Networking - Begriff und Ergebnisse


Seminararbeit, 1999

18 Seiten, Note: 1,0


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Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 VORSTELLUNG DER STUDIEN
2.1 STUDIE VON KOTTER
2.1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL
2.1.2 METHODOLOGIE
2.1.3 ERGEBNISSE
2.1.3.1 AGENDA SETTING
2.1.3.2 NETWORK BUILDING
2.1.4 DEFINITION VON NETWORKING
2.2 STUDIE VON LUTHANS ET AL
2.2.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL
2.2.2 METHODOLOGIE
2.2.3 ERGEBNISSE
2.2.4 DEFINITION VON NETWORKING

3 DISKUSSION
3.1 VERGLEICH DER DEFINITIONEN VON NETWORKING
3.2 BEWERTUNG UND VERGLEICH DER STUDIEN

LITERATURVERZEICHNIS

1 Einleitung

Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit ist die nach dem Begriff Networking und seiner Bedeutung für Organisationen im allgemeinen und für deren Führungskräfte im besonderen. Dabei ist eine Definition von Networking durchaus nicht trivial. Grob gesagt meint Networking den Aufbau und die Nutzung von Beziehungen zu Personen inner- und außerhalb der Organisation zwecks Informationsbeschaffung, aber auch zur Durchsetzung von Entscheidungen. Die Frage, ob ein halbstündiges Telefongespräch eines Managers mit einem alten Schulfreund unter Networking fällt oder nicht, ist jedoch nicht ganz einfach zu beantworten. Wer in welchen Situationen und zu welchem Zweck welche Art von Netzwerken aufbaut, läßt sich nur anhand empirischer Studien befriedigend beantworten. Bedauerlicherweise sind solche Studien zum Thema Networking sehr selten. Zwar wird der Begriff Networking vor allem in den USA häufig verwendet, wenn z.B. Fähigkeiten erklärt werden sollen, die von der klassischen Managementtheorie nicht erfaßt werden. Doch findet die Auseinandersetzung mit diesem Thema zum größten Teil auf populärwissenschaftlicher Ebene statt, so daß kaum wissenschaftliche Definitionen des Begriffs Networking existieren. Eine Ausnahme findet sich bei Furnham (1997). Zwei der wenigen wissenschaftlichen Arbeiten zum Thema stammen von Kotter (1982) und von Luthans, Rosenkrantz & Hennessey (1985), wobei lediglich letztere den Ansprüchen an eine empirische Studie genügt.

In der vorliegenden Arbeit sollen nun zunächst die beiden o.g. Studien vorgestellt werden. Anschließend soll im Rahmen einer kritischen Würdigung überprüft werden, welche Rolle sie bei einer Definition des Begriffs Networking spielen können und welche praxisrelevanten Empfehlungen sich aus ihnen ableiten lassen.

2 Vorstellung der Studien

2.1 Studie von Kotter

2.1.1 Problemstellung und Ziel

Als Professor für Organizational Behavior an der Harvard Business School hat John P. Kotter (1982) festgestellt, daß zwischen konventionellem Wissen über Funktionen, Werkzeuge und Systeme im Management auf der einen und dem tatsächlichen Verhalten von effektiven General Managern (im folgenden mit GM abgekürzt) auf der anderen Seite eine große Lücke klafft. Diese ist von großer Bedeutung, da es offenbar einen signifikanten Unterschied gibt zwischen dem, was allgemein als effektives Management verstanden wird, und dem, was effektive Führungskräfte wirklich tun. Es stellt sich die Frage, ob die stark auf Managementtheorien beruhende konventionelle Ausbildung auch wirklich qualifizierte Manager hervorbringt. Das vielfach von dieser Lehre abweichende Verhalten nachweislich effektiver Manager legt die Vermutung nahe, daß auch ganz andere Faktoren und Verhaltensweisen relevant sind. Die Untersuchung möchte klären, welche Faktoren und Verhaltensweisen das sind und wie die Aus- und Weiterbildung verändert bzw. ergänzt werden müßte, um angehende Manager besser auf ihre Tätigkeiten vorzubereiten

2.1.2 Methodologie

Zwischen 1976 und 1981 beobachtet Kotter (1982) 15 General Manager aus neun Firmen verschiedener Branchen und Umsatzgrößen. Die Beobachtung setzt sich zusammen aus jeweils drei Besuchen innerhalb von sechs bis zwölf Monaten. Bei jedem Besuch führt Kotter selbst ein Interview von mindestens fünf Stunden Länge, beobachtet ca. 35 Stunden die tägliche Routine des Managers, läßt zwei Fragebogen ausfüllen und wertet relevante Dokumente, wie z.B. Geschäftspläne, Sitzungsprotokolle und Jahresberichte aus. Zusätzlich werden die wichtigsten Mitarbeiter des Managers jeweils eine Stunde lang interviewt. Mit diesen Daten werden die Untersuchungspersonen dann anhand harter und weicher Indizes nach ihrer Leistung beurteilt. Der harte Index enthält Maße wie Umsatz- und Gewinnsteigerung, sowohl in absoluten Zahlen als auch im Vergleich zu vorgegebenen Plänen. Der weiche Index dagegen besteht aus Einschätzungen von Mitarbeitern und, soweit möglich, von Industrieanalysten. Eine exakte Beschreibung der formalen Vorgehensweise bei der Einteilung bleibt der Autor schuldig. Es wird lediglich gesagt, daß die meisten Untersuchungspersonen als „sehr gut“ eingestuft werden und nur wenige als „exzellent“ bzw. „gut“.

2.1.3 Ergebnisse

Kotter (1982) stellt fest, daß die untersuchten Personen nicht dem von ihm unterstellten Stereotyp des erfolgreichen Managers entsprechen. Ihre Arbeitsumgebung ist nicht scharf definiert und ihr Führungsstil ist eher unkonventionell. Der typische Manager in der Untersuchung arbeitet ca. 60 Stunden pro Woche, von denen er einen Großteil mit anderen Personen verbringt, zu denen neben Mitarbeitern und Vorgesetzten auch Personen außerhalb der eigenen Abteilung, ja sogar außerhalb der eigenen Firma gehören. Diese Zeit mit anderen besteht hauptsächlich aus kurzen, unzusammenhängenden Konversationen, die zu einem nicht unerheblichen Teil auch Themen zum Inhalt haben, die keinen bzw. nur einen entfernten Bezug zum Arbeitsgebiet haben, wie z.B. Familie, Hobbys, Sport, Witze etc. Während dieser Gespräche scheinen die Manager nur selten Entscheidungen von großer Bedeutung zu treffen. Ebensowenig geben sie direkte Anweisungen im traditionellen Sinn. Statt dessen werden sehr häufig Fragen gestellt, um viele neue Informationen zusammenzutragen, aber auch, um andere durch diese Fragen wie auch durch Bitten, Überreden und Einschüchtern zu beeinflussen. Diese typischen Verhaltensmuster lassen sich nur schwer in konventionelle Kategorien, wie z.B. Planen, Organisieren, Kontrollieren und Führen einordnen. Zumindest ist das Verhalten viel weniger systematisch, als diese Klassifizierungen vermuten lassen, und ein großer Teil läßt sich am Ende keiner der genannten Kategorien zuordnen. Kotter begründet die beobachteten Verhaltensweisen mit der Vielzahl an Herausforderungen und Dilemmata, denen sich Manager in ihrem Beruf gegenübersehen. Die fundamentalsten Probleme dieser Art sind seiner Meinung nach:

1. Trotz bestehender Unsicherheiten, großer Vielfalt und enormer Menge an potentiell relevanten Informationen herauszufinden, was zu tun ist, und
2. Entscheidungen zur Ausführung zu bringen, obwohl eine große und inhomogene Menge an Personen dazu notwendig ist, über die zu einem großen Teil kaum direkte Kontrolle besteht.

Die Untersuchung der effektiven Manager legt nun nahe, daß diese in besonderer Weise an o.g. Probleme herangehen. Kotter unterteilt diese Herangehensweise in Agenda Setting und Network Building.

2.1.3.1 Agenda Setting

General Manager nutzen in den ersten sechs bis zwölf Monaten in einem neuen Job einen großen Teil ihrer Zeit zur Ausarbeitung einer persönlichen Agenda. Diese persönlichen Agenden stehen nicht im Widerspruch zu offiziellen Plänen der Organisation, setzen aber oftmals andere Prioritäten bzw. konzentrieren sich viel stärker auf Strategien zur Zielerreichung und weniger auf konkrete (finanzielle) Ziele. Formale Pläne legen meist finanzielle Ziele für einen kurz- bis mittelfristigen Zeitraum fest, während die GMs kaum Zahlen festschreiben und für einen viel breiteren Zeitrahmen planen, der von sehr kurzfristig (1 bis 30 Tage) bis sehr langfristig (5 bis 20 Jahre) reicht. Die Agenda eines GMs enthält typischerweise eine Liste von Zielen oder Plänen, die weit weniger logisch verknüpft und zusammenhängend sind als in formalen Plänen der Organisation. Bei der Ausarbeitung der Agenda spielen Bücher, Magazine oder Geschäftsberichte eine eher untergeordnete Rolle. Die Manager verlassen sich hauptsächlich auf Informationen, die sie aus Gesprächen und Diskussionen mit anderen erhalten. Die wichtigsten Gesprächspartner sind dabei Leute, zu denen eine persönliche Beziehung besteht, also nicht zwingend Mitarbeiter oder Personen in der relevanten Position bzw. Funktion.

Auf diese Art entwickeln die effektiven Manager ihre Agenda jeden Tag, bei jeder Gelegenheit und jedem kurzen Gespräch ein Stück weiter. Dieser Prozeß ist zum Teil bewußt, zum Teil aber auch unbewußt. Jedenfalls nutzen nahezu alle untersuchten Führungskräfte diese Art des Agenda Settings und je geschickter sie dies tun, desto effektiver arbeiten sie. Dabei unterscheidet sich der effektivere vom weniger effektiven Manager u.a. durch detaillierter ausgearbeitete Strategien, durch einen größeren Zeitrahmen bei der Planung und durch aggressiveres und geschickteres Vorgehen bei der Informationsbeschaffung.

2.1.3.2 Network Building

Die Anfangszeit in einem neuen Job verbringt der Manager jedoch nicht ausschließlich mit Agenda Setting. Den zweiten wichtigen Prozeß, der bei allen untersuchten GMs zu beobachten ist, nennt Kotter (1982) Network Building. Damit ist der Aufbau eines Netzwerks kooperativer Beziehungen gemeint, auf das der GM später zurückgreift, um seine Agenda durchzusetzen. Aufbau und Pflege dieses Netzwerks nimmt auch nach Monaten und Jahren noch relativ viel Zeit in Anspruch, ist aber natürlicherweise in den ersten sechs Monaten am intensivsten. Danach konzentriert sich die Aufmerksamkeit auf die Nutzung des Netzwerks zur Etablierung und Aktualisierung der Agenda. Ähnlich dem Verhältnis zwischen persönlicher Agenda und den offiziellen Plänen der Organisation widerspricht auch die Struktur des persönlichen Netzwerks nicht der formalen Hierarchie innerhalb der Organisation, unterscheidet sich aber deutlich von dieser. Offenbar ist die Nutzung der formalen Strukturen unbedingt nötig, reicht aber alleine nicht aus, um effektiv arbeiten zu können. Wie schon einige Male bemerkt worden ist, beschränken effektive Manager ihre Kommunikation nicht auf direkte Untergebene. Ihre Netzwerke beinhalten im Gegenteil auch Kollegen, Outsider, also Personen außerhalb der eigenen Organisation, sowie Vorgesetzte und Untergebene, die mehr als eine Hierarchiestufe höher oder niedriger gestellt sind. Die Art der Beziehungen reicht von starken persönlichen Bindungen bis zu losen, unpersönlichen Bekanntschaften. Es läßt sich festhalten, daß diese Netzwerke eine Auswahl aus den vielen hundert oder gar tausend Leuten darstellen, von denen der GM auf die eine oder andere Weise abhängig ist, will er seine Agenda effektiv umsetzen.

Zum Aufbau nutzen GMs die verschiedensten face-to-face Methoden. Sie beeinflussen, indem sie Gefallen erweisen, sie ermutigen, um eine Identifikation mit sich selbst zu schaffen, sie ziehen sich aber auch, falls nötig, auf die formale, hierarchische Beziehung zurück. Oft geht der Aufbau des persönlichen Netzwerks mit einer Umgestaltung des Umfeldes einher. Z.B. versetzt oder entläßt der GM Mitarbeiter bzw. stellt neue ein, wechselt Banken oder übt Einfluß aus, um Stellen von Vorgesetzten neu zu besetzen. Die Schaffung eines Umfelds, in dem der Manager seine Agenda effektiv umsetzen kann, beinhaltet auch die Einflußnahme auf Beziehungen der Personen im Netzwerk untereinander. Diese Art der Beeinflussung beschränkt sich allerdings meist auf Untergebene. Ähnlich wie beim Agenda Setting zeichnen sich auch beim Network Building die effektivsten GMs dadurch aus, daß sie aggressiver und geschickter vorgehen und so letztlich ein effektiveres Netzwerk aus talentierteren Personen formen. Die Bindungen der Personen im Netzwerk untereinander und zum GM sind bei ihnen stärker als bei weniger effektiven Managern.

2.1.4 Definition von Networking

Für Kotter (1982) besteht Networking aus dem Aufbau und der Nutzung kooperativer Beziehungen mit Personen, die zur Informationsbeschaffung sowie zur Durchsetzung von eigenen Plänen und Entscheidungen hilfreich sind bzw. sein könnten. Die Informationsbeschaffung dient vor allem der Entwicklung und Aktualisierung einer persönlichen Agenda. Aufbau und Nutzung erfolgen mittels verschiedenster face-to-face Methoden, wie z.B. anderen das Gefühl zu geben, sie seien von dem Betreffenden abhängig, den eigenen Ruf pflegen, ein entsprechendes Umfeld mit Normen und Werten aufbauen.

2.2 Studie von Luthans et al.

2.2.1 Problemstellung und Ziel

Die Autoren der im folgenden vorgestellten Studie (Luthans et al., 1985) sind der Meinung, daß die Managementliteratur bis dahin zum größten Teil auf a priori Annahmen basiert, die festlegen, was Manager tatsächlich tun bzw. tun müssen, um erfolgreich zu sein. Dieser normative Ansatz soll mit ihrer Studie in Frage gestellt werden. Zu diesem Zweck wollen sie mittels einer systematischen Analyse empirisch ermitteln, welchen Tätigkeiten erfolgreiche Manager wirklich nachgehen. Auch der organisationsspezifische Einfluß auf die Tätigkeit soll ermittelt werden, um letztendlich allgemeingültige Aussagen darüber machen zu können, welche Verhaltensweisen mit Erfolg im Management korrelieren. Zu diesem Zweck sollen deskriptive Statistiken und Regressionsanalysen erstellt werden, um herauszufinden, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Managern unterscheidet. Um Einflüsse beispielsweise durch sozial erwünschte Antworten bei Interviews zu vermeiden, werden ausgebildete Beobachter eingesetzt, die die Untersuchungspersonen in ihrem natürlichen Umfeld passiv bei deren Arbeit beobachten.

In ihrer Arbeit nehmen die Autoren Bezug auf frühere Studien von Mintzberg (1973, zitiert nach Luthans et al., 1985) und Kotter (1982). Im Unterschied zu diesen wollen sie nicht nur ermitteln, was Manager tatsächlich tun, sondern was erfolgreiche Manager von weniger erfolgreichen hinsichtlich ihrer Tätigkeiten unterscheidet. Die Einteilung des Verhaltens von Managern in zehn verschiedene Rollen durch Mintzberg (1973, zitiert nach Luthans et al, 1985) wird dabei in Frage gestellt. Die Autoren würdigen Mintzbergs Arbeit dennoch, weil sie zum ersten mal einen Einblick in die Tätigkeit realer Manager in realen Organisationen ermöglicht. Dies ist vor allem seinem Einsatz von Beobachtungsmethoden zu verdanken, die im Unterschied zu den üblicherweise verwendeten fragebogenbasierten Methoden eine verläßlichere Beurteilung der Zeitdistribution der untersuchten Manager erlauben.

2.2.2 Methodologie

Um zu einem empirisch aussagekräftigen Ergebnis zu kommen, muß zunächst einmal die Stichprobe hinreichend groß gewählt werden. Die Autoren lassen daher 52 Manager, denen jeweils mindestens zwei Mitarbeiter unterstehen, aus drei verschiedenen Organisationen über einen Zeitraum von zwei Wochen beobachten. 18 Manager arbeiten bei einer Steuerbehörde, 15 bei einer Campus-Polizei und 19 bei einem mittelgroßen produzierenden Betrieb.

Das Verhalten der Zielpersonen wird von ausgebildeten passiven Beobachtern kategorisiert. Grundlage hierfür ist das sog. Leader Observation System (LOS) (Luthans & Lockwood, 1984 zitiert nach Luthans et al., 1985), welches zwölf verschiedene Verhaltenskategorien beinhaltet. Diese Einteilung basiert auf 440 Stunden Beobachtung von 44 Managern einer weiten Spanne von Organisationen, die innerhalb von zwei Wochen eine Stunde pro Tag beobachtet wurden. Die Kategorien im einzelnen sind:

1. Planen/Koordinieren
2. Personalwesen
3. Trainieren/Entwickeln
4. Entscheidungen treffen/Probleme lösen
5. Papierarbeit
6. Austausch von Routineinformationen
7. Leistungsüberwachung/-kontrolle
8. Motivieren/Unterstützen
9. Disziplinieren/Bestrafen
10. Interaktion mit Outsidern
11. Konfliktmanagement
12. Sozialisieren/Politisieren

Die neunte Kategorie „Disziplinieren/Bestrafen“ wird in der vorliegenden Studie nicht verwendet, da entsprechendes Verhalten kaum zu beobachten ist. Frühere Analysen haben gezeigt, daß Reliabilität und Validität des LOS ausreichend groß sind (Luthans, Lockwood & Conti, 1981 zitiert nach Luthans et al., 1985), um seinen Einsatz als Maß für die Verhaltenshäufigkeit in dieser Studie zu rechtfertigen. Im zweiwöchigen Beobachtungszeitraum füllt ein Beobachter für jeden Manager 80 mal das LOS-Formular aus. Dabei wird aus jeder Arbeitsstunde vorher eine Zehn-Minuten-Periode zufällig ausgewählt, in der die Beobachtung erfolgt.

Um Erfolg meßbar zu machen, kreieren die Autoren einen Index, der die erreichte Managementebene des jeweiligen Managers mit der Dauer seiner Zugehörigkeit zur Organisation in Beziehung setzt. Diesen Index nennen sie Manager Success Index (MSI) und definieren ihn wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Zähler beschreibt Level dabei die hierarchische Managementebene auf einer Skala von 5 (niedrigste) bis 1 (höchste). Der Nenner beschreibt den Zeitraum, in dem die betreffende Person in der gegenwärtigen Organisation für Beförderungen zur Verfügung stand. Der MSI drückt also die Anzahl der Beförderungen pro Zeiteinheit der Organisationszugehörigkeit aus und mißt somit den persönlichen und weniger den organisationalen Erfolg. Anschließend wird unter Verwendung des MSI für jede Tätigkeitskategorie des LOS ein Satz Regressionsanalysen durchgeführt. So lassen sich die Varianz, die durch Unterschiede zwischen den drei Organisationen verursacht wird, erfassen und die „partiellen Korrelationen“ zwischen Erfolg (nach dem MSI) und den beobachteten Häufigkeiten der Verhaltenskategorien untersuchen. Zusätzlich werden die untersuchten Manager gemäß ihrer Hierarchieebene innerhalb der Organisation einem oberen, einem mittleren oder einem unteren Drittel zugeteilt. Dann wird mittels einfacher komparativer Analysen das obere mit dem unteren Drittel verglichen.

Um ein zweites Maß für Erfolg neben dem MSI zur Verfügung zu haben, werden die toplevel Manager jeder Organisation aufgrund ihrer Position als erfolgreich angesehen. Bei der Steuerbehörde und der Campus-Polizei sind dies jeweils nur eine, bei dem produzierenden Betrieb zwei Personen.

2.2.3 Ergebnisse

Eine statistische Analyse der Daten kann nur unter Verwendung des MSI durchgeführt werden, da nur mit Hilfe dieses Index ein Erfolgsmaß für alle 52 Manager bestimmt werden kann. Die Regressionsanalysen zeigen, daß lediglich zwei Verhaltenskategorien, nämlich „Interaktion mit Outsidern“ und „Sozialisieren/Politisieren“ einen signifikanten Bezug zum MSI aufweisen. Unter „Interaktion mit Outsidern“ fallen dabei Tätigkeiten wie Public Relations, Kontakte mit Kunden und Lieferanten, externe Meetings u.ä. „Sozialisieren/Politisieren“ erfaßt Tätigkeiten wie nicht-arbeitsbezogene Unterhaltungen z.B. über Familie und persönliche Themen, informelle Gespräche, Diskussion von Gerüchten, sich beschweren und mikropolitische Aktivitäten.

Konkret ergeben die Analysen für diese beiden Variablen folgendes:

Hierarchical Regression Analysis of Interacting with Outsiders as a Predictor of Managerial Success

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Luthans et al., 1985)

Aus dem niedrigen R2 von 0.0476 für „Organizations“ in beiden Tabellen läßt sich unmittelbar erkennen, daß die Art der Organisation allein kaum einen Einfluß auf den Erfolg eines Managers hat. Im Gegenteil zeigt der hohe Zuwachs zu R2 von 0.147 bei „Interaktion mit Outsidern“, daß diese Tätigkeiten sehr wichtig für eine erfolgreiche Karriere im Management sind und zwar unabhängig von der Organisation (Zuwachs zu R2 von nahezu Null bei „Interactions“). Es läßt sich demnach schließen, daß die Häufigkeit von Interaktionen mit Outsidern in direktem Bezug zum Erfolg eines Managers steht, unabhängig davon, in welcher Art von Organisation er beschäftigt ist. „Sozialisieren/Politisieren“ ist offenbar weniger wichtig (Zuwachs zu R2 von 0.0418) und die Bedeutung der Tätigkeiten, die durch diese Kategorie erfaßt werden, ist stärker von der Art der Organisation abhängig (Zuwachs zu R2 von 0.1229 bei „Interactions“).

Die einfachen komparativen Analysen ergeben drei Tätigkeitskategorien, die von dem erfolgreichsten Drittel der Manager wesentlich häufiger ausgeübt werden als von dem am wenigsten erfolgreichen Drittel. Noch vor „Sozialisieren/Politisieren“ und „Interaktion mit Outsidern“ steht hier „Konfliktmanagement“. Bei einer nach Organisationen getrennten Betrachtung zeigt sich jedoch, daß die Bedeutung von „Konfliktmanagement“ stark von der Art der Organisation abhängig ist. Ihm kommt in dem produzierenden Betrieb wesentlich größere Bedeutung zu als in den anderen beiden Organisationen. „Konfliktmanagement“ ist demnach offensichtlich stark organisationsspezifisch. Gleiches gilt für die Kategorien „Planen/Koordinieren“, „Personalwesen“ und „Trainieren/Entwickeln“. Läßt man außerdem diejenigen Kategorien außer acht, die bei erfolgreichen und weniger erfolgreichen Managern ungefähr gleich häufig auftreten, so bleibt auch hier nur „Sozialisieren/Politisieren“ und „Interaktion mit Outsidern“ übrig.

Wird nun der Erfolg nicht mittels des MSI gemessen, sondern werden nur die insgesamt vier top-level Manager aller drei Organisationen als erfolgreich betrachtet und die Häufigkeit ihrer Tätigkeiten mit der ihrer Untergebenen verglichen, so ergibt sich ein geringfügig anderes Bild. Die Top-Manager sind stärker mit „Konfliktmanagement“, „Planen/Koordinieren“ und „Entscheidungen treffen/Probleme lösen“ beschäftigt als ihre Untergebenen. Dagegen nimmt die Bedeutung von „Sozialisieren/Politisieren“ auf höchster Managementebene ab. Diese Beobachtungen gelten für alle drei Organisationen und deuten darauf hin, daß ein Manager, der einmal die Spitzenposition in einer Organisation erreicht hat, nicht länger auf „Sozialisieren/Politisieren“ zurückgreifen muß, sondern statt dessen seine Aufmerksamkeit darauf konzentrieren kann, Entscheidungen zu treffen, Probleme zu lösen und Konflikte zu entschärfen. Insgesamt bekräftigen die Ergebnisse diejenigen der Statistiken, die mit Hilfe des MSI erstellt wurden.

Die Ergebnisse der Studie legen nahe, daß kommunikative Fähigkeiten und ein gewisses Maß an Sozialkompetenz wichtige Faktoren für den persönlichen Erfolg eines Managers sind. Die Kategorie „Interaktion mit Outsidern“, die Tätigkeiten, wie z.B. persönliche oder telefonische Gespräche mit Kunden und Lieferanten oder PR-Arbeiten umfaßt, ist dabei besonders wichtig. Sozialkompetenz innerhalb der eigenen Organisation wird vor allem durch die Kategorie „Sozialisieren/Politisieren“ erfaßt. Darunter fallen Aktivitäten, wie z.B. informelle Unterhaltungen, Witze, Austausch von Gerüchten und Beschwerden, aber auch die Beteiligung an Mikropolitik innerhalb der Organisation. Allerdings beinhaltet der Begriff Sozialkompetenz viel mehr, als durch die genannten Kategorien erfaßt werden kann.

2.2.4 Definition von Networking

Luthans et al. (1985) verstehen unter Networking die Interaktion mit externen Personen (z.B. Public Relations, Kontakt zu Kunden und Lieferanten) sowie innerhalb der Organisation das Sozialisieren und Politisieren (z.B. Witzeln, persönliche Themen, Gerüchte, andere Fallenlassen).

3 Diskussion

3.1 Vergleich der Definitionen von Networking

In diesem Abschnitt sollen die bereits unter 2.1.4 und 2.2.4 herausgearbeiteten Definitionen von Networking mit einer Definition von Furnham (1997) verglichen werden. Nach Kotter (1982) liegt der Schwerpunkt beim Networking auf der Informationsbeschaffung, die essentiell ist, um die eigene Agenda entwickeln und später unter Nutzung des Netzwerks umsetzen zu können. Luthans et al. (1985) betonen dagegen besonders die Bedeutung von Interaktionen mit externen Personen. Beide Arbeiten zeigen, daß das Netzwerk eines Networkers sehr heterogen strukturiert ist und über die interne Hierarchie der Organisation hinausgeht, gleichzeitig aber keinen Widerspruch zu dieser darstellt.

Die Definition von Furnham (1997) weist keine Widersprüche zu Kotter (1982) oder Luthans et al. (1985) auf. Sie deckt sich in weiten Teilen mit den Ergebnissen aus Kotters Studie und lehnt sich auch begrifflich daran an: „Networking helps leaders and managers gather information for agenda-setting and implementation.“ Networking ist hier „(...) the building of organizational intelligence, which requires relationships in which people are willing to be reasonably open and honest“ (Furnham, 1997, p. 541). Damit betont Furnham stärker als Kotter und Luthans et. al. den bilateralen Charakter von Networking. Networking ist eben nicht das egoistische Ausnutzen von Beziehungen, sondern beruht auf Gegenseitigkeit: „Networkers give as well as receive“ (Furnham, 1997, p. 541).

3.2 Bewertung und Vergleich der Studien

Die Studien von Kotter (1982) und Luthans et al. (1985) gehen beide der Frage nach, was Manager in Organisationen tatsächlich tun. Sie wollen herausfinden, ob diese Tätigkeiten andere Schwerpunkte erfordern, als die klassische Managementtheorie sie setzt. Kotter setzt dazu ein weites Spektrum verschiedenster Methoden zur Datensammlung ein, angefangen von klassischen Fragebogen und Interviews bis hin zur beobachtenden Teilnahme am regulären Arbeitsablauf der untersuchten Personen. Da er jedoch die gesamte Studie allein durchführt, muß er die Anzahl der untersuchten GMs auf 15 begrenzen. Dies führt direkt zum größten Kritikpunkt an Kotters Studie. Alle Schlußfolgerungen sind nur anhand von Einzelbeispielen belegt. Es gibt keine Zahlen aus statistischen Analysen, die die Verläßlichkeit der Ergebnisse einschätzen ließen. Ganz anders die Studie von Luthans et al. Diese Arbeit ist von vornherein darauf ausgelegt, empirisch belegbare Aussagen zu liefern. Während Kotter einen Einblick in die vielfältigen und differenzierten Tätigkeiten eines Managers liefert, belegen Luthans et al., wie die Zeitdistribution auf bestimmte Kategorien dieser Tätigkeiten mit dem Erfolg eines Managers korrelieren. Zusätzlich zeigen sie, daß die Bedeutung mancher Tätigkeiten von der Art der Organisation abhängig ist.

Dennoch darf die Bedeutung der Arbeit von Kotter nicht unterschätzt werden, hat er doch erkannt, welch komplexen Entscheidungssituationen sich GMs gegenübersehen und welche enorme Menge an Informationen von ihnen aufgenommen und gefiltert werden muß. Dies und die Tatsache, daß eine unüberschaubar große Menge an Personen, über die zum größten Teil keine direkte Kontrolle besteht, zur Durchsetzung von Entscheidungen nötig sind, erfordert einen besonderen Ansatz, den Kotter in Agenda Setting und Network Building unterteilt und bei allen untersuchten Managern beobachtet. Diesem Networking, das oberflächlich betrachtet nur aus belanglos erscheinenden Konversationen besteht, kommt eine zentrale Rolle bei der Arbeit effektiver und erfolgreicher Manager zu. Diese Interaktionen finden jedoch nicht nur zwischen Mitgliedern der Organisation statt. Kotter erkennt, daß Interaktionen mit Outsidern, d.h. mit Personen, die keinen direkten Bezug zum eigenen Aufgabengebiet haben, ebenfalls von großer Bedeutung sind. Dies wird später durch die Studie von Luthans et al. bestätigt, in der eine signifikante Korrelation zwischen der Verhaltenskategorie „Interaktion mit Outsidern“ und dem Erfolg eines Managers nachgewiesen wird.

Aus den Ergebnissen beider Studien lassen sich einige Empfehlungen für die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften im Management ableiten. Allgemein wird der Entwicklung von Sozialkompetenz sowohl in Bildungseinrichtungen als auch in Organisationen selbst zu wenig Beachtung geschenkt. Aus- und Fortbildungskurse für Manager befassen sich oft ausschließlich mit formalen Werkzeugen. Dies ist z.B. bei Zeitmanagementseminaren oder ähnlichen Veranstaltungen der Fall, die lehren, daß jede Unterbrechung der eigentlichen Arbeit schlecht ist, insbesondere Unterbrechungen durch vermeintlich irrelevante Personen, die gar keinen direkten Bezug zum eigenen Arbeitsbereich haben. Im Sinne der bisher dargestellten Ergebnisse ist dies sogar kontraproduktiv, da gerade solche Interaktionen sehr wichtig für die Informationsbeschaffung sowie den Aufbau und die Pflege des eigenen Netzwerks sind. Es wäre wünschenswert, die Bedeutung dieser Interaktionen für ein effektives Networking darzustellen. So ließe sich vermitteln, daß diese vermeintlich sinnlosen Unterbrechungen wichtige Puzzlestücke beim Aufbau eines Netzwerks sind, dessen Nutzung später wesentlich zum effektiven Arbeiten beitragen kann. Jedoch gibt es sicher auch Situationen, in denen eine unerwünschte Unterbrechung tatsächlich kontraproduktiv ist. Hier ist eine Integration des konventionellen Zeitmanagements mit den neuen Ansätzen des Networking erforderlich. Weiterhin ist es wichtig, daß die Kenntnis von Networking und seinen Abläufen auf allen Hierarchieebenen einer Organisation vermittelt wird. Bei der Neubesetzung einer Stelle im Management können so unter Umständen vorhandene Defizite beim Netzwerk des neuen Managers durch die Unterstützung von Vorgesetzten und Mitarbeitern schneller ausgeglichen werden. Dies setzt natürlich voraus, daß die betroffenen Personen um die Zusammenhänge wissen und nicht z.B. durch eine Überfrachtung des neuen Mitarbeiters mit Aufgaben und Verantwortlichkeiten die Entwicklung von Agenda und Netzwerk unnötig behindern und verlangsamen.

Bei allen Ergebnissen der behandelten Studien wären weitere Untersuchungen zum Thema doch wünschenswert. Beispielsweise wäre es sehr interessant, zu erforschen, wie groß der Anteil an bewußten Aktionen im Rahmen von Networking ist. In diesem Zusammenhang stellt sich dann auch die Frage, ob die für ein effektives Networking erforderlichen Fähigkeiten auf Persönlichkeitsmerkmalen basieren und inwieweit solche Fähigkeiten überhaupt erlernbar sind. Hunt (1999) ist der Meinung, daß neue Technologien wie z.B. Telefon, Fax, Internet oder Email ganz neue Möglichkeiten eröffnen und ihre Nutzung deshalb für ein effektives Networking unabdingbar ist. Seiner Meinung nach ist es nicht leicht aber durchaus möglich, Networking zu erlernen, indem man z.B. Konferenzen oder Weiterbildungskurse besucht oder Berufsverbänden beitritt. In solchen Situationen und Umgebungen sollte man dann mutig auftreten und gezielt den Kontakt mit den interessantesten Personen suchen. Mit viel Geduld und Beharrlichkeit bei den sicher auftretenden Rückschlägen lassen sich so die für den Networker wichtigen face-to-face Techniken erlernen und verbessern. So einleuchtend und sinnvoll Hunts Ratschläge auch erscheinen, geben sie doch nur seine persönliche Meinung wieder. Weitere empirisch untermauerte Studien zu diesem Thema wären wünschenswert, um die Frage zu klären, ob sich solche Kompetenzen an Schulen, Universitäten und Berufsakademien überhaupt effektiv vermitteln lassen oder immer die Zusatzqualifikationen bleiben werden, für die letztendlich jeder selbst verantwortlich ist.

Literaturverzeichnis

Furnham, A. (1997). The psychology of behaviour at work: the individual in the organization.

Hunt, J.W. (1999). Schmooze your way to success. UNI Magazin, 4/99, 4-5.

Kotter, J. P. (1982). What effective general managers really do. Harvard Business Review, 60, 156-167.

Luthans, F. & Lockwood, D. L. (1984). Toward an observation system for measuring leader behavior in natural settings. In J. G. Hunt, D. Hosking, C. Schriesheim & R. Stewart (Eds.), Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and leadership (pp. 117-141). New York: Pergamon Press [zitiert nach Luthans et al., 1985].

Luthans, F., Lockwood, D. L. & Conti, M. (1981). A reliability assessment of participant observational measures of leader behavior in natural settings (ONR Technical Report No.3). Lincoln: University of Nebraska, College of Business Administration [zitiert nach Luthans et al., 1985].

Luthans, F., Rosenkrantz, S. A. & Hennessey, H.W. (1985). What do successful managers really do? An observation study of managerial activities. The Journal of Applied Behavioral Science, 21, 255-270.

Mintzberg, H (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row [zitiert nach Luthans et al., 1985].

Erklärung

Hiermit versichere ich, daß ich die vorliegende Hausarbeit „Networking: Begriff und Ergebnisse“ selbständig und ohne fremde Hilfe verfaßt und keine anderen als die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keinem anderem Prüfungsamt vorgelegen.

(Christopher Verheyen)

18 von 18 Seiten

Details

Titel
Networking - Begriff und Ergebnisse
Veranstaltung
Seminar: Kommunikation und Interaktion in Organisationen
Note
1,0
Autor
Jahr
1999
Seiten
18
Katalognummer
V97146
Dateigröße
431 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Networking, Begriff, Ergebnisse, Seminar, Kommunikation, Interaktion, Organisationen
Arbeit zitieren
Christopher Verheyen (Autor), 1999, Networking - Begriff und Ergebnisse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/97146

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