Ansätze des Wissensmanagements als Instrument der vertikalen Kooperation


Seminararbeit, 1999

12 Seiten, Note: 2,7


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Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Vertikale Kooperation
2.1 Zum Begriff der vertikalen Kooperation
2.2 Gründe für vertikale Kooperation

3 Wissen
3.1 Zum Begriff des Wissens
3.2 Typisierung von Wissen

4 Wissensmanagement
4.1 Zum Begriff des Wissensmanagements
4.2 Der Wissensmanagementprozeß
4.2.1 Wissensaufbereitung
4.2.2 Wissensspeicherung
4.2.3 Wissensverteilung
4.2.4 Wissensnutzung
4.2.5 Wissensgenerierung
4.2.6 Wissenserwerb
4.2.7 Kontrolle

5 Ausgestaltungsmöglichkeiten des Wissensmanagements
5.1 Codification und Personalization als Wissensmanagementstrategien
5.11 Codification Strategy
5.12 Personalization Strategy
5.13 Auswahl der Strategie
5.2 Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik

6 Wissensschutz
6.1 Wissensschutz durch Verträge
6.2 Wissensschutz durch Vertrauen
6.3 Wissensschutz durch Entwicklungskooperation
6.4 Wissensschutz durch vertikale Integration

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmuster der Wissensgenerierung in einem Unternehmen

Abbildung 2: Kreislaufmodell des Wissensmanagement-Prozesses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Absatz- und Beschaffungsmärkte haben sich in den letzten Jahren grundlegend verändert, wodurch auch die Abnehmer-Lieferanten-Beziehung neu durchdacht werden muß. Die Liberalisierung und Deregulierung des Welthandels hat zu einer Internationalisierung der Lieferantenstruktur geführt. Die Dynamik der technologischen Entwicklung, die gestiegene internationale Arbeitsteilung und die Verkürzung der Produktlebenszyklen haben zum Aufbau effizienter, funktionsübergreifender Zusammenarbeitsstrukturen geführt.1 )

Unternehmen versuchen in vertikalen Kooperationen im Hinblick auf Kostensenkung, Erhöhung der Flexibilität und Verkürzung der Innovationszeiten für Produkt- und Prozeßentwicklung durch Outsourcing das spezifische Know-how des Zulieferers zu nutzen. Dabei sieht sich der Beschaffer einem strategischen Dilemma gegenüber, da im Hinblick auf die beschriebenen Veränderungen die bestehenden Konzepte kein ausreichend geeignetes Instrumentarium zur Optimierung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung darstellen.2 ) Zudem sind die zunehmend internationalen Beschaffungsmärkte durch verminderte Transparenz gekennzeichnet, die ein Unternehmen vor ein grundlegendes Informationsproblem stellen.3 ) Im Rahmen dieser Problematik rücken das Wissen als betriebliche Ressource mit strategischer Bedeutung und das Wissensmanagement als Instrument der vertikalen Kooperation immer mehr in den Vordergrund.4 )

Die vertikale Kooperation als Reaktion auf geänderte Wettbewerbsbedingungen soll im zweiten Kapitel erklärt werden. Aufbauend auf das dritte Kapitel, das sich mit dem Begriff des Wissens auseinandersetzt und Ansätze zu der Typisierung verschiedener Erscheinungsformen des Wissens aufzeigt, werden im vierten Kapitel Inhalt und Aufgabe des Wissensmanagements und die Etablierung des Wissensmanagement in einem Unternehmen anhand des Wissensmanagementprozesses erläutert. Im fünften Kapitel soll anhand von Beispielen aufgezeigt werden, welche möglichen Ausgestaltungsformen das Wissensmanagement sowohl in einem Unternehmen als auch in vertikalen Kooperationen annehmen kann. Das sechste Kapitel beschäftigt sich mit der Gefahr des Wissensverlustes durch den Einsatz des Instruments Wissensmanagement und stellt Alternativen vor, wie sich ein Unternehmen innerhalb einer vertikalen Kooperation vor Wissensverlust schützen kann. Im siebten und letzten Kapitel werden die wichtigsten Erkenntnisse nochmals zusammengefaßt und ein Ausblick auf die Zukunft gegeben.

2 Vertikale Kooperation

2.1 Zum Begriff der vertikalen Kooperation

Vertikale Kooperationen sind Wertschöpfungspartnerschaften von Unternehmen aufeinanderfolgender Stufen der Wertschöpfung.5 )

2.2 Gründe für vertikale Kooperation

Die zunehmende Verfolgung kooperativer Unternehmensstrategien ist eine Folge veränderter Wettbewerbs- und Marktaustauschbeziehungen, die geprägt sind von einem starken Anstieg der Anzahl an Produktvarianten und -typen und der Wertschöpfungskettenkonkurrenz anstelle der Konkurrenz einzelner Unternehmen. Als wichtigste Veränderung ist die zunehmende technischen Dynamik zu nennen, die eine Verkürzung der Produktlebenszyklen bedingt.6 ) Vor dem Hintergrund der Sicherung langfristiger Wettbewerbsfähigkeit wird die strategische Aufgabe der Beschaffung in einer Mittlerfunktion gesehen, innerhalb derer die Beschaffung dafür Sorge trägt, als Technologiedrehscheibe Innovationen aus den Beschaffungsmärkten in das Unternehmen zu transferrieren.7 ) Innovationen spielen eine ,,herausragende Rolle", weil es für die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend ist, inwieweit technologisches Wissen und Forschung und Entwicklung als ,,dominante strategische Ressource" im Unternehmen zur Verfügung stehen, um den sich tendenziell verkürzenden Produktlebenszyklen durch Verkürzung der Entwicklungszeiten zu begegnen.8 )

Ein Unternehmen steht vor der grundsätzlichen Entscheidung des make-or-buy, d.h. der Eigenherstellung oder dem Fremdbezug von technologischem Wissen. Der Fremdbezug ist dabei durch die Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie attraktiver geworden, da diese die Bedeutung von Entfernung und Zeit relativiert haben. Entstanden sind hybride Unternehmungen, Mischformen zwischen ausschließlicher Eigenfertigung und auschließlichem Fremdbezug.9 )

Unternehmen stellen ihre Fertigungstiefe infrage und versuchen diese mit ihren Zulieferern durch Outsourcing zu optimieren und durch den Aufbau effizienter, funktionsübergreifender Zusammenarbeitsstrukturen, wie beispielsweise F&E-Kooperationen, gemeinsame Konzepte zur Verkürzung der Innovationszeiten für Produkt- und Prozeßentwicklungen zu entwickeln.10 ) Die Skalenökonomie der Massenproduktion ist abgelöst worden durch die Ökonomie der flexiblen Produktion (economy of scope).11 ) Vertikale Kooperationen schaffen die erforderliche Flexibilität, um diese Synergieeffekte zu realisieren, "wobei das Synergiepotential durch uni- und multilaterale Übertragung von Know-how geschaffen wird".12 )

Bei unternehmensexterner, kooperativer Beschaffung finden Transferprozesse statt, wobei ,,das technische Wissen das Transferobjekt darstellt".13 )

3 Wissen

3.1 Zum Begriff des Wissens

Aufgrund der großen Bedeutung des Wissens bei den neuen Gestaltungsformen der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung und des Wissensmanagement als Instrument der vertikalen Kooperation ist es sinnvoll, den Begriff des Wissens näher zu erläutern, wobei eine Abgrenzung zu den verwandten Begriffen der Daten und Information notwendig ist.

Während Daten syntaktischer Natur sind und eine spezielle, formatierte und somit verarbeitungsfähige Repräsentationsform von Information darstellt, entsteht die Information durch Ergänzung der Daten mit Semantik, wodurch eine Interpretation der Information ermöglicht wird.

Wissen hingegen bewegt sich auf einer pragmatischen Ebene und entsteht durch Vernetzung von Informationen mit dem entsprechenden Kontext, in dem sie benötigt werden.14 ) Durch Informationen kann sich Wissen bilden, Informationen sind somit eine Teilmenge des umfassenderen Begriff des Wissen.15 )

Aufgrund seines pragmatischen Charakters wird dem Wissen aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein höherer Stellenwert eingeräumt als der Information.16 )

Abschließend soll darauf hingewiesen werden, daß in der Literatur die Begriffe ,,Know-how" und ,,technologisches Wissen" vielfach als Synonyme zum Wissensbegriff verwendet werden.

3.2 Typisierung von Wissen

Man gelangt zu einer Typisierung des Wissens anhand der Dimensionen Explikationsgrad (explizit - implizit) und personelle Bindung (individuell - gruppenbezogen).17 ) Während ein Teil des Wissens explizit, d.h. systematisierbar und dokumentierbar ist und eine Speicherung, Verarbeitung und Übertragung durch Informations- und Kommunikationstechnik möglich ist, handelt es sich bei implizitem Wissen um nicht-materielles, personengebundenes Wissen, daß mitunter nur schwer dokumentiert werden kann. Wissen wird nach dem Wissensträger definiert, da Wissen an sich immateriell ist und somit besonders für die Beschaffungsüberlegungen die Art der Gebundenheit an die Trägermedien zu berücksichtigen ist.18 )

Die Optimierung von Wertschöpfungsketten durch vertikale Kooperation führt zu einer höheren Wertzumessung der Ressource ,,Wissen", so daß im Hinblick auf die Frage nach der Notwendigkeit des unternehmensexternen Bezugs von Wissen, abzuklären ist, inwieweit benötigtes Wissen im Unternehmen generiert werden kann.19 ) Reduziert man die Typisierung von Wissens auf die Dimension Explikationsgrad, kann ein Grundmuster für die Wissensgenerierung erstellt werden, daß unter Berücksichtigung der personellen Bindung auch Aussagen über den Übergang von Wissen erlaubt (siehe Abb.1).20 )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundmuster der Wissensgenerierung in einem Unternehmen (Quelle: Hasenkamp, U./Roßbach P.: Wissensmanagement in: WISU 8-9/1998, S. 957)

4 Wissensmanagement

4.1 Zum Begriff des Wissensmanagement

Wissensmanagement ist Leitungshandeln in bezug auf alle Aspekte des Wissens im Unternehmen.21 ) Zentrale Aufgabe ist die Schaffung eines Organisationsgedächtnisses als Basis einer lernfähigen Kooperation und der Computerunterstützung kooperativer Aufgaben.

4.2 Der Wissensmanagementprozeß

Das Wissensmanagement wird in einem Unternehmen durch den Wissensmanagementprozeß realisiert.22 Hierbei ist zu berücksichtigen, daß aufgrund des aktuellen Entwicklungsstandes der Informations- und Kommunikationstechnik ein Formalisierung des Wissens zwingend erforderlich ist, wobei zu bedenken ist, daß implizites Wissen nur teilweise systematisch dokumentiert werden kann.

Der Prozeß des Wissensmanagement läßt sich in sieben Phasen unterteilen (Wissensaufbereitung, Wissensspeicherung, Wissensverteilung, Wissensnutzung, Wissensgenerierung, Wissenserwerb und Kontrolle) und wird als Kreislauf begriffen, da nur so neu entstehendes bzw. erworbenes Wissen unmittelbar nutzbar wird (siehe Abb.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kreislaufmodell des Wissensmanagementprozesses (Quelle: Hasenkamp, U./Roßbach, P: Wissensmanagement in: WISU 8-9/1998, S. 960)

4.2.1 Wissensaufbereitung

Bei der Wissensaufbereitung handelt es sich um die Transformation des relevanten Wissens in die jeweils geeignete Repräsentationsform.

4.2.2 Wissensspeicherung

Die Wissensspeicherung ermöglicht eine kollektive Verfügbarmachung des Wissens, die Aufbewahrung expliziten Wissens und den Schutz vor Wissensverlust.

4.2.3 Wissensverteilung

Hauptinhalt der Wissensverteilung ist die bedarfsgerechte Verfügbarmachung der relevanten Wissensinhalte durch Schaffung organisatorischer Strukturen für die menschliche Wissensweitergabe. Die effektive Verteilung wird durch Benutzerfreundlichkeit der Systeme erreicht, da so Akzeptanz bei Mitarbeitern erzielt und eine Nutzung gewährleistet wird.

4.2.4 Wissensnutzung

Die Nutzung des Wissens ist das zentrale Element des Wissensmanagementprozesses und führt bei bedarfsgerechter Strukturierung, Speicherung und Verfügbarmachung zum produktiven Einsatz des Unternehmenswissens und somit zu einer Erhöhung der Wertschöpfung.

4.2.5 Wissensgenerierung

Die Wissensgenerierung umfaßt alle Prozesse innerhalb eines Unternehmens, als deren Ergebnis bislang nicht vorhandenes, internes, neues Wissen entsteht, welches im Rahmen eines ganzheitlichen Wissensmanagements gefördert werden muß, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen (z.B. durch F&E-Aktivi-täten, Kreativitätstechniken oder Verbesserungsvorschlägen für einzelne Prozeßabläufe).

4.2.6 Wissenserwerb

Wissenserwerb ist der unternehmensexterne Bezug von Wissen, das nicht im Unternehmen vorhanden ist oder nur unwirtschaftlich produziert werden kann.

4.2.7 Kontrolle

Zur Gewährleistung eines möglichst effektiven Wissensmanagements ist eine wirtschaftliche Erfolgsmessung erforderlich. Die Erfolgsmessung kann entweder über eine Bewertung der Veränderung des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens oder über eine Bewertung der Verbesserung der Unternehmensprozesse erfolgen.

Aber auch der Wissensmanagementprozeß selbst muß Gegenstand der Kontrollaktivitäten sein, um durch organisatorische oder technische Verbesserungen eine größere Effektivität zu erreichen.

5 Ausgestaltungsmöglichkeiten des Wissensmanagements

Bei einer Betrachtung sowohl der theoretischen Möglichkeiten zur Ausgestaltung des Wissensmanagementprozesses und des Einsatzes von Wissensmanagement als Instrument der vertikalen Kooperation als auch deren Erscheinungsformen in der Praxis ist zu bedenken, daß nicht nur unter organisatorischen sondern auch unter informationstechnologischen Gesichtspunkten beinahe jede Ausprägung angenommen werden kann. Die einzusetzenden Strategien und Technologien hängen von einer Vielzahl von individuellen unternehmens- und kooperationsspezifischen Parametern, wie beispielsweise der Komplexität der Produkte und Prozesse, der Unternehmensgröße oder der Struktur der relevanten Märkte, ab.

In diesem Abschnitt sollen ohne den Anspruch auf Vollständigkeit Bespiele aus Theorie und Praxis herausgegriffen werden, um Möglichkeiten aufzuzeigen, wie der großen Bedeutung von Wissen Rechnung getragen werden kann.

5.1 Codification und Personalization als Wissensmanagementstrategien

Nicht nur das Wissensmanagement an sich ist für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von großer Bedeutung, sondern auch die Wahl der richtigen Wissensmanagementstrategie.

Ein Unternehmen kann sich bei der Wahl der Wissensmanagementstrategie zwischen den beiden unterschiedlichen Formen Codification Strategy und Personalization Strategy entscheiden, wobei auch Mischformen aus beiden Strategien möglich sind.23 )

5.11 Codification Strategy

Die Codification Strategy stellt ab auf Kodifizierung von Wissen und dessen Speicherung in Datenbanken, auf die der Benutzer, losgelöst von der Person, die das Wissen originär generiert hat, zurückgreifen kann. Wissen wird generiert, indem aus vergangenen oder laufenden Projekten generelle Wissensobjekte isoliert werden, anhand derer Standardprofile, Benutzermasken und Schemata für zukünftige Problemstellungen erarbeitet werden.24 )

5.12 Personalization Strategy

Im Gegensatz zu dieser Strategie steht bei der Personalization Strategy personengebundenes und somit weitesgehend implizites Wissen im Vordergrund. Die Wissengenerierung und - übertragung erfolgt durch den Erfahrungsaustausch von hochqualifizierten Experten.25 ) Während der verstärkte Einsatz von Informationstechnologie bei der Codification Strategy Selbstzweck ist, dient sie bei der Personalization Strategy lediglich zur Unterstützung der Kommunikation zwischen den Personen.26 )

5.13 Auswahl der Strategie

Bei der Wahl der Wissensmanagementstrategie sollte ein Unternehmen darauf achten, daß die Firmenstrategie reflektiert wird, aufgrund derer sich die Kunden für das Unternehmen entschieden haben.27 ) Für kostengünstige, standardisierte Problemlösungen und Produkte empfielt es sich, den Schwerpunkt auf die Codification Strategy zu legen. Wenn jedoch ein Unternehmen verstärkt auf Produkt- und Prozes-innovationen und F&E-Aktivitäten angewiesen ist, sollte es die Personalization Strategy wählen, da wertvolles implizites Wissen durch Standardisierung und Dokumentierung verloren gehen könnte. Die Personalization Strategy ist kostenintensiver, ermöglicht aber individuellere und somit oftmals qualitativ hochwertigere Ergebnisse.

Sollte sich ein Unternehmen für eine Mischform entscheiden, so muß es sich trotzdem aufgrund der komplementären Zielsetzung und der dafür anzuwendenden Instrumente für eine Schwerpunktstrategie entscheiden und die andere Strategie nur zur Unterstützung der Schwerpunktstrategie benutzen.

5.2 Einsatz von Informations - und Kommunikationstechnik

Die Optimierung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung durch Schaffung neuer Zusammenarbeitsstrukturen setzt Kommunikationsoffenheit und einen Know-how-Transfer in beide Richtungen voraus.28 ) Zur Erreichung des Optimierungsziel können Abnehmer und Lieferant die Informations- und Kommunikationstechnik einsetzen, um beispielsweise gemeinsame Forschungsaktivitäten zu unterstützen und Arbeitsabläufe zu koordinieren. Global Sourcing bedingt oftmals eine zeitliche und räumliche Trennung von Abnehmer und Lieferant, der man durch den Einsatz von Workgroup-Systemen begegnen kann. Workgroup- Systeme erlauben den Nachrichtenaustausch durch Electronic Mail, d.h. die elektronische Zustellung des von einer Person verfaßten Textes, oder durch Joint Editing, d.h. die Bearbeitung desselben Textes durch mehrere Benutzer. Der Austausch von implizitem Wissen beispielsweise bei der Produkt- oder Prozeßentwicklung erfordert häufig Face-to-face- Kommunikation, die durch Audio-, Video-, oder Multimediakonferenzen realisiert werden kann.

Ein anderes Medium zur Unterstützung kooperativer Zusammenarbeit ist das Computer Conferencing, das auf explizites, d.h. leicht systematisch zu dokumentierendes, Wissen abstellt. Kommunikations- und Erkenntnisprozesse werden in einem elektronisch-virtuellen Arbeitsumfeld aufgezeichnet, wodurch sowohl die crossfunktionale Zusammenarbeit von Expertenteams als auch die Koordination paralleler, zeitsensibler Arbeitsprozesse ermöglicht wird. Die Kooperationspartner werden digital vernetzt, um angesammeltes Wissen systematisch zu erfassen und den Abteilungen der Kooperationspartner zur Verfügung zu stellen. Die Erfahrungen und Entscheidungen aus laufenden Projekten können hierdurch auf zukünftige Problemstellungen angewendet werden.

Da wissensbasierte Produkte relativ kurze Produktlebenszyklen besitzen, müssen die Kooperationspartner durch ständige Wissensgenerierung und Wissenserwerb gegensteuern.29 ) Wissen kann u.a. durch den Zugriff auf Datenbanksysteme erworben werden. Datenbanksysteme erlauben z.B. der Einkaufsabteilung des Beschaffers die Kostenkalkulation anhand der gleichen Datenbank vorzunehmen, die den Zulieferer über mit dem Beschaffer getroffene Bonus- oder Qualitätsvereinbarungen informiert.30 )

6 Wissensschutz

Eine erfolgreiche intensive Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Zulieferer setzt eine enge informationsflußseitige Koppelung, das Einbringen von spezifischem Know-how und Kommunikationsoffenheit statt Abschottung voraus.31 )

Die Erfüllung dieser Voraussetzungen sind zwar für den Erfolg einer Kooperation entscheidend, werfen aber die Frage nach einem wirksamen Know-how-Schutz für Abnehmer und Lieferant auf.

6.1 Wissensschutz durch Verträge

Zwischen Zulieferer und Abnehmer besteht Vertragsfreiheit, so daß sich dieKooperationspartner durch vertragliche Regelungen vor dem Mißbrauch des Know-hows durch Dritte absichern können.32 ) Innerhalb dieser Verträge können Property Rights eingeführt werden, d.h. den Kooperationspartnern werden Verfügungsrechte an einem Gut, wobei auch ein innovatives Produkt oder eine Prozeßinnovation ein Gut sein können, zugeordnet, die den Anspruch auf Nutzung, Veränderung oder Veräußerung sichern.33 ) Gerade bei Kooperationen, die im Hinblick auf eine Verkürzung der Produktentwicklungszeiten durch eine gemeinsame Optimierung der F&E-Aktivitäten eingegangen worden sind und als deren Resultat möglicherweise neue Produkt- und Prozeßinnovationen entstehen, bietet es sich an, Eigentumsrechte an dem generierten Wissen z.B. durch Patente oder Lizenzen zu sichern.

6.2 Wissensschutz durch Vertrauen

Ein wichtiger Bestandteil von Kooperationen ist Vertrauen, da opportunistisches Verhalten, zu dem auch der Mißbrauch von transferriertem Wissen zählt, bei gegenseitigem Vertrauen nicht mehr durch aufwendige Schutzmechanismen verhindert werden muß.34 ) Vertrauen spielt bei riskanten Situationen, wie dem Austausch spezifischen Wissens innerhalb einer Kooperation, eine wichtige Rolle, weil man sich durch Outsourcing von den Leistungen des Kooperationspartners abhängig macht.35 ) Je langfristiger eine Kooperation angelegt ist, umso kontraproduktiver wäre opportunistisches Verhalten z.B. im Hinblick auf eine gemeinsame Gewinnmaximierung. Darüber hinaus sind bei langfristigen Kooperationen Verträge tendenziell weniger starr gestaltet, wodurch zusätzlich die Flexibilität der Kooperation gegenüber sich ändernden Marktsituationen erhöht wird.36 ) Nur innerhalb dauerhafter Interaktionssysteme können sich Vertrauenssysteme entwickeln, so daß eine langfristige Kooperation vor Wissensmißbrauch und Wissensverlust schützen kann.37 ) Um langfristige Kooperationen zu erreichen, könnte man dem asiatischen Verständnis von Partnerschaften folgen, das im Gegensatz zu den Beziehungen westlicher Unternehmen nicht von Gegnerschaft und Eigeninteresse geprägt ist, sondern Kooperationen vielmehr als Wertschöpfungspartnerschaften begreift, die sich durch gegenseitige Loyalität und Vertrauen auszeichnen.38 )

6.3 Wissensschutz durch Entwicklungskooperation

Wenn ein Unternehmen in hohem Maße auf Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten angewiesen ist, kann es mit vertraglich langfristig an die Unternehmung gebundenen, ausgewählten Zulieferern unternehmensübergreifende Entwicklungsteams bilden, um die Spezialisierungsvorteile des Lieferanten durch simultaneous engineering zu nutzen.39 ) Bei Entwicklungskooperationen ist Geheimhaltung eine Grundvoraussetzung, das Unternehmen ist durch die Teilnahme am Entwicklungsprozeß vor Wissensverlust geschützt.40 )

6.4 Wissensschutz durch vertikale Integration

Die vertikale Integration ist die wohl radikalste Maßnahme, die zum Schutz des Wissens egriffen werden kann, da sie gleichsam die Kooperation beendet und unternehmensextern durchgeführte Aktivitäten durch Integration vorgelagerter Produktionsstufen durch unternehmensintern durchgeführte Aktivitäten ersetzt.41 ) Vertikale Integration ermöglicht ein Höchstmaß an hierarchischer Kontrolle über Zulieferer, das vormals unternehmensexterne Wissen des Zulieferers wird in unternehmensinternes Wissen umgewandelt und ist somit vor Mißbrauch und Verlust geschützt.42 )

7 Zusammenfassung

Im Rahmen des Global Sourcing haben sich nicht nur die Absatz- und Beschaffungsmärkte, sondern auch die Abnehmer-Lieferanten-Beziehung grundlegend geändert, wobei besonders die Verkürzung der Produktlebenszyklen hervorzuheben ist.

Um im Hinblick auf diese Veränderungen die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, gehen Unternehmen vertikale Kooperationen ein, um das spezifische Know-how des Zulieferers durch Outsourcing und einer stärkeren Mitwirkung des Zulieferers an der Produktentwicklung zu nutzen. Eine solche Zusammenarbeit kann nur dann erfolgreich sein, wenn ein Know-how- Transfer in beide Richtungen stattfindet.43 ) Der Know-how-Transfer birgt für die Kooperationspartner die Gefahr des Wissensverlustes in sich, der aber durch entsprechende Maßnahmen begegnet werden kann.

Das Wissensmanagement liefert sowohl unter organisatorischen als auch informationstechnologischen Gesichtspunkten wertvolle Ansätze für eine effektive Knowhow-Transfer-politik, die im Rahmen des Wissensmanagementprozesses in einer vertikalen Kooperation etabliert werden muß.

In Prognosen wird darauf hingewiesen, daß dem Wissen als betriebliche Ressource ein immer höherer Wert zugemessen wird. Der Unternehmenswert wird an der Fähigkeit gemessen werden, Wissen zu organisieren und effektiv zu nutzen.44 )

Unter diesen Voraussetzungen kann eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit nur durch einen effektiven und konsequenten

Einsatz des Instruments Wissensmanagement gesichert werden.

Literaturverzeichnis

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Hansen, M.T./Nohria, N./Tierney, T.: What´s your strategy for managing knowledge ? in: Harvard Business Review 03-04/1999, S. 106-116

Hasenkamp, U./Roßbach, P.: Wissensmanagement in: WiSt 8-9/1998, S. 956-963

Kaltwasser, A.: Wissenserwerb für Forschung und Entwick-lung, Wiesbaden 1994 Kiedaisch, I.: Internationale Kunden-Lieferanten-Beziehun-gen, Wiesbaden 1997

Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 2. Aufl., Berlin -

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Munkelt, I.: Mit Wissen wachsen - Knowledge Management, die Business-Strategie der Zukunft in: Absatzwirtschaft 1/1999, S. 30-33

o.V.: Internationale Einkaufsbüros und moderne Informa-tionssysteme in: Beschaffung aktuell 1/1998, S. 28 f.

o.V.: Wertschöpfung als unternehmensübergreifende Gemein-samkeit in: Beschaffung aktuell 1/1999, S. 26 f.

Picot, A./Reichwald R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unter-nehmung, Wiesbaden 1996 Pohlmann, M.: Industrielle Netzwerke, München 1995

[...]


1 ) vgl. Elmer, K.: Potentialorientierte Gestaltung der Einkaufs- und Beschaffungsfunktionen, Berlin 1995, S. 6

2 ) vgl. ebenda, S. 1

3 ) vgl. Kiedaisch, I.: Internationale Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Wiesbaden 1997, S. 188

4 ) vgl. Kaltwasser, A.: Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung, Wiesbaden 1994, S. 11

5 ) vgl. Picot. A/Reichwald R./Wigand R.T.:Die grenzenlose Unternehmung, Wiesbaden 1996, S. 281

6 ) vgl. Kaltwasser, A.: Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 1

7 ) vgl. ebenda, S. 2

8 ) vgl. ebenda, S. 4

9 ) vgl. Kaltwasser, A.: Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 1

10 ) vgl. Elmer, K.: Potentialorientierte Gestaltung von Einkaufs- und Beschaffungsfunktionen, a.a.O., S. 1

11 ) vgl. Pohlmann, M.: Industrielle Netzwerke, München 1995, S. 8

12 ) vgl. Kaltwasser, A.: Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 147

13 ) vgl. ebenda, S. 39

14 ) zu den bisherigen Ausführungen zum Begriff Wissen vgl. Hasenkamp, U./Roßbach, P.: Wissensmanagement in WiSt 8-9/1988, S. 956 f.

15 ) vgl. Kaltwasser, A.: Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung, a.a.O., S.13

16 ) vgl. Hasenkamp, U./Roßbach, P.:Wissensmanagement in: WISU 8-9/1998, S. 957

17 ) vgl. Hasenkamp, U./Roßbach, P.:Wissensmanagement in WiSt 8-9/1998, a.a.O., S. 957

18 ) vgl. Kaltwasser, A.: Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung, a.a.O., S.14

19 ) vgl. o.V.: Mit Wissen wachsen - Knowledge Management, die Business-Srategie der Zukunft in Absatzwirtschaft 1/1999, S. 30

20 ) vgl. Hasenkamp, U./Roßbach, P.: Wissensmanagement, a.a.O., S. 957

21 ) zu allen Ausführungen zum Begriff Wissensmanagement vgl. ebenda, S. 958

22 ) zu allen Ausführungen zum Wissensmanagementprozeß vgl. ebenda, S. 960 ff.

23 ) zu den Ausführungen über Codification und Personalization als Wissensmanagementstrategien vgl. Hansen, M.T./Nohria, N./Tierney, T.: What´s your strategy for managing knowledge in: Harvard Business Review, 03-04/1999, S.106-116; um eine möglichst sinngemäße Wiedergabe des englischen Textes zu gewährleisten, werden im folgenden Schlüsselbegriffe in der eigenen Übersetzung in Fußnoten als fremdsprachiger Text angegeben

24 ) vgl. ebenda, S.108: ,,...we develop ´knowledge objects´ by pulling key pieces of knowledge...out of documents and storing them in electronic repository for people to use. This approach allows many people to search for and retrieve codified knowledge without having to contact the person who originally developed it."

25 ) vgl. ebenda, S.109. ,,provide creative, analytically rigorous advice on high-level strategic problems by chanelling individual expertise."

26 ) vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 272

27 ) vgl. Hansen, M.T./Nohria, N./Tierney, T.: What´s your strategy for managing knowledge?, a.a.O., S. 109: ,,A company´s knowledge management strategy should reflect ist competitive strategy: how it creates values for customers..."

28 ) vgl. Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 2.Aufl., Berlin - Heidelberg - New York 1995, S. 276; Elmer, K.: Potentialorientierte Gestaltung von Einkaufs- und Beschaffungsfunktionen, a.a.O., S. 42

29 ) vgl. Botkin, J./Davis, S.: The coming of knowledge-based business in: Harvard Business Review 09-10/1994, S. 169

30 ) vgl. o.V.: Internationale Einkaufsbüros und moderne Informationssysteme in: Beschaffung aktuell 5/1998, S. 29

31 ) Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 2.Aufl., a.a.O., S. 276

32 ) vgl. Elmer, K.: Potentialorien vgl. Elmer, K.: Potentialorientierte Gestaltung von Einkaufs- und Beschaffungsfunktionen, a.a.O., S. 3; tierte Gestaltung der Einkaufs- und Beschaffungsfunktionen, a.a.O., S. 42

33 ) vgl. Kaltwasser, A.: Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 118

34 ) vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 273

35 ) vgl. Pohlmann, M.: Industrielle Netzwerke, a.a.O., S.44 f.

36 ) vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 273

37 ) vgl. ebenda, S. 44 f.

38 ) vgl. o.V.: Wertschöpfung als unternehmensübergreifende Gemeinsamkeit in: Beschaffung aktuell 1/1999, S. 28f.

39 ) vgl. Kaltwasser, A.: Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 40

40 ) vgl. ebenda, S.110. ,,So ist die Entwicklungskooperation nur mit Know-how-Transfer bei gleichzeitiger Geheimhaltungsvereinbarung denkbar."

41 ) vgl. Kaltwasser, A.:Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 30

42 ) vgl. o.V.: Wertschöpfung als unternehmensübergreifende Gemeinsamkeit, a.a.O., S. 27

43 ) vgl. Elmer, K.: Potentialorientierte Gestaltung von Einkaufs- und Beschaffungsfunktionen, a.a.O., S. 42

44 ) vgl. Munkelt, I.: Mit Wissen wachsen - Knowledge Management, die Business-Strategie der Zukunft, a.a.O., S. 31

12 von 12 Seiten

Details

Titel
Ansätze des Wissensmanagements als Instrument der vertikalen Kooperation
Veranstaltung
Beschaffung und Produktpolitik
Note
2,7
Autor
Jahr
1999
Seiten
12
Katalognummer
V97115
Dateigröße
356 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ansätze, Wissensmanagements, Instrument, Kooperation, Beschaffung, Produktpolitik
Arbeit zitieren
Bert van Soest (Autor), 1999, Ansätze des Wissensmanagements als Instrument der vertikalen Kooperation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/97115

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