internationalisierungsstrategien sind strategische Unternehmungsplanungen zur Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen auf Auslandsmärkten, die sich anhand der Stoßrichtungen Koordination und Allokation gliedern lassen.
Was sind Globalisierungsstrategien?
Globalisierungsstrategien versuchen durch weltweit einheitliches Vorgehen die Effizienz der Unternehmensaktivitäten zu erhöhen und Kostenvorteile gegenüber Wettbewerbern zu erlangen.
Was sind Lokalisierungsstrategien?
Lokalisierungsstrategien basieren auf der Erzielung von Diversifikationsvorteilen durch eine Anpassung des Leistungssortiments an die jeweiligen landesspezifischen Absatzmärkte.
Was sind Arbitragestrategien?
Arbitragestrategien nutzen flexibel komparative Kostenvorteile bezüglich landesspezifischer Standortvorteile aus, indem sie durch den Aufbau weltweiter Produktionsstätten gleichen Leistungsspektrums unterschiedliche Kostenstrukturen ausschöpfen.
Was sind Direktinvestitionen?
Direktinvestitionen sind Kapitalexporte durch Wirtschaftssubjekte (zumeist private Unternehmen) eines Landes in ein anderes Land.
Welche Motive gibt es für Internationalisierungsbestrebungen von Unternehmen?
Die wichtigsten Motive sind die Erschließung neuer Absatzmärkte, höhere Gewinne, Risikodiversifikation, Umgehung von Handelshemmnissen, Lohnkostenvorteile ausländischer Standorte und das Auslandsengagement der Konkurrenz.
Welche Formen der Verlagerung/Internationalisierung gibt es?
Es gibt die Gründung von Tochterunternehmen bzw. Übernahme bestehender Unternehmen, die Gründung eines Joint Ventures, die Beteiligung an vorhandenen Unternehmen, Verträge ohne Kapitalbeteiligungen und die Vergabe von Lizenzen.
Wie wirkt sich Internationalisierung auf Unternehmen aus?
Tendenziell sind erfolgreiche Internationalisierungen bei Unternehmen festzustellen, die aus Motiven der Absatzerweiterung Internationalisierungsbestrebungen verfolgen. Rein kostenorientierte Strategien scheitern oft an Einbußen in der Flexibilität und Qualität.
Welche Länder sind für deutsche Unternehmen besonders interessant?
Indien, Polen und Spanien sind Standorte, die aus markt- und kostenorientierten Gründen ökonomisch interessant sind.
Warum ist Polen ein interessanter Standort?
Polen lockt mit niedrigen Lohnkosten und ist als großer Absatzmarkt in Osteuropa mit der Option auf eine zukünftige EU-Mitgliedschaft attraktiv.
Warum ist Spanien ein interessanter Standort?
Spanien ist aufgrund des relativ hohen Pro-Kopf-Einkommens besonders interessant als wachsender Absatzmarkt.
Warum ist Indien ein interessanter Standort?
Indien ist besonders günstig für kostenorientierte (z.B. arbeitsintensive) Betriebe, wobei die Relevanz der Transportkosten zu beachten ist.
- Arbeit zitieren
- Sascha Waltemathe (Autor:in), 2000, Internationalisierung & Standortstrategien IST-Aufnahme, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/96937
