Personalführung im betrieblichen Alltag und Führen im Tango Argentino

Ein Vergleich anhand ausgewählter Führungsaspekte


Masterarbeit, 2009

77 Seiten, Note: 1,5


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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Tango Argentino als ausgewählter Paartanz
2.1 Historie des (Paar)-Tanzes und des Tango Argentino
2.2 Stile des Tango Argentino
2.3 Die Bedeutung der Tangomusik
2.4 Rituale

3 Personalführung
3.1 Definition und charakteristische Merkmale
3.2 Anforderung an Führungskräfte
3.3 Menschenbilder

4 Die Gegenüberstellung von Personalführung und Tango Argentinos mit Hilfe eines Indexes
4.1 Index Personalführung und Tango Argentino
4.2 Führungsstile
4.2.1 Definition
4.2.2 Das Modell des Führungsverhaltensgitters nach Blake & Mouton in der Personalführung
4.2.3 Das Führungsverhaltensgitter nach Blake & Mouton bezogen auf den Tango Argentino
4.3 Führungskommunikation
4.3.1 Erläuterung
4.3.2 Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun – in der Personalführung
4.3.3 Ein Kommunikationsmodell im Tango Argentino
4.4 Konfliktmanagement
4.4.1 Begriffserklärung Konflikt
4.4.2 Konfliktmanagement in der Personalführung
4.4.3 Konfliktmanagement im Tango Argentino
4.4.4 Konfliktlösungen
4.5 Schlussfolgerungen

5 Empirische Erhebung zu Führungsaspekten in der Mitarbeiter-führung und im Tango Argentino
5.1 Zielsetzung
5.2 Erstellung und Aufbau des Fragebogens
5.3 Auswertung der Befragung
5.4 Prüfung der Hypothesen
5.5 Schlussfolgerung

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Standard Tango & Tango

Abbildung 2: Index

Abbildung 3: Führungsverhaltensgitter nach Blake & Mouton

Abbildung 4: Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun

Abbildung 5: Auswirkungen von Konflikten

Abbildung 6: Diagramm zu Frage 1 - Führungsposition

Abbildung 7: Diagramm zu Frage 1 - Tango tanzen

Abbildung 8: Diagramm zu Frage 2 - Führungsstil Personalführungskräfte

Abbildung 9: Diagramm zu Frage 2 - Führungsstil Führende im Tango tanzen

Abbildung 10: Diagramm zu Frage 3 - Sich hineinversetzen können

Abbildung 11: Diagramm zu Frage 4 - Motivator

Abbildung 12: Diagramm zu Frage 5 - Verständnis Improvisation

Abbildung 13: Diagramm zu Frage 6 - Realisierung einer Stärke des Mitarbeiters

Abbildung 14: Diagramm zu Frage 6 - Realisierung einer Stärke des Tangopartners

Abbildung 15: Diagramm zu Frage 7 - Konflikt zwischen Personalführungskraft und Mitarbeiter

Abbildung 16: Diagramm zu Frage 7 - Konflikt zwischen Tangotänzern

Abbildung 17: Diagramm zu Frage 8 - Spannung zwischen Mitarbeiter bzw. Tangotanzpartner

Abbildung 18: Diagramm zu Frage 9 - Hektische Situation Personalführungskräfte

Abbildung 19: Diagramm zu Frage 9 - Hektische Situation Führende im Tango tanzen

Abbildung 20: Diagramm zu Frage 10 - Überforderung Personalführungskräfte

Abbildung 21: Diagramm zu Frage 10 - Überforderung Führende im Tango tanzen

1 Einleitung

Die Anforderungen an Führungskräfte werden immer komplexer und anstehende Veränderungsprozesse wollen gestaltet werden. Das Thema Mitarbeiterbindung gewinnt aufgrund des demografischen Wandels eine immer stärkere Bedeutung. Um den vielfältigen Aufgaben gerecht zu werden, bedarf es vor allem einer gesunden Personalführung und einer hohen Kommunikationskompetenz. Dies wirkt sich auf den Erfolg eines Unternehmens und somit auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden aus.1

Dass Sport im Allgemeinen Parallelen zum unternehmerischen Alltag aufweist und einen Einfluss auf das Arbeitsleben bzw. das Führungsverhalten hat, zeigt unter anderem Steffen Frahm in seiner Magisterarbeit „Die Möglichkeiten des Sports als Inhalt von Personalentwicklungsmaßnahmen“. So werden die Begriffe Kommunikation, Motivation, Konflikt und Gesundheit sehr häufig in der Sportliteratur behandelt, die auch in der Personalführung immer wieder thematisiert werden. Der Sport dient spielerisch zur Stressbewältigung, zur Schöpfung von Motivation und zur Entwicklung neuer Ideen. Ob in der Arbeitswelt ähnliche Parallelen beim Tanzen oder insbesondere beim Tango Argentino identifiziert werden können, soll in dieser Thesis beschrieben werden.

Der Tango Argentino basiert auf dem Prinzip „Führen und Folgen“. Ebenso besteht diese Grundlage zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.2 In beiden Bereichen kommunizieren zwei Menschen miteinander und bewegen sich auf der Tanzfläche bzw. im Bezug zur Unternehmensphilosophie. Während eines Tanzes entsteht zwischen den Tanzpartnern ein Dialog, gleichermaßen geschieht das im unternehmerischen Alltag zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Zugleich sind Aspekte wie Haltung, Aufmerksamkeit, Respekt und Vertrauen wichtige Elemente beider Welten.3

In dem Video „Leadership meets Tango“ beschreibt die Tangotänzerin und Unternehmensberaterin Irene Wolf einen weiteren Gesichtspunkt folgendermaßen: „Wichtig in der Führung ist die Selbstreflexion. Wer den Alltag mit Mitarbeitern und Aufgaben künftig besser bestehen will, muss deshalb probeweise auch einmal die Rolle wechseln. Der Führende muss in der Lage sein, Perspektiven zu wechseln, um Empathie zu erzeugen und ein Verständnis dafür zu bekommen, wie die eigenen Signale beim Gegenüber ankommen. Daneben gilt es auch Informationen zu sammeln, wie in Zukunft etwas besser gestaltet werden kann.“4

So bieten heutzutage Unternehmer und Tangotänzer wie zum Beispiel Volker Schmidt-Sköries Seminare für Führungskräfte an, in denen die Parallelen des Tangotanzes und guter Führung durch Tangoelemente näher gebracht werden sollen. Es werden zum Beispiel bestimmte Übungen durchgeführt, die zeigen sollen, dass nicht gleichzeitig, sondern stets nacheinander kommuniziert wird. Oder auch, dass jede Aktion eine Gegenaktion hervorruft und dass es für eine gute Zusammenarbeit wichtig ist, zu spüren, wie sich sein Gegenüber verhält und was jeder selbst zu einem gemeinsamen Erfolg beitragen kann.

Ziel dieser personalwirtschaftlichen Arbeit ist es, durch einen selbst entwickelten Index der Personalführung und des Tango Argentino die Parallelen des Führens im Tango Argentino und des Führens von Mitarbeitern im unternehmerischen Alltag aufzuzeigen. Darauf basierend werden zwei Fragebögen erstellt. Der eine Fragebogen richtet sich an Personalführungskräfte und der identische auf Tango bezogene Fragebogen richtet sich an führende Tangotänzer. Durch die Antworten beider Interviewgruppen sollen drei Hypothesen untersucht werden, die einen Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterführung und dem Führen im Tango Argentino verdeutlichen. Somit könnte der Tango Argentino zum Beispiel als Instrument im Rahmen der Führungskräfteentwicklung zum spürbaren und erlebbaren Lernen eingesetzt werden.

Die geplante Vorgehensweise zur Bearbeitung dieser Themenstellung ist, dass im ersten Teil auf den Tanz bzw. den Paartanz eingegangen wird. Für ein besseres Verständnis dieser Arbeit hilft die anschließende Beschreibung der Entstehung des Tango Argentino, einschließlich der Herkunft und der Musik. Nachfolgend daran wird auf das Führen von Mitarbeitern und die Führungsgrundsätze eingegangen. Bestimmte Einflussgrößen und Kompetenzen spielen im Alltagsleben einer Führungskraft eine wichtige Rolle und diese sollen in dieser Ausarbeitung ebenfalls genauer beschrieben werden.

Der zweite Teil besteht aus dem selbst gewählten Index der Personalführung und des Tango Argentino. Zur Gegenüberstellung des Tango Argentino liegt der Fokus in dieser Ausarbeitung auf den Parametern Führungsstile, Kommunikation und Konfliktmanagement. Grund hierfür sind die mutmaßlichen stärkeren Parallelen zum Tango.

Im dritten Teil dieser Arbeit wird eine empirische Erhebung zum Thema Führen im Tango und Mitarbeiterführung behandelt. Hierfür wurden jeweils 60 deutschsprachige Personen mittels Fragebogen anonym befragt und deren Antworten ausgewertet. Abschließend folgt das Fazit zur vorliegenden Arbeit.

2 Der Tango Argentino als ausgewählter Paartanz

2.1 Historie des (Paar)-Tanzes und des Tango Argentino

Die Geschichte des Tanzes geht zurück in die indische Höhlenmalereien, die im Zeitraum zwischen 5000 und 2000 v. Chr. entstanden sind, aber darüber gibt es nur wenig Beweismaterial. Der Tanz ist eine Ausdrucksform des menschlichen Lebens, welche Religion, Magie, Krieg und soziale Gebräuche der Völker widerspiegelt.5 Nach dem Tanzhistoriker Walter Sorell ist der Tanz so alt wie die Menschheit selbst. Der Tanz ist so bejahrt wie das Verlangen, sich mitzuteilen, die eigene Freude und Sorge auszudrücken und zwar mit dem eigenen Körper, welcher dem Menschen unmittelbar zur Verfügung steht.6 Eine allgemein gültige Definition für Tanz gibt es nicht, sondern mögliche Annäherungen an den Begriff. Gründe hierfür können die unterschiedlichen Kulturen und geschichtlichen Entwicklungen sein. Die tanzerfahrene Professorin für Sozialwesen Frau Professor Lander erläutert es in dieser Weise, dass Tanzen mit einem Wort nicht erfasst werden kann, denn ihrer Meinung nach kann Tanzen nur tanzend erfasst werden.7

In Bezug auf die Gesundheit wird beim Tanzen das Ein- und Ausatmen tiefer und das An- und Entspannen der Muskeln intensiver als bei normalen Alltagsbewegungen durchgeführt. Als Ergebnis hiervon werden der Muskelstoffwechsel und das Herz-Kreislauf-System leistungsfähiger. Des Weiteren wird nach dem Ballettmeister und Choreographen Professor Bernhard Wosien die Durchblutung gefördert.8 Tanzen hilft Leib und Seele, Körper und Geist gleichermaßen, es fördert die Motorik beider Gehirnhälften, den Gleichgewichtssinn und das Körperbewusstsein.9 Nur wer sich seiner selbst bewusst ist, kann sich gegenüber seiner Umwelt verantwortungsbewusster verhalten. Hierzu haben Forschungen ergeben, dass sich bei tanzenden Menschen reale Selbsteinschätzung, Leistungs- und Risikobereitschaft, Entschlusskraft und Motivation positiv entwickeln und auf andere Lebensbereiche weiterwirken.10

Das Verständnis des Begriffes „Tanzen“ ist weitgehend vom Definierenden selbst abhängig, ganz gleich welcher Tanz gewählt wird, ob Ausdruckstanz, Volkstanz, Experimentaltanz oder Paartanz. In dieser Ausarbeitung liegt der Fokus auf dem Paartanz als Kommunikationsinstrument, da hier zwei Personen sich berühren und aktiv miteinander kommunizieren.

Ein Paartanz ist ein Tanz, welcher von zwei Personen miteinander getanzt wird. In den meisten Fällen tanzen ein Mann und eine Frau zusammen, um ein einheitliches Zusammenspiel zu erzeugen. Die Tanzhaltung wird bedingt durch die Tanzstyle. Es gibt eine offene Tanzhaltung und eine geschlossene Tanzhaltung. Bei der offenen werden meist eine oder beide Hände angefasst, wobei die Haltung bei der geschlossenen Tanzhaltung in eine Umarmung übergeht. Der rechte Arm des Herrn wird um den Rücken der Dame gelegt. Jener bildet einen Rahmen, auf welchen die Dame ihren Arm legen kann. So ruht die linke Hand der Dame zwischen Schulter und Ellenbogen des Herrn.11 Bei dieser Haltung und Art des Zusammenspiels ist es notwendig, dass das Paar sich in sein Gegenüber hinein versetzen kann und somit eine hohe Empathiefähigkeit besitzt. Nicht selten kommt es vor, dass es Paaren nicht gelingt, miteinander zu kommunizieren und zu harmonieren. Demzufolge kann ein Partnerwechsel von Vorteil sein.12

Für diese Masterthesis gibt es vier Gründe, warum der Tango Argentino zum Thema der Personalführung als Paartanz ausgewählt wurde. Erstens, der Tango gilt als schwierigster Paartanz, der einen sehr hohen Anteil der non-verbalen Kommunikation mit sich bringt. Zweitens, dieser Tanz setzt eine klare Rollenverteilung voraus, die ein konkurrierendes Verhalten unterbindet. Der dritte Grund ist, dass der Tango immer unvorhersehbar ist. Der Tango bietet eine große Anzahl an Schritt-Kombinationen, Figuren und Anschlüssen; aber er kennt keinen festgelegten Ablauf – wie im unternehmerischen Alltag zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.13 Und der letzte Grund ist die publikationsbasierte Dissertation von Cynthia Murcia, die mit ihrer Arbeit zum Thema „Tanzen: Subjektive und psychologische Wirkungen“ bewiesen hat, dass reguläres Tango tanzen zu einer signifikanten Verbesserung der eigenen Stimmung führt.

Bevor auf die Charakteristiken und Unterschiede des Tango Argentinos eingegangen wird, ist es für das Verständnis wichtig zu erfahren, wie und warum der Tango Argentino entstanden ist.

„Ein Argentinier ist ein Italiener, der Spanisch spricht, ein Engländer sein will und sich wie ein Franzose benimmt“, lautet ein Sprichwort, das auf die unterschiedliche Herkunft der Argentinier anspielt. Von 1869 bis 1910 erreichen drei Millionen Einwanderer über den Hafen von Buenos Aires das Land. Auf der Flucht vor Krieg und Armut waren sie auf der Suche nach einer neuen Heimat und nach Arbeit. Es waren vor allem entlassene Soldaten und befreite Sklaven sowie Landarbeiter und Viehtreiber.14 Aber auch immigrierende Ärzte, Anwälte, Maler, Architekten, Lehrer und Musiker strömten in das Land und bildeten später die Mittelschicht. Für viele ehemalige schwarze Sklaven und Soldaten ohne Armee, meistens Männer ohne Familien, ging der Zukunftstraum jedoch nicht in Erfüllung und sie bildeten aufgrund von Arbeitslosigkeit und Armut die Unterschicht.15 Die Hoffnungslosigkeit vermischte sich mit Sehnsucht, Armut mit Einsamkeit und Melancholie So entstand in den Kneipen der Vororte eine neue Kultur. Verschiedene Menschen, wie die Leute vom Land und aus Stadt, die Schwarzen aus Uruguay und die Weißen, die Einheimischen und die Fremden aus Übersee, sie alle teilten dasselbe Schicksal und der Wunsch nach Kommunikation wuchs16 Eine gemeinsame Sprache, gemeinsame Erinnerungen und eine gemeinsame Kultur fehlten innerhalb dieser Zusammentreffen. Missverständnisse und Auseinandersetzungen wurden zu alltäglichen Problemen und Kompromisse mussten geschlossen werden. Neben dem Fehlen einer gemeinsamen Sprache gesellte sich überdies ein Mangel an Frauen. So waren sie in dieser Situation außerordentlich begehrt. Doch es dauerte nicht lange und zur gemeinsamen Kommunikation und Unterhaltung entstanden Musik und Tanz. Ob in normalen Kneipen oder Bordellen, der eine brachte die Polka mit, der andere eine Art Urtango aus Uruguay, ein weiterer den spanischen Tanz und der nächste zum Beispiel den italienischen Gesang. Das verlangt bereits im Alltag die Fähigkeit zur Improvisation unter den Männern, um die Frauen, zum Teil auch aus der oberen Schicht, zu beeindrucken.17 Man sagt, dass das Wort Tango zum ersten Mal In Uruguay um 1836 erwähnt wurde und Feste bezeichnete, die von „Schwarzen“ veranstaltet wurden.18 So hat sich später der Tango Argentino vor mehr als 130 Jahren im Mündungsgebiet des Río de la Plata mit den Zentren Montevideo und Buenos Aires, den Sklavenumschlagsplätzen, zu einer Kommunikations- und Lebensform der Porteños (Hafenstadt-Bewohner) entwickelt. Der neu entstandene Tango wurde verboten, unterdrückt, er wurde wieder zum Leben erweckt, weiterentwickelt und gilt seit 2009 als immaterielles Weltkulturerbe.19

Slogans wie des Tangokomponisten Enrique Discépolo „Der Tango ist ein trauuriger Gedanke, den man tanzen kann“ oder der Satz des irischen Schriftstellers George Shaw „Der Tango ist der vertikale Ausdruck eines horizontalen Verlangens“, machten den Tango weltberühmt. Aber er ist heut zu Tage viel mehr als nur Sehnsucht, Trauer und die Leidenschaft zwischen Mann und Frau. Er ist zugleich: Metapher, Mythos, und Symbol; Tanz, Musik, und Text. Er ist Geschichte, Kultur und Industrie; Poesie, Kitsch und Politik; global, national und lokal; Prostitutionsmilieu, bürgerlich und kosmopolitisch. Der Tango symbolisiert Lebensstil, Körperhaltung und Gefühl; Leidenschaft, Erotik und Eifersucht. Er dient als Freizeitbeschäftigung, als Hilfsmittel innerhalb der Bewegungstherapie und als Leitbild für non-verbale Kommunikation.20

2.2 Stile des Tango Argentino

Aus dem Tango Argentino haben sich im Laufe der Jahre viele weitere Stilrichtungen gebildet. Die bekanntesten Formen sind die Milonga, der Tango Valz und der Tango Nuevo. Für den weiteren Verlauf dieser Thesis soll der Tango Argentino, welcher hier im Vordergrund steht, vom europäischen Showtanz-Tango, auch Tanzschul-Tango genannt, differenziert werden, da diese beiden Tanzstile nur in einem mehr oder weniger fernen Zusammenhang stehen und oft irrtümlicherweise als ein und derselbe Tanz betrachtet werden. Der Tanzschul-Tango ist eine standardisierte Ableitung aus dem Tango Argentino, wie er ab 1910 in Paris getanzt wurde und Ende der 20er Jahre entsprechend den moralischen Ansichten der Zeit auch in England übernommen und weiter standardisiert wurde. Um 1980 bildete sich eine Adaption des Tango Argentino zu einer Art Show-Tanz mit einer festgelegten Choreografie, bei denen Mann und Frau jeden Schritt, den sie tanzen werden, bereits vorher genau kennen. Um den Showtanz-Tango zusätzlich nach außen sichtbar zu machen, also für das Publikum, entwickelte sich eine Grundhaltung, die den Mann und die Frau in einer offenen Umarmung zeigen, deren Oberkörper weit voneinander entfernt sind (siehe Abbildung 1 links).21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Standard Tango & Tango

Quelle: zazzel, online und Tango Pueplo, online

Die Grundhaltung im Tango Argentino stellt sich gegensätzlich dar (Abbildung 1 rechts). Es gibt keine starre nach außen gerichtete Tanzhaltung. Der Führende und der Folgende umarmen sich geschlossen zueinander und bewegen sich gemeinsam, ruhig und entspannt, Wange an Wange. Jede Bewegung erfolgt durch leichte Signale und nicht durch ruckartige Bewegungen. Wenngleich durch diese Grundhaltung eine ineinander verschränkte Einheit zwischen dem Führenden und dem Folgenden gebildet wird, können die Beine der Partner jeweils völlig unabhängige und selbständige Bewegungen ausführen.22 Zur Verdeutlichung des Unterschiedes sind im Literaturverzeichnis zwei „YouTube-Video-Links“ aufgelistet.

2.3 Die Bedeutung der Tangomusik

Sowie die Unternehmensphilosophie u. a. aus den verfolgten Einstellungen einer Führungskraft eines Unternehmens besteht und zum Beispiel die Verhaltensweise zu den Mitarbeitern beeinflusst, existiert die Tangomusik unter den Tangotänzern, innerhalb dessen sich das Paar bewegt.23

Eine feste Besetzung, um Tangomusik zu spielen, war zu Beginn der Tangomusik nicht möglich, da zunächst auf jedem mitgebrachten oder aufgefundenen Instrument gespielt wurde. Auch waren Kenntnisse des Notenlesens von Beginn an nicht vorhanden und so wurde schon damals improvisiert. Grundlegende Instrumente waren aber am Anfang die tragbaren Instrumente, wie die Gitarre, die Querflöte, die Klarinette und die Geige, da viele Musiker mobil sein mussten, um an verschiedenen Orten spielten zu können. Zur späteren Zeit kam das berühmte Bandoneón dazu und sobald es etablierte Salons gab, in denen regelmäßig getanzt wurde, wurde das Piano ein fester Bestandteil der Tangomusik.24 Ein Beweis, ob Tangotänzer oder Tangomusik zuerst existierte, wird wohl nie dargebracht werden können.

Die Tangomusik wird als eine eher traurige Musik beschrieben. Die Texte der Lieder handeln von Einsamkeit, Entfremdung und Ohnmacht, um enttäuschte Liebe und trotzigen Widerstand gegen die Oberschicht.25 Aber durch ihre Entwicklung ist die Musik mehr als das. Tangomusik gilt als eine Grundlage, als eine Rahmenbedingung, als eine Philosophie, die man lebt und zu der man tanzt. Das Tanzpaar bekommt dadurch die Möglichkeit, sich zur Musik auszudrücken und dem gemeinsamen Ziel, nämlich Harmonie und ein einmaliges Gefühl zu entwickeln, zu folgen. So ist es möglich, dass zwischen Tanz und Musik, zwischen dem Tanzpaar und dem Orchester ein wunderbares Wechselspiel stattfindet.26

2.4 Rituale

Um die Sensibilität und die non-verbale Kommunikation im Tango zum Vorschein zu bringen, bedarf es eines Ausflugs in die traditionellen Rituale im Tango Argentino, die bereits vor dem Tanz stattfinden. Diese haben im klassischen Salon einen hohen Stellenwert. Ihre Existenz gewährleistet, dass Tanz und Privatleben voneinander getrennt bleiben. Beim Betreten des Salons hält man sich zunächst zurück und beobachtet die Lage der Milonga (Tanzveranstaltung). Interessant ist zu wissen, wer der Veranstalter ist, wer die guten Tänzer sind oder welcher Tanzstil getanzt wird. Somit können unerfahrene Tänzer vermeiden zu gute Tänzer aufzufordern oder durch einen extravaganten Stil unangenehm aufzufallen. Auf der Milonga wird unverkennbar, wer zu wem gehört. Der Mann verdeutlicht, dass er die mitgebrachte Partnerin beschützen möchte und für sie die Verantwortung übernimmt.27 Möchte ein anderer Mann mit dieser Dame tanzen, die in Begleitung da ist, so muss er zunächst deren Mann ansprechen und um Erlaubnis bitten. Die Verabredung zwischen Mann und Frau zu einem Tanz erfolgt dann über Blickkontakt. Nur wenn die Dame diesen gesuchten Blickkontakt mit einem Kopfnicken bestätigt, ohne sich bedrängt gefühlt zu haben, kann es zu einem harmonischer Tanz kommen.28 Auf der Tanzfläche, kurz vor Beginn des Tanzes, stellt sich das Paar vor, unterhält sich und wird miteinander vertraut. Das Lied beginnt und der Mann und die Frau stehen sich gegenüber. Zunächst ist es für den Mann wichtig zu erspüren, wie sich die Dame fühlt und wann die Dame für die Umarmung bereit ist. Der Führende kann sich die Folgende nicht einfach greifen und tanzen. Sie entscheidet den Beginn des Tanzes und die Nähe im Tanz. Kennst sich das Paar vorher nicht und tanzt miteinander, ist es zu unterlassen, dass der Mann die Frau belehrt, öffentlich zurechtweist oder aufdringlich wird. Sollte dies geschehen, kann die Frau sofort den Tanz beenden, auch wenn die Tanzrunde noch nicht zu Ende ist. Nach einer vollendeten Tanzrunde bringt der Herr die Dame wieder in die Nähe ihres Platzes und falls die Dame in Begleitung da ist, wird sie ganz zu ihrem Platz geführt und der Herr bedankt sich bei der Begleitung für den Tanz.29

Die hier beschriebenen Rituale und Rollenverteilung beziehen sich im Tango Argentino auf Mann und Frau. In dieser Arbeit soll aber der Tango Argentino der Personalführung bzw. der Mitarbeiterführung im betriebswirtschaftlichen Sinne gegenübergestellt werden. Und so muss an dieser Stelle verdeutlicht werden, dass der Führende nicht immer der Mann der Folgende nicht immer eine Frau sein muss. Hier handelt es sich um jede beliebige Führungskraft und ihre/m Mitarbeiter/in. Nachstehend wird hier das generische Maskulinum zur Vereinfachung inklusiv genutzt.

3 Personalführung

3.1 Definition und charakteristische Merkmale

Sobald mehr als eine Person mit anderen Personen gemeinsam an einem Ziel arbeitet, ist eine Führungskraft notwendig. Dies dient dem Zweck eines reibungslosen Ablaufs. Besonders die Personalführungskraft hat aufgrund von Mitarbeiterbindung, War of Talents oder Work-Life-Balance einen größeren Stellenwert als noch vor ein paar Jahren gewonnen. Demzufolge steigen die Erwartungen an eine Führungskraft mehr und mehr.30 Der Wirtschaftswissenschaftler Hans Ulrich definiert Führung als ein unternehmerisches Instrument, als „die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung gesellschaftlicher Institutionen“.31 Die Personalführung ist ein Teil der Unternehmensführung und wird allgemein als ein kommunikativer Prozess verstanden, der eine Einflussnahme auf die Mitarbeiter hat, mit der Absicht einer zielgerichteten Leistungserstellung.32 Die Personalführung weist folgende charakteristische Merkmale auf:

- Es sind mindestens zwei Personen beteiligt: Führungskraft und Mitarbeiter.
- Es findet eine soziale Interaktion statt, d.h. Führungskraft und Mitarbeiter kommunizieren miteinander.
- Die Führung erfolgt in einer bestimmten Situation ziel- und erfolgsgerichtet.
- Diese Situationen bewirken eine Verhaltensauslösung bzw. Verhaltenssteuerung33.

Die Personalführung hat zwei wesentliche Funktionsbereiche: Sachziele sollen unter Leistungs- und Zeitvorgabe sichergestellt werden und die Mitarbeiter müssen motiviert und aktiviert werden, um durch kooperatives Handeln ein Ziel zu erreichen.34

Findet eine Interaktion in Form von Gesprächen, Sitzungen, Diskussionen, usw. zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter statt, so ist dies eine von zwei Formen der Personalführung. Die zweite Variante wäre die indirekte Führung durch organisatorische Hilfsmittel35, die aber in dieser Arbeit vernachlässigt wird, da der Fokus auf der Kommunikation zwischen zwei Personen liegt.

3.2 Anforderung an Führungskräfte

Der demografische Wandel, die steigende Globalisierung der Märkte, die Ansprüche der Mitarbeiter und die immer schneller verlaufende technologische Entwicklung bilden die Rahmenbedingungen für zukünftiges erfolgreiches Handeln. So wachsen auch die Anforderungen an Führungskräfte. Eine allgemeine Definition über genaue Anforderungen an fachmännische Führungskräfte gibt es nicht. Jedoch sollten grundlegende Kompetenzen stärker sein als bei „Nicht-Führungskräften“. Aktives Zuhören, Empathie, Überzeugungskraft, Zusammenarbeit, Achtsamkeit und Vertrauen sind nur wenige von vielen Basiskompetenzen einer Führungskraft, um adäquat kommunizieren und führen zu können. Aber zunächst einmal lassen sich die Ansprüche an Führungskräfte in fachliche, methodische und in persönlich-soziale Kompetenzen unterteilen.36 Die persönlich-soziale Führungskompetenz beinhaltet die Fähigkeit, wie eine Führungskraft mit den Mitarbeitern umgehen kann und die Verantwortung für sie übernimmt. Offenes, faires Verhalten, die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse, Überzeugungskraft und die Fähigkeit der Selbstkritik sind nur einige der essentiellen Parameter. Führungskräfte benötigen ausgeprägte persönlich-soziale Kompetenzen, um ein gutes Arbeitsklima gestalten zu können. Motivation, Konfliktlösung und Kritikfähigkeit sind u.a. Aspekte in dieser Kategorie. Bei der methodischen Kompetenz handelt es sich um die Fähigkeiten, Arbeitsabläufe gut organisieren, strukturieren und optimieren zu können. Zielvereinbarung und Flexibilität sind hierbei der Wesensgehalt. Unter der fachlichen Kompetenz einer Führungskraft versteht man deren Fachwissen.37

3.3 Menschenbilder

Menschliche Motive sind die Basis für unterschiedliche menschliche Einstellungen, unabhängig davon, ob sie sich auf die Arbeitswelt oder die Welt des Tanzes beziehen. Eine erfolgreiche (Personal-) Führung setzt daher voraus, dass jeder und jedes Unternehmen für sich den Begriff Menschenbild und dessen Motive definiert.

In Doug McGregors Aufsatz „The Human Side of Enterprise“ ist seine Idealtypologie des Menschenbildes veröffentlicht. Darin erarbeitet McGregor die Theorien X und Y. Die Theorie X beschreibt den Menschen als faul, der versucht, so gut es geht Arbeit und Verantwortung zu vermeiden und sich auf der anderen Seite Sicherheit wünscht. Geleitet wird er von der extrinsischen Motivation, d.h. durch Belohnungen sieht er seine Anerkennung. Dem gegenüber steht die Theorie Y, die besagt, dass der Mensch sich selbst durch intrinsische Motivation leitet im Sinne von Selbstdisziplin, Selbstkontrolle und Ehrgeiz, um sich dadurch mit der Zielerreichung der Organisation identifizieren zu können.38 Diese Menschenbilder widerspiegeln sich in jedem Menschen, in Führungskräften als auch in Mitarbeitern, wider. Ein Manager dessen Menschenbild in die Richtung der Theorie X geht, wendet eher den autoritären Führungsstil an, mit der Ansicht, dass die Mitarbeiter nur Mittel zum Zweck sind. Der kooperative Führungsstil wird meist angewendet, wenn die Führungskraft von der Theorie Y geprägt ist, da dieser die Mitarbeiter sehr schätzt.39

4 Die Gegenüberstellung von Personalführung und Tango Argentinos mit Hilfe eines Indexes

4.1 Index Personalführung und Tango Argentino

Der folgende Index wurde auf Grundlage einschlägiger Literatur entwickelt. Mit Hilfe der Fachwerke Personalwirtschaft von Hans Jung, 2011, dem Handwörterbuch des Personalwesens von Erich Gaugler, 2004, und dem Handwörterbuch der Führung von Alfred Kieser, 1995, wurden die persönlich relevanten Schlüsselbegriffe aus dem Bereich der Personalführung gewählt. Die folgenden schwerwiegenden Schlüsselwörter wurden deswegen ausgesucht, da die Vermutung besteht, dass diese Begriffe und deren Definitionen im Tango Argentino spiegelbildlich wiedergegeben werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Index

Quelle: Eigene Darstellung

In dieser Arbeit liegt der Fokus auf den Führungsstilen, der Kommunikation und des Konfliktmanagements. Die Vertiefung der anderen Aspekte würde den Rahmen dieser Masterthesis übersteigen, werden aber im Zusammenhang erwähnt.

4.2 Führungsstile

4.2.1 Definition

Wie eine Führungskraft ihre Führungsaufgaben und Leitungsaufgaben innerhalb der Firma ausübt, hängt von ihrem persönlich gewählten Führungsstil ab und visualisiert das Verhältnis zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern. Der Professor für Betriebswirtschaftslehre Edwin Rühli beschreibt den Begriff folgendermaßen: „Der Führungsstil umfasst die charakteristische, zeitspezifischen, aber situativ adaptierbaren, Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten im Bereich der Führungstechnik, der Menschenführung und der Führungsinhalte mitge-staltet werden.40 Kompetenzen wie Entscheidungsfindung, Zielsetzung oder Wahrnehmung spielen für die Wahl des Führungsstils eine wichtige Rolle. Es gibt traditionelle, eindimensionale, idealtypische Führungsstile; den autoritären Führungsstil, den kooperativen Führungsstil und Laissez-faire.41 Eine genauere Beschreibung zeigt das Führungsverhaltensgitter von Blake & Mouton.

4.2.2 Das Modell des Führungsverhaltensgitters nach Blake & Mouton in der Personalführung

Auf Basis des zweidimensionalen Führungsmodells der Ohio-Studie von 1953, die die Annahme widerlegt, dass Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung abhängig von einander seien, entwickelten Robert R. Blake und Jane S. Mouton das Führungsverhaltensgitter.42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Führungsverhaltensgitter nach Blake & Mouton

Quelle: Jung, H., 2011, S. 427

Die Aussage des Verhaltensgitters ist, dass sich ein Führungsstil immer in beiden Dimensionen beschreiben lässt, die beiden Verhaltensdimensionen Sachorientierung und Mitarbeiterorientierung voneinander unabhängig sind und variabel kombiniert werden können. Mit einer Skalierung von 1 bis 9, wobei 1 eine sehr niedrige Orientierung bedeutet und 9 die Höchstorientierung ist, lassen sich 81 verschiedene Führungsstile unterscheiden.43 In dieser Arbeit liegt der Fokus auf fünf Grundstilen, die eine Parallele zu den Führungsstilen im Tango Argentino aufweisen und folgendermaßen definiert sind:

- Der Führungsstil 9.1 beschreibt eine sehr hohe Sachorientierung in Gegensatz zu einem Minimum an Menschenorientierung. Die Führungskraft wirkt äußerst autoritär, da sie Kontrolle ausübt und kein Vertrauen in ihre Mitarbeiter hat. Sie umgeht Konflikte und bewegt ihre Mitarbeiter dazu nur in ihrem Sinne zu handeln.
- Der Führungsstil 1.9 stellt genau die andere Seite da. Es zeigt ein sehr hohes Maß an Menschenorientierung und das Minimum der Sachorientierung. Die Führungskraft setzt ein harmonisches Arbeitsverhältnis an erste Stelle, was zur Vernachlässigung der eigentlichen Aufgaben führen kann. Sie fördert Stärken und bearbeitet Schwächen und setzt eigene Ideen eher nicht durch.
- Der Führungsstil 1.1 wird mit einer sehr geringen Sachorientierung und einer sehr geringen Menschenorientierung definiert. Die Führungskraft bringt das Minimum an Arbeit auf und gleichzeitig ist ihr das Arbeitsklima gleichgültig. In Konflikten versucht sie neutral zu bleiben und äußert nicht ihre Meinung.
- Der Führungsstil 5.5 liegt in der Mitte des Gitters. Der Führende ist stets bemüht einen Ausgleich zwischen allen zu finden. Er nimmt Entscheidungsideen und Meinungen anderer auf, auch wenn diese nicht immer korrekt sind und versucht diese durchzusetzen.
- Der Führungsstil 9.9 zeigt eine hohe Sachorientierung und ebenfalls eine hohe Menschenorientierung. Die Führungskraft berücksichtigt gleichermaßen den Mitarbeiter als auch die Aufgabe. Durch die Integration der Mitarbeiter sollen hochwertige Ergebnisse erzielt werden. Sie ist ein Zuhörer, Lösungsfinder und Vorbild.44

Die Autoren Blake und Mouton kamen bei der Untersuchung dieser fünf Führungsstile zu dem Entschluss, dass der Führungsstil 9.1 als pessimistisch, 1.1 als unmöglich, 1.9 als idealistisch, 5.5 als unpraktisch und allein der Führungsstil 9.9 als wünschenswert bezeichnet werden kann. Allerdings gibt es keine genaue Bestimmung bezüglich einer genauen Skalierung von Führungsverhalten in das Verhaltensgitter. Zusätzlich ist bisher auch nicht wirklich nachgewiesen, dass der Führungsstil 9.9 tatsächlich immer präferiert werden soll. Dass dieser Führungsstil auch situationsabhängig ist, ist bisher wissenschaftlich nicht nachgewiesen worden. Aber anregend ist die Ansicht, dass die obere rechte Hälfte des Gitters die Führungsstile beinhaltet, die zu einer erfolgreichen Personalführung führen könnten.45

4.2.3 Das Führungsverhaltensgitter nach Blake & Mouton bezogen auf den Tango Argentino

Im Laufe der Jahre entwickelt jeder geübte Tangotänzer seinen eigenen Tanzstil und lernt wie er sich persönlich ausdrückt. Die Art wird bestimmt von der Qualität der Bewegung im Sinne von „wie“ zur Musik getanzt wird und „wie“ jeder selbst die Fähigkeit besitzt seiner Bewegung eine individuelle persönliche Qualität zu geben. Die deutsche Tangolehrerin Nicole Nau-Klapwijk beschreibt diesen Ausdruck, „wie den Pinselstrich eines Malers, der unterschiedlichste Nuancen darstellen kann, von fein bis kräftig, lang, kurz oder punktiert, präzise oder diffus, so kann auch die Bewegungsqualität unterschiedlichste Gesichter haben.“46 Dem gleichgestellt, entwickelt sich auch der Führungsstil jeden Tänzers. Die persönliche Erfahrung lässt vermuten, dass im Tango jeder seinen eigens für sich selbstgewählten Führungsstil anwendet, basierend seiner Kompetenzen, und dass dieser das Verhältnis zwischen dem Führenden und dem Folgenden zeigt. Durch die Weiterentwicklung des Tangos hat sich auch die Rollenverteilung zwischen Mann und Frau weiterentwickelt. Noch zu Beginn des Tangos waren die Tanzpartnerinnen selten und begehrt. Sie kamen häufig zum Tanzen, hatten Erfahrung und bekamen dadurch eine aktive und gleichwertige Rolle.47 Durch die Modernität des Tangos ist das anders geworden, gute Tänzer, ob Mann oder Frau, können sich aussuchen, mit wem sie tanzen und wie sie den Tango tanzen. Ricardo Klapwijk, der ehemalige Partner von Nicole Nau-Klapwijk, drückt es so aus: „Ein guter Tänzer zeichnet sich dadurch aus, dass er mit der schlechtesten Tänzerin noch gut aussieht. Mit einer guten Tänzerin? Das ist einfach. Das ist wie ein Geschenk.“48 Vermutet wird, dass jeder Tänzer von der Theorie Y eines Menschenbildes ausgeht, da die Tänzer freiwillig auf einer Milonga sind.

Mit Hilfe des Führungsverhaltensgitters von Blake und Mouton sollen die verschiedenen Führungsstile im Tango verdeutlicht werden. Aufgrund deren fünf Grundstile und der Tangotanzerfahrung von Tangolehrern besteht die Vermutung, dass die verschiedenen Tangoführungsstile eins zu eins auf das Gitter umgesetzt werden können. Die Bedeutung der Dimension Menschenorientierung ist in dieser Aufstellung für den Tango Argentino gleich, die Dimension der Sachorientierung bezeichnet hier das Know-How und die Ausführung von Tanzfiguren.49

- Der Führungsstil 9.1 beschreibt eine sehr hohe Sachorientierung im Gegensatz zu einem Minimum an Menschenorientierung. In der Sprache des Tangos kann dies so definiert werden, dass der Führer nur darauf bedacht ist, dass nur seine gewünschten Figuren getanzt werden und er selbst gut aussieht, er genießt den Besitz von Macht über den Folgenden. Konflikte werden hier vermieden, da der Folgende in der engen Umarmung des Führenden ist. Ob es zu einem weiteren Tanz kommt, ist hier fraglich, es sei denn, der Geführte ist mit diesem Führungsstil einverstanden.
- Der Führungsstil 1.9 stellt genau die andere Seite da. Er zeigt ein sehr hohes Maß an Menschenorientierung und ein Minimum der Sachorientierung. Der Führende bevorzugt stets das Wohl des Geführten und bemüht sich um eine Harmonie innerhalb des Tanzes. Spektakuläre Figuren, im Sinne der Aufgabe, stehen hier im Hintergrund. Er geht auf die Fähigkeiten des Geführten ein und tanzt ganz in dessen Sinne.
- Der Führungsstil 1.1 wird mit einer sehr geringen Sachorientierung und einer sehr geringen Menschenorientierung definiert. Das Repertoire an Tangokenntnissen ist gering und der Wunsch einen einzigartigen harmonischen Tanz zu führen ist nicht vorhanden. Ziel des Führenden ist einzig und allein der körperliche Kontakt zum Geführten (hier bezieht sich die Rollenverteilung auf Mann und Frau).
- Der Führungsstil 5.5 liegt in der Mitte des Gitters. Der Führende sieht die Rollen des Geführten als gleichwertig, dennoch ist er Entscheidungsträger. Er realisiert die Fähigkeiten des Geführten und erwidert diese so gut er kann. Bei möglichen Konflikten ist er unsicher, bemüht sich aber durch Wiederholung der Signalsetzung, dass der erwünschte Schritt vollbracht wird. In Spannungsverhältnissen stellt er sich selbst in Frage, wenn er zum Beispiel merkt, dass der Geführte weit über seinem Tanzniveau ist.
- Der Führungsstil 9.9 zeigt eine hohe Sachorientierung und ebenfalls eine hohe Menschenorientierung. Die Führungskraft berücksichtigt den Folgenden zu 100 Prozent und legt ebenfalls Wert auf ein hohes Niveau an Tanzfiguren bzw. an deren optimaler Ausführung. Durch die Integration soll ein interessantes Wechselspiel entstehen, was zu einem hervorragenden Tangotanz führt.

Basierend auf der Erfahrung der Tangolehrer kann es, wie bei den Autoren Blake und Mouton, im Tango Argentino mit diesen genannten Führungsstilen einen Entschluss geben, welcher Stil im Tango Argentino eher geeignet wäre bzw. eher zu einem erfolgreichen Tanz führen könnte.

Der Führungsstil 9.1 kann im Tango als pessimistisch aber auch als hilfreich angesehen werden. Erfahrene Tänzer, die geübt und engagiert sind, sehen diesen Stil als egoistisch an. Auf der anderen Seite besteht die Annahme, dass eine enge Tanzhaltung, im Sinne von wenig Freiraum und viel Autorität, dem Geführten hilft, wenn dieser noch ein unerfahrener Tänzer und der Führende ein erfahrener Tänzer ist. Im Tango ist es wichtig, dass der Geführte von außen wie ein guter Tänzer aussieht, damit dieser wieder aufgefordert wird. Der Stil 1.9 gilt innerhalb der Tangoszene als idealistisch, da ein Tanz dieser Art die Bedeutung des Tangos widerspiegelt. Je nach Stimmung und Erwartungshaltung des Geführten kann dieser Stil erfüllend, aber auch auf Dauer langweilig werden. Als unmöglich gilt der Führungsstil 1.1. Ein Führender mit solchen Absichten ist auf Milongas nicht gern gesehen, da das Ziel von Harmonie hier nie erfüllt werden kann und die Philosophie des Tangos nicht gelebt wird. Auf Dauer wird diese Person nicht willkommen sein, da die Geführten einen gemeinsamen Tanz ablehnen werden. Der Führungsstil 5.5 ist nur zum Teil unpraktisch, da auf der einen Seite Empathie besteht und auf den Geführten eingegangen wird, aber auf der anderen Seite der Tanz mit Unsicherheit getanzt wird, was immer wieder zu Unterbrechungen innerhalb des Tanzes führt und als störend empfunden werden kann. Schließlich möchte sich hier der Geführte in sichere und selbstbewusste Arme begeben. Der Führungsstil 9.9 gilt auch im Tango als wünschenswert, da davon ausgegangen wird, dass bei dieser Führung Harmonie und die Verwirklichung eines echten Tangos entstehen.

Die Führungsstile 9.9 und 9.1 können beide als wünschenswert und subjektiv angesehen werden, da jeder Stil von den Fähigkeiten und Erwartungen der Tänzer und der gespielten Musik abhängig ist. Zum Beispiel erfordert eine in sich schnell wechselnde Musik eine autoritäre/enge Tanzhaltung. Und tanzt ein junger dynamischer Tänzer mit einem Repertoire an neumodernen großen Figuren mit einer älteren Dame, muss er sich dieser anpassen, um für beide das Gefühl des Tangos zu kreieren.50

4.3 Führungskommunikation

4.3.1 Erläuterung

In der heutigen raschen Arbeitswelt ist ein kultivierter und mitmenschlicher Umgang innerhalb des Unternehmens verpflichtend und Basis jeder Zielerreichung. Die Folgen von schlechter Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter können fatal und teuer sein. Daher ist eine erfolgreiche Kommunikation als Führungsinstrument äußerst wichtig. Anforderungen für eine gute Führungskommunikation und zur Vermeidung jeglicher Missverständnisse sind zum Beispiel, dass Führungskräfte überlegt und willkürlich handeln können. Sie müssen fähig sein, nicht nach Gewohnheiten zu handeln, also aktiv und initiativ, um somit nicht nur zu reagieren, sondern auch zu agieren (siehe Entscheidungsfähigkeit bei der Wahl des Führungsstils). Des Weiteren ist eine gute Führungskommunikation direktiv und zielorientiert, das heißt, dass nicht situativ und beliebig entschieden wird. Die Sensibilität und Empathiefähigkeit kann mögliche Folgen bestimmter Verhalten abschätzen und berechnen.51

4.3.2 Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun – in der Personalführung

Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun wurde für diese Thesis ausgewählt, da die Bedeutung der Kommunikation an diesem Modell leicht und präzise erklärt werden kann und dem Tango Argentino sehr gut gegenübergestellt werden kann. Zunächst beschreibt Hans Jung in seinem Buch Personalwirtschaft die Kommunikation als „einen gegenseitigen Austausch von Signalen zwischen Sender und Empfänger; Miteinander sprechen, sich gegenseitig Briefe schreiben, Meinungen austauschen, miteinander fühlen und erleben.“52 Sobald zwei Menschen aufeinander treffen entsteht eine zwischenmenschliche Situation, in der nicht nicht kommuniziert wird. Nach Paul Watzlawick kann nicht nicht kommuniziert werden, jedes Verhalten hat einen Mitteilungscharakter.53

Die Bedeutung der Mitteilung, auch Botschaft genannt, soll anhand des Kommunikationsmodells des deutschen Psychologen und Kommunikationswissenschaftlers Friedemann Schulz von Thun beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun

Quelle: Schulz von Thun, 2004, S. 30

Nach Schulz von Thun übermittelt jeder Sender, bewusst oder unbewusst, eine verschlüsselte Nachricht mit vier Seiten, die alle gleich wichtig sind, zum Empfänger, der die Nachricht entschlüsseln muss. Für die Entschlüsselung braucht der Empfänger „vier Ohren“, wobei nur eines den Sachgehalt der Nachricht hört und die anderen drei Ohren die nonverbalen Signale aufnehmen.54 Die vier Seiten lassen sich folgendermaßen charakterisieren:

- Die Seite des Sachinhaltes ergibt sich aus inhaltlichen Aspekten. Es werden rein sachliche Informationen ausgetauscht. Als schwierig kann sich die Entschlüsselung erweisen, wenn die Botschaft akustisch nicht verstanden wurde oder die Nachricht mit Emotionen beinhaltet ist und die sachliche Bedeutung der Nachricht dann zweitrangig wird. Ein weiterer Grund für eine Schwierigkeit ist gegeben, wenn die Kompetenz fehlt, eine Information verständlich zu vermitteln.
- Die Selbstoffenbarungsseite sendet Ich-Botschaften aus. Das bedeutet, dass es zum Beispiel unmöglich ist zu kommunizieren, ohne von sich selbst etwas preiszugeben. Bei dem einen kann dies zur einer unbewussten Selbstdarstellung kommen, zum Beispiel in Form von Unsicherheit und Angst, bei dem anderen dagegen kann es zu einer bewussten Selbstdarstellung kommen.55 Bei dieser Form hat der Sender mindestens drei Möglichkeiten sich darzustellen:

- Imponiertechniken: Der Sender möchte sich unauffällig von seiner besten Seite zeigen, indem er sich schwer verständlich ausdrückt oder auch über sich selbst begleitende Andeutungen macht, die imponieren sollen.
- Fassadentechniken: diese Technik soll dazu führen, dass negative bzw. unangenehme Aspekte an der Person „überspielt“ werden.
- Selbstverkleinerungstechnik: Der Sender stellt sich bewusst als klein, schwach, hilflos, wertlos, unfähig oder ähnlich dar mit der Absicht, in Ruhe gelassen zu werden oder um dadurch Komplimente zu erhalten.56

- Die Apellebene hat die Funktion, dass der Sender mit der Art der Entsendung der Botschaft den Empfänger dazu bringen möchte, etwas Bestimmtes zu tun oder etwas zu unterlassen. Diese Apellfunktion kann in drei verschiedenen Arten zum Vorschein treten:

- Offene Apelle: Anweisungen und Wünsche des Senders werden auf eine direkte und aufrichtige Art ausgedrückt.
- Verdeckte Apelle: Eine Beeinflussung des Senders, bewusst oder unbewusst, erzeugt beim Empfänger ein ganz bestimmtes emotionales Klima, so dass der Empfänger so reagiert, wie es vom Sender erwünscht ist.
- Paradoxe Apelle: Diese Appelle sind Äußerungen, in denen das Gegenteil von dem geäußert wird, was eigentlich erreicht werden soll. Hier besteht die Vermutung, dass der Empfänger, um sich zu beweisen, aus Trotz dann das Gegenteil macht.57

- Die Beziehungsebene spielt eine wichtige Rolle bei jeder Interaktion. Durch Gestik, Tonfall oder einer bestimmten Ausdrucksweise wird die Beziehung zwischen zwei Personen erkennbar. Der Unterschied zur Selbstoffenbarung besteht darin, dass die Nachricht eine Wir-Botschaft ausdrückt. Sie bringt zum Ausdruck, welche Einstellung der Sender dem Empfänger gegenüber hat und welche Ansicht er über das Verhältnis zum Empfänger aufweist. Diese Äußerung wird oftmals vom Empfänger empfindlich aufgenommen und kann zu Störungen innerhalb der Kommunikation führen.58

Wie das Vier-Seiten-Modell beschreibt, besteht die Kommunikation nicht nur aus Sprache, Formulierung und Kontext, sondern auch durch den Aspekt der non-verbalen Sprache. Wird ein Sachverhalt objektiv beschrieben, aber die Körpersprache signalisiert das Gegenteil, muss zwischen den Zeilen gelesen werden, um Kommunikationsstörungen zu vermeiden. Diese Ebene ist gekennzeichnet durch Gestik, Mimik und Körpersprache.59

Gibt es dennoch Missverständnisse innerhalb der Kommunikation, die zum Beispiel durch Unklarheiten, Vertauschen von Inhalts- und Beziehungsaspekten oder durch Vorurteile entstehen, so gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Kommunikation zu verbessern. Dieser Aspekt wird in Zusammenhang mit Punkt 4.4.2 Konfliktmanagement in der Personalführung geklärt.

4.3.3 Ein Kommunikationsmodell im Tango Argentino

Besucht man eine Milonga, wird man feststellen, dass, wenn nicht miteinander getanzt wird, sich viele Menschen miteinander unterhalten. Über Privates, meistens aber über den Tango, über Tangolehrer, Tangostile, Tangofiguren, etc. Innerhalb dieser Interaktionen entsteht ein verbaler und non-verbaler Austausch, genau wie im unternehmerischen Alltag zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Ebenfalls bildet das Versenden einer Nachricht verschiedene Seiten zur Interpretation. Mit dieser Ansicht und der Tangotanzerfahrung einiger Tangofreunde besteht die Annahme, dass das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun für die Bedeutung der Kommunikation innerhalb des Tango Argentinos verwendet werden kann.60

Die Seite des Sachinhaltes ergibt sich aus inhaltlichen Aspekten. Mit inhaltlichen Aspekten sind in dieser Arbeit die Impulssetzung für eine Tanzfigur während des Tanzes gemeint oder der verbale Austausch zwischen Führenden und Geführten. Schnell passiert es, dass eine Information bzw. eine Impulssetzung aufgrund fehlender Erfahrung oder zu starken Emotionen non-verbal nicht richtig weitergegeben wird. Wird verbal miteinander kommuniziert, besteht die Gefahr, dass u.a. eine einfache Erklärung für den Tanz als Kritik aufgenommen wird. Selbstoffenbarungen durch Ich-Botschaften spielen im Tango eine große Rolle. Beim Tango Argentino ist es unmöglich zu kommunizieren und dabei nichts von sich selbst preiszugeben. Im Tango kann es bei manchem zu einer unbewussten Selbstdarstellung kommen, in Form von Angst und Unsicherheit, wenn er zum Beispiel mit einer sehr erfahrenen Person tanzt. Die selbstbewusste Darstellung kann auch hier in verschiedenen Formen zum Ausdruck gebracht werden:

- Imponiertechnik: Durch schwierige Tangofiguren oder zu schnellen Bewegungen möchte der Führende unbewusst oder bewusst sein Können beweisen, das Ansehen verschaffen soll.
- Fassadentechnik: überzogene Überspielungen sollen von negativen bzw. unangenehmen Aspekten, wie zum Beispiel zu geringe Tangokenntnisse, ablenken.
- Selbstverkleinerungstechnik: Tanzt ein Führender mit einem erfahrenen Partner kann es passieren, dass der Führende diese Chance als Übungstanz nutzt. Dazu stellt er sich mit Absicht als unerfahren, schwach oder unsicher dar, um in diesem Fall kostenlose Tanztipps zu erhalten.

Durch eine bestimmte Art des Entsendens der Nachricht möchte der Führende bestimmte Appelle an den Geführten vermitteln, damit dieser etwas Bestimmtes macht oder unterlässt. Aus Sicht der Tangoerfahrenen gibt es im Tango Argentino nur einen Appell, den offenen Appell. Dennoch werden der verdeckte Appell und der paradoxe Appell zur Erklärung für diese Arbeit miteinbezogen:

- Offene Appelle: Der Tango basiert auf dem Prinzip, Anweisungen und Wünsche in Form von Impulsgebung direkt und aufrichtig auszudrücken. Nur mit deutlichen Anweisungen kann der Geführte auf die Führung reagieren und Tanzfiguren ausführen.
- Verdeckte Appelle: Im Tango Argentino gibt es in dieser Hinsicht keine verdeckten Appelle. Das Prinzip des Tangos ist, dass der Geführte geführt werden möchte und dass der Führende bei guter Führung und guter Impulssendung ein bestimmtes emotionales Klima erzeugt, das den Geführten automatisch dazu bringt, dass auszuführen, was ihm signalisiert wurde. Jedoch kann die Auffassung vertreten werden, dass zum Beispiel ein Lächeln oder Ähnliches den Geführten beeinflusst und zum Beispiel mehr Vertrauen erweckt. Dies wiederum würde den Geführten noch eher dazu bringen, das auszuführen, was er vom Führenden mitgeteilt bekommen hat.
- Paradoxe Appelle: Im Tango Argentino wird dem Führenden beigebracht, wie man durch korrekte Signalisierung das erzeugt, was tänzerisch auch ausgeführt werden soll. Und nicht das Gegenteil. Dennoch kann es vorkommen, dass es Tänzer gibt, die das Prinzip des „sich führen lassen“ noch nicht ganz verstanden haben und durch eigenständiges tanzen beweisen möchten, was sie bisher an Kenntnissen erworben haben. Dies ist jedoch nicht Sinn und Zweck des Miteinandertanzens im Tango.

Die Beziehungsebene ist ein sehr wichtiger, wenn nicht der wichtigste Faktor innerhalb eines Tangotanzes. Durch Gestik, Kraft oder Impulssetzungen wird die Beziehung zwischen zwei Personen erkennbar. Erkenntlich wird dies zum einen durch eine gemeinsame, einheitliche und flüssige Bewegung von zwei Oberkörpern und vier Füßen oder aber auch durch irritierende, holprige und gestresste Bewegungen des Paares. Der Unterschied zur Selbstoffenbarung ist, dass auf der Beziehungsebene deutlich wird, was der Führende für eine Einstellung dem Geführten gegenüber hat und welche Ansicht er über das Verhältnis zum Geführten aufweist. Passiert dies bereits während des Tanzes, und ist diese Offenbarung einseitig, können viele Interpretationsfehler und Missverständnisse seitens des Geführten auftreten. Noch deutlicher wird diese Ebene, wenn der Führende zu einem weiteren Tanz auffordert oder nicht. Gleichzeitig kann auch der Geführte seinen Eindruck zum Vorschein bringen, in dem er die Tanzaufforderung noch einmal annimmt oder ablehnt.

Für eine störungsfreie Kommunikation werden, wie bereits erwähnt, Kompetenzen erwünscht, wie aktives Zuhören, Empathie oder Achtsamkeit. An diesen Aspekten wird in Tangotanzkursen explizit von Anfang an gearbeitet, um Kommunikationsstörungen zu vermeiden. Treten Missverständnisse und Kommunikationsstörungen dennoch auf, so gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, wie Tangolehrer spielerisch die Kommunikation verbessern können. Diese Möglichkeiten werden in Zusammenhang mit Punkt 4.4.4 Konfliktlösungen im Tango Argentino aufgezeigt.

4.4 Konfliktmanagement

4.4.1 Begriffserklärung Konflikt

Treten mehrere Menschen mit verschiedenen Ansichten, Antipathien, Anziehungen sowie Abstoßungen gemeinsam auf und arbeiten gemeinsam an einem Ziel, werden Konflikte immer wieder auftreten und sind unvermeidbar. Im ersten Moment werden Konflikte zunächst als negativ interpretiert, jedoch bilden diese auch Chancen, die im Verlauf dieses Kapitels näher angesprochen werden. Ein allgemeines Rezept für Konfliktlösungen gibt es nicht, jedoch zeigen verschiedene Konfliktsituationen Ähnlichkeiten auf. Und diese können durch Nachdenken, Fehler machen, Lernen, etc meistens gelöst werden bzw. vermieden werden.

4.4.2 Konfliktmanagement in der Personalführung

Ein Konflikt ist eine Störung, die einen gewohnten Handlungsablauf unterbricht und belastet. Zum einen gibt es den intrapersonellen Konflikt, welcher dann vorhanden ist, wenn eine einzelne Person einen inneren Konflikt mit sich selbst hat. Zum Beispiel wenn es um das Treffen von Entscheidungen geht. Und zum anderen gibt es den interpersonellen Konflikt, der dann gegeben ist, wenn mindestens zwei unterschiedliche und nicht zu vereinbarende Meinungen von zwei verschiedenen Personen aufeinandertreffen.61

Der Beginn eines Konfliktes ist ein bestimmter Moment, der bei den Beteiligten Veränderungen auslöst, die, wenn der Konflikt ungelöst bleibt, sich aufstauen können. Vor allem verändern sich die Denkweise, das Vorstellungsvermögen und die eigene Wahrnehmung. Hinzukommt eine Veränderung der Emotionen wie Ansichten, Launen und Gefühlen. Zusätzlich beeinflusst ein Konflikt das eigene Motiv und Ziel sowie die non-verbale und verbale Kommunikationsfähigkeit.62

Das Wort Konflikt bewirkt bei vielen Menschen im ersten Moment einen negativen Eindruck. Aber Konflikte rufen sowohl Nachteile als auch Vorteile hervor. Bewirken Konflikte Unsicherheit und Chaos, lösen Unterbrechungen im alltäglichen Handlungsablauf aus oder erzeugen sogar eine ganze Veränderung der Organisationsstruktur, werden sie als negativ empfunden. Konflikte können aber längerfristig gesehen positive Folgen bewirken, was das folgende Schaubild verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Auswirkungen von Konflikten

Quelle: Rosenstil, L., 2010, S. 348

Konflikte können demzufolge Probleme aufdecken, Interesse und Neugier wecken, sie lösen Veränderungen aus in der eigenen Persönlichkeit sowie in der Gesellschaft und sie verhindern Stagnation und Erstarrung. So können letztlich diverse Spannungen reduziert werden.63 Ist bereits ein Konflikt vorhanden, müssen die Vor- und Nachteile erkannt werden, und dies geschieht nur, wenn eine Bewältigung von Konflikten stattfindet. Hierfür wurden bereits viele individuelle Methoden und Strategien entwickelt, um den Betroffenen zu helfen, welche im weiteren Verlauf dieser Arbeit erwähnt werden.

4.4.3 Konfliktmanagement im Tango Argentino

Konflikte im Tango Argentino gibt es seit dem Ursprung des Tangos. Meist geht es um Neid, Geldgier oder Eifersucht. Situationen wie die Nichteinhaltung der Tanzordnung oder ein anderer Tänzer wird getreten, wurden damals teilweise direkt mit dem Messer auf der Tanzfläche ausgetragen.64 Soweit kommt es heutzutage nicht mehr, dennoch können Konflikte auf einer Milonga bereits während des Erlernens des Tangotanzens zwischen Führer und Geführten in Tangokursen entstehen. Aufgrund von Gesprächen mit erfahrenen Tangolehrern wird im Folgenden behandelt, wie Konflikte sich in Tangokursen bilden und spielerisch behoben werden können.65

Der Tango basiert auf vielen unterschiedlichen Emotionen und so sind Konflikte unvermeidbar. Konflikte mit sich selbst, wie zum Beispiel dass noch nicht genügend Tangokenntnisse vorhanden sind, bilden schnell Frust und blockieren eine entspannte Körperhaltung. Ein Konflikt mit einer anderen Person, in dem Fall zwischen Führendem und Geführtem, ist dann gegeben, wenn deren Zusammenarbeit zwei zu unterschiedliche Meinungen bildet, die nicht unmittelbar vereinbart werden können. Ein Vorteil des Tangotanzens ist es, das nicht weiter zusammen gearbeitet und getanzt werden kann, wenn sich zu viele negative Emotionen gebildet haben, da solche Emotionen den Körper verspannen. Daher werden in Tangokursen mögliche Probleme und Meinungsverschiedenheiten unmittelbar geklärt, um die Tanzpaare zu motivieren und zu fördern.

Der Führende im Tango und der Geführte sind voneinander abhängig. Signalisiert der Führende nicht korrekt, kann der Geführte die Nachricht nicht richtig engschlüsseln und tänzerisch interpretieren. Hört der Geführte nicht richtig zu, kann kein harmonischer Tangotanz entstehen. Dieses Miteinander-Lernen erzeugt positive und negative Konflikte. Da Tangokursteilnehmer auf freiwilliger Basis erscheinen, werden diese Auseinandersetzungen meistens positiv bewertet. Sie decken Probleme auf, ermöglichen es sich, zu verbessern, bilden Interesse und Neugier und haben einen Einfluss auf die eigene Persönlichkeit (in Form von Weiterentwicklung) und Gesellschaft (bezogen auf das Ansehen).

4.4.4 Konfliktlösungen

Zunächst wird der Aspekt behandelt, dass Konflikte in der Personalführung und im Tango Argentino erst gar nicht entstehen sollen. Dafür ist es von Vorteil, bereits an der Kommunikation zu arbeiten, wobei hierfür spezielle Gesichtspunkte berücksichtigt werden können. An dieser Stelle wird vom dem üblichen Vorgang, dass zunächst der Bereich Personalführung und anschließend der Bereich Tango Argentino beschrieben wird, abgewichen. Der Prozess der Konflikte wäre in beiden Gebieten so ähnlich, dass eine getrennte Behandlung zu Wiederholungen führen würde. Die Darstellung der Gesichtspunkte wird in Verbindung mit der Ansicht des Wirtschaftswissenschaftlers Hans Jung (2011) und den erfahrenen Tangolehrern wiedergeben.66

- Dosierung der Informationsmenge: Im Tango wird dem Führenden beigebracht, nicht fünf Figuren gleichzeitig zu führen sondern jede einzelne Information, im Sinne von Impulssetzung und Tanzfigur, sehr präzise und angemessen in Bezug auf Zeit und Menge, auszuführen. So kann der Geführte jeden Impuls erspüren und jede Tanzfigur interpretieren und zu Ende tanzen.
- Wiederholung der vorgetragenen Information: Wie bereits erwähnt, besteht der Tango nicht aus einem festgelegten Ablauf, sondern aus vielen Schrittkombinationen. Wird eine Signalisierung vom Geführten nicht gleich verstanden, so ist es von Vorteil, dass der Führende das gleiche Signal aber aus einer anderen Schrittkombination wiederholt, bis der Geführte die Absicht verstanden hat.
- Verwendung empfängerorientierter Formulierungen: Generell muss der Führende sich in sein Gegenüber hineinversetzen und aktiv zuhören. Ist nun die Situation gegeben, dass der Führende derjenige mit mehr Tanzerfahrung ist, muss der Führende sich bewusst werden, welche Kenntnisse der Geführte besitzt, um ggf. spezielle, zu komplizierte Figuren oder zu lange und schnelle Schrittkombinationen zu vermeiden.
- Offenlegung von Gesprächszielen: Ein guter Tangopartner kann durch einseitige, vorhersehbare und zu direkte Aktionen nicht aus dem Gleichgewicht gebracht werden. Jedoch können geschlossene Signale in der Kommunikation in eine Sackgasse führen. Daher ist die Offenlegung von Zielen im Tango wichtig, so dass der Geführte die Information selbst in das Gesprächsziel einordnen kann (Tanzrichtung/Tanzfigur) und nicht eingeengt wird.67

In Tangotanzkursen werden in den ersten Tanzstunden Übungen angewendet, die eine Basis für gute Kommunikation bilden sollen. Die folgende Partnerübung verwendet zum Beispiel der Unternehmensentwickler und Tangolehrer Volker Schmidt-Sköries auch in seinen Seminaren für Führungskräfte, die eine Selbstbeobachtung und Selbstwahrnehmung ermöglichen sollen:

Der Führende F übernimmt die Führungsrolle und der Geführte G berührt mit einer Hand den Körper des Führenden. F bewegt sich nun frei durch den Raum während G an F „anhaftet“, d. h. G darf den Kontakt zu F nicht verlieren und muss F folgen, wohin auch immer F geht. Dabei müssen F und G aktiv zuhören, sich auf den Partner einlassen und durch inneres Sinken und Verwurzeln die eigene Position entspannt deutlich machen. F darf nicht zu viele Signale auf einmal geben und muss G das Ziel der Bewegung deutlich machen. Der Kontaktpunkt von G’s Hand an F’s Körper darf sich durchaus verschieben, jedoch soll sich dabei kein Druck aufbauen.

Zur Verbesserung der Kommunikation versuchen Volker Schmidt-Sköries und Ronaldo Goldberger neben der oben beschriebenen Übung, durch weitere Methoden wie Brainstorming, kollektive Supervisionen oder Rollenspiele das beim Tanzen erlebte, auf unternehmerische Alltagssituationen zu transferieren und zu analysieren.

Ist dennoch ein Konflikt entstanden, muss zunächst einmal dieses Netz von Emotionen angegangen und aufgelöst werden. Methoden und Strategien helfen den Beteiligten folgendermaßen:

- Das eigene Verhalten soll in Bezug auf verbale und non-verbale Kommunikation reflektiert werden.
- Die negative Einstellung, dass nur eine Möglichkeit erfüllt werden kann, soll abgelegt werden und die eigene Absicht soll bewusst gemacht werden.
- Persönliche Wut soll entzogen werden, um so wieder an die eigenen Gefühle zu gelangen und um sich in die gegenüberliegende Person hineinversetzen zu können.
- Festgefahrene Denkweisen sollen aufgelockert werden, um wieder sachlicher wahrnehmen zu können.68

Eine Auflösung und Vermeidung von Konflikten, die Verbesserung der Kommunikation, eine Verstärkung des Vertrauens und der Motivation können u. a. in der Personalführung als auch im Tango Argentino durch regelmäßige Feedbackgespräche erfolgen. Im Allgemeinen wird Feedback als eine Rückkopplung bzw. als eine Korrektur von Verhaltensweisen verstanden. Es ermöglicht einen Vergleich von Selbstbild und Fremdbild, um dadurch zu erfahren, wie eine Information übertragen wurde und wie man eigentlich mit dem eigenen Verhalten tatsächlich auf den Gegenüber wirkt. Bezogen auf die Führungskraft ist ein Feedback hilfreich, um zu erfahren, wie der eigene Führungsstil bei den Mitarbeitern/dem Geführten angenommen wird. Gleichzeitig kann die Führungskraft die Chance eines Feedbackgespräches nutzen, um seinen Mitarbeiter/seinen Tanzpartner weiter zu entwickeln.69

Um ein Feedbackgespräch möglichst erfolgreich durchzuführen, gibt es diverse Regeln, an die sich die Führungskraft bzw. der Feedbackgeber halten sollte. Der Feedbackgeber sollte:

- Den Feedbacknehmer fragen, ob er mit einem Gespräch einverstanden ist.
- Eine angenehme Atmosphäre schaffen und genügend Zeit einplanen.
- Das Gespräch möglichst zeitnah am Konfliktursprung ansetzen.
- Die Situation, um die es sich handelt neutral erklären.
- In Form der Ich-Botschaft sprechen.
- Dem Feedbacknehmer keine weitere Schuld zuschieben.
- Mit den positiven Argumenten beginnen.
- Davon ausgehen, dass das Feedbackgespräch jederzeit umkehrbar ist.70

Erfolgt das Feedbackgespräch umgekehrt und ist zum Beispiel die Führungskraft in der Position des Feedbacknehmers, sollte der Feedbacknehmer folgende Regeln beachten:

- Das Feedbackgespräch als Chance sehen.
- Aktiv zuhören und nicht unterbrechen (Rückfragen für richtiges Verständnis sind erlaubt).
- Die Kritik zunächst einmal überdenken.
- Nicht persönlich nehmen.
- Sich bedanken.71

In Tangotanzkursen wird zu Beginn bewusst gemacht, dass das Feedback die Basis für das weitere Lernen ist und sehr häufig bzw. unmittelbar nach jeder Übung und nach jedem Tanz erfolgt. Gründe dafür sind, dass im Tango Argentino die Erfolgserlebnisse erst nach einem gewissen Maß an Verständnis aufkommen. Fehler können nicht vermieden, aber gut verarbeitet werden. Das Feedback darf daher nicht nur als Kritik angesehen und nicht zu persönlich genommen werden, sondern als neue und spielerische Impulsgebung. Der Tangokurs oder auch eine Milonga bieten automatisch eine angenehme Atmosphäre. Das Tanzpaar bringt Zeit mit und sollte auch jederzeit für ein Feedbackgespräch bereit sein, um den Lernprozess nicht zu unterbrechen. Durch Wiederholung der Figur- oder Tanzsituation können Konflikte und Kommunikationsstörungen neutral gezeigt werden. Festgefahrene Einstellungen werden durch Erklärungen des Tanzlehrers „gelockert“ oder die Art wie das Feedback gegeben werden kann, werden vom Tangolehrer unterstützt.

4.5 Schlussfolgerungen

Die ausgewählten Führungsaspekte der Mitarbeiterführung lassen sich mit Hilfe von erfahrenen Tangolehrern auf den Tango Argentino übertragen. Die Wahl des Führungsstiles hängt von der führenden Person und dessen Natur selbst ab. Auch die wechselnden Umstände im Unternehmen oder auf der Tanzfläche haben einen Einfluss auf die Wahl des Führungsstiles. Basis für einen reibungslosen Ablauf in beiden Bereichen ist jedoch eine klare Kommunikation, welche bestimmte Fähigkeiten fordert. Diese Fähigkeiten, wie zum Beispiel sich in andere gut hineinversetzen zu können oder genau zu zuhören, werden im Tango Argentino spielerisch beigebracht, da sie das Grundelement des Tangotanzens sind. Missverständnisse oder Konflikte werden ruhiger gelöst, um so eine Fortsetzung des Tanzes zu ermöglichen.

5 Empirische Erhebung zu Führungsaspekten in der Mitarbeiter-führung und im Tango Argentino

5.1 Zielsetzung

Um einen Zusammenhang zu ermitteln, dass die Führungsfähigkeiten der Tangotänzer und die der Mitarbeiterführer gleich bzw. sogar besser sind, wurde mit Hilfe einer empirischen Datenerhebung Meinungen von Tangotänzern und Personalführungskräften eingeholt. Hierfür ergeben sich folgende Hypothesen, die aus der behandelten Thematik in dieser Thesis resultieren:

Hypohese 1: Tangotänzer sind durch ihre höhere Empathiefähigkeit eher in der Lage ihre Partner zu motivieren als unternehmerische Personalführungskräfte.

Hypohese 2: Führende im Tango tanzen sind seltener überfordert, weil sie eher verstehen zu improvisieren als Mitarbeiterführungskräfte.

Hypothese 3: Aufgrund von unmittelbarer Feedbackgebung im Tango Argentino gehen Tangotänzer mit Konflikten systematischer um als Personalführungskräfte .

Die Datenerhebung erfolgte in Form von zwei Online-Umfragen mittels Fragebogen im Juli 2012 unter vorwiegend erfahrenen Personalführungskräften und Führenden im Tango tanzen. Als Zielpopulation bzw. Grundgesamtheit des Fragebogens für Personalführungskräfte werden alle deutschsprachigen Bürger betrachtet, die sich in einem Unternehmen in einer Führungsposition befinden. Für den Fragebogen an Führende im Tango tanzen werden als Zielpopulation alle deutschsprachigen Tänzer betrachtet, die im Tango Argentino führen. Grund hierfür ist der Fragebogen, der in deutscher Sprache gestaltet wurde. Da die Grundgesamtheit in Deutschland aus allen Führenden, in Unternehmen und im Tango Argentino, im unterschiedlichen Grad an Erfahrung und aus unterschiedlichen Altersgruppen besteht, ist es unmöglich, jeden zu befragen. Daher wird eine Teilerhebung durchgeführt, d.h. eine repräsentative Teilmenge der Grundgesamtheit wird befragt.

5.2 Erstellung und Aufbau des Fragebogens

Die Online-Befragung mittels Fragebogens ist eine Methode der quantitativen Befragung.72 Hierbei bezieht der Befragte anhand einer Vorlage zu ausformulierten Fragen aus einem bestimmten Themengebiet Stellung. Es werden geschlossene Fragen gestellt, bei der der Befragte aus einer Zahl von Antwortalternativen auswählt. Die Antworten, werden gegeben in Form von Anklicken einer der vorgegebenen Kategorien, dem Multiple Choice (siehe Anhang Fragebogen). Die Erfassung geschlossener Fragen ist gut geeignet für eine schnelle Datenerhebung sowie Auswertung der Ergebnisse, um somit ausreichende Aussagen zum Thema zu erhalten. Neben der Differenzierung der formalen ist auch die inhaltliche Struktur zu beachten. Um objektive und ehrliche Antworten der Befragten auf die gestellten Fragen zu erhalten, wurden die Fragen so formuliert, dass keine Beeinflussung entsteht und somit das Ergebnis nicht verfälscht wird. Die richtige Auswahl der verschiedenen Fragen soll einen zügigen Ablauf der Befragung ermöglichen.

Beide Fragebögen werden mit jeweils 10 Fragen als ein ganzer Teil betrachtet, bestehend aus den Angaben bezüglich der in der Masterthesis behandelten Führungsaspekte. Die Fragen an Personalführungskräfte sind situationsgemäß die gleichen, die an Führende im Tango tanzen gerichtet sind, und werden parallel beschrieben.

Die ersten beiden Fragen in beiden Fragebögen bestehen aus zwei geschlossenen Fragen mit jeweils drei Antwortmöglichkeiten. Bei der ersten Frage handelt es sich um die Entscheidungsfrage „Sie befinden sich in einer Führungsposition (unabhängig von Ihrer Berufsqualifikation), weil“ bzw. „Sie tanzen Tango, weil“. Die zweite Frage lautet bei beiden Fragebögen: „welchen Führungsstil bevorzugen Sie?“ und lässt den Befragten zwischen „autoritären“, „kooperativen“ und „laissez faire“ Führungsstil wählen. Beide Fragen sind leicht zu beantworten und erleichtern den Einstieg in die Befragung, damit die Befragten nicht demotiviert sind. Die Dritte, vierte und fünfte Frage sind Fragestellungen zur persönlichen Selbsteinschätzung. Der Einstieg für Personalführungskräfte erfolgt durch: „Sie selbst sind der Meinung, sich gut in Ihre Mitarbeiter hineinversetzen zu können.“ Und für Führende im Tango tanzen: „Sie selbst sind der Meinung, sich gut in Ihren Tanzpartner hineinversetzen zu können“. Diese Fragen sollen die Empathiefähigkeit beider Gruppen aufzeigen. Die darauf folgende Frage, die in beiden Bögen gleich ist, lautet: „Sie selbst sehen sich als einen guten Motivator.“. Die Antwortmöglichkeiten sollen die Motivationsfähigkeit beider Teilnehmergruppen beschreiben. Nachkommend daran wird die Frage für Personalführungskräfte gestellt: „Als eine Führungskraft verstehen Sie zu improvisieren.“ und bei Führenden im Tangotanzen: „Als der Führende im Tango Argentino verstehen Sie zu improvisieren“. Das Ergebnis dieser Fragen soll die Improvisationsfähigkeit jener Befragten verdeutlichen. Frage drei und vier bieten jeweils vier Antwortmöglichkeiten und Frage fünf listet drei Antwortmöglichkeiten auf.

„Sie realisieren eine Stärke bei Ihrem Mitarbeiter. Wie handeln Sie?“ und „Sie realisieren eine Stärke bei Ihrem Tanzpartner. Wie handeln Sie?“ stehen jeweils an sechster Stelle und zeigen drei Antwortmöglichkeiten auf. Ziel dieser Fragestellung ist es, zu erfahren, wie Personalführungskräfte und Führende im Tango Argentino jeweils mit Stärken ihrer Mitarbeiter bzw. Tanzpartner umgehen würden. Frage sieben bezieht sich auf das Konfliktmanagement und lautet bei den Personalführungskräften: „Es entsteht ein Konflikt zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter (z. B. aufgrund zwei unterschiedlicher Meinungen). Wie reagieren Sie?“. Und bei den Tangotänzern lautet sie: „Es entsteht ein Konflikt zwischen Ihnen und Ihrem Tangotanzpartner (z. B. der Geführte reagiert zum wiederholten Male nicht auf Ihre Impulsgebung). Wie reagieren Sie?“. Der Aspekt Feedbackgespräch wird in beiden Fragebögen an achter Stelle behandelt, die jeweils lauten: „Aufgrund einer Spannung zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter merken Sie, dass ein Feedbackgespräch notwendig ist. Wie gehen Sie vor?“ und „Aufgrund einer Spannung zwischen Ihnen und Ihrem Tangotanzpartner merken Sie, dass ein Feedbackgespräch notwendig ist. Wie gehen Sie vor?“. Diese Frage ist eine Prüffrage zur Frage drei und soll noch einmal die Empathiefähigkeit, aber auch die Fähigkeit ein Feedbackgespräch richtig zu beginnen, prüfen.

Frage neun kontrolliert noch einmal Frage eins und lautet zum einen: „Es entsteht eine hektische, schwierige Situation in Ihrem Unternehmen (Wirtschaftskrise, Ausfall wegen Krankheit, etc.). Wie reagieren Sie, um Ihrer Meinung nach bestmöglich weiter an Ihr unternehmerisches Ziel zu gelangen?“. Und zum anderen: „Es entsteht eine hektische schwierige Situation auf der Tanzfläche (zu viele andere Tanzpaare, zu schnelle Musik). Wie reagieren Sie, um Ihrer Meinung nach weiterhin einen schönen Tangotanz zu gestalten?“. Dabei sollen die Befragten zwischen drei Antwortmöglichkeiten wählen. Die zehnte und letzte Frage in beiden Fragebögen lautet: „Sie realisieren, dass Sie überfordert sind. Wie gehen Sie mit dieser Situation um?“. Ziel dieser Fragestellung ist es, die Kommunikationsfähigkeit beider Teilnehmergruppen zu verdeutlichen. Alle Fragen setzen voraus, dass die Befragten in beiden Bereichen Erfahrung haben, um demnach aus Erfahrung die Fragen beantworten können. Diese Voraussetzung ist aufgrund der gezielten Teilnehmerbefragung gegeben.

Innerhalb dieser Befragung bestand eine Rücklaufquote von 100%. Ziel war es bei der Durchführung jeweils 60 Teilnehmer zu erreichen. Nach der gewünschten Anzahl wurde der Link geschlossen. Jedoch wurden insgesamt vier Fragen bei dem Fragebogen an die Tangotänzer übersprungen und sieben Fragen bei den Personalführungskräften. Die Ergebnisse sind dennoch repräsentativ.

5.3 Auswertung der Befragung

Im Juli 2012 erfolgte die Befragung mittels Fragebogen, unabhängig davon, ob die Befragten männlich oder weiblich waren, da es im Tango Argentino als auch in der Führungsebene Männer und Frauen gibt. Die Teilnahme erfolgte anonym, den Befragten wurde zugesichert, dass ihre Angaben vertraulich behandelt werden und nur der Bearbeitung der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit dienen. Zusätzlich wurden sie über die Thematik dieser Masterthesis informiert. Im Folgenden werden die Daten beider Fragebögen parallel ausgewertet. Diagramme im Anhang veranschaulichen dabei die Resultate der Befragung.

Frage 1: „Sie befinden sich in einer Führungsposition (unabhängig von Ihrer Berufsqualifikation), weil“ und „Sie tanzen Tango, weil“.

Die Bitte, bei den Fragen lediglich eine Antwortmöglichkeit auszuwählen, wurde immer beachtet. 23,7% genießen es, zu delegieren und ihr eigener Chef zu sein. 41 von 60 Personalführungskräften genießen das Führen und die Kooperation mit ihren Mitarbeitern. Dies nimmt mit 69,5% mehr als die Hälfte ein. Vier Personalführungskräfte sind in die Führungsposition ohne zielgerichtete Absicht in die Position gekommen und ein Befragter enhielt sich. Dem Gegenüber tanzen 86,7% der 60 Befragten Tango Argentino, weil sie davon profitieren, gemeinsam mit ihrem Tangopartner einen schönen Tango zu gestalten. Drei Personen wiederum erfreuen sich daran, wenn der Tangopartner das macht, was sie sagen, und 8,3% haben keine andere Freizeitbeschäftigung. Somit ist das Motiv der Kooperation bei beiden am ausgeprägtesten, unter den Tangotänzern aber immer noch stärker. Ein Motiv hierfür könnte die freiwillige Teilnahme an einem Paartanzkurs sein, welche eine kooperative Zusammenarbeit erfordert.

Frage 2: „Welchen Führungsstil bevorzugen Sie?“

Erstaunlicherweise gaben 46,7% der Personalführungskräfte offen zu, den autoritären Führungsstil zu bevorzugen. Knapp gefolgt vom kooperativen Führungsstil, den 43,3% der Befragten vorziehen (siehe Abbildung 8). Gründe für dieses Ergebnis könnten die aktuellen Umstände in den jeweiligen Unternehmen sein, die hier zwar unbekannt sind, aber zurzeit eventuell einen autoritären Führungsstil benötigen. Sechs Personen scheinen wohl in ihrer aktuellen Führungsposition den Laissez-Fairen-Führungsstil zu favorisieren. Nach der Abbildung 9 zufolge bevorzugen Tangotänzer eindeutig mit 89,8% den kooperativen Führungsstil. Dies resultiert daraus, dass der Tango Argentino ein Paartanz ist und nur in Zweisamkeit bzw. in Kooperation gelingen kann (siehe Kapitel 2.1). Nur 10,2% bevorzugen den autoritären Führungsstil, wobei ein Befragter sich dieser Frage enthielt.

Frage 3: „Sie selbst sind der Meinung, sich gut in Ihre(n) Mitarbeiter / Tanzpartner hineinversetzen zu können“.

Auffälligerweise waren sich 60,0% der Personalführungskräfte nicht sicher, ob sie sich gut in ihre Mitarbeiter hineinversetzen können oder nicht und wählten die Antwortmöglichkeit Eventuell aus (siehe Abbildung 10). Dies lässt vermuten, dass die emotionale und soziale Intelligenz fehlt bzw. zu gering ausgeprägt ist.73 Wobei zu berücksichtigen ist, ob diese Frage von Personalführungskräften aus Großunternehmen oder Klein- und Mittelständischen Unternehmen beantwortet wurde, da ein Großunternehmen mit komplexen Hierarchien es bei gewissen Umständen und aus Zeitgründen nicht zulässt, sich in die Mitarbeiter hineinzuversetzen. 17 Personalführungskräfte sind sich dessen sicher und zwei der Befragten konnten sicher sagen, dass sie dazu nicht fähig sind. 8,3% war dieser Aspekt sogar egal. Auf der anderen Seite können sich 66,7% der führenden Tangotänzer in ihren Partner hineinversetzen und 20 Tänzer waren sich unsicher und entschieden sich für die Antwortmöglichkeit „eventuell“. Dies könnte daran liegen, dass diese Tänzer aus mangelnder Erfahrung und Unsicherheit noch Anfänger sind, oder dass hier ebenfalls ungenügende emotionale und soziale Intelligenz vorliegt.

Frage 4: „Sie selbst sehen sich als einen guten Motivator“

Wie die Abbildung 11 veranschaulicht, konnten sich Zwei Drittel der Personalführungskräfte weder eindeutig für Ja noch Nein entscheiden und wählten Antwortmöglichkeit drei an. Mögliche Gründe für dieses Resultat könnten sein, dass zur Motivation Lob und Anerkennung gehören und es den autoritären Führungskräften schwerfällt, dies zu äußern74 und es vielleicht unangenehm wäre, direkt Nein anzuklicken. 15 Personen sehen sich als einen guten Motivator und fünf Befragten ist diese Frage egal. Tangotänzern hingegen sehen sich zu 58,3% als gute Motivatoren und 23 Tänzer sind sich diesbezüglich unsicher und entschieden sich für die dritte Antwortmöglichkeit. Nur zwei von ihnen war der Inhalt dieser Frage egal.

Frage 5: „Als eine Führungskraft bzw. der Führende im Tango tanzen verstehen Sie zu improvisieren.“

65,5%, also mehr als die Hälfte der Befragten Personalführungskräfte verstehen zu improvisieren und 20 befragte Personen würden nur improvisieren, wenn es nötig wäre. In Abbildung 10 ist zu erkennen, dass die Tangotänzer zu 81,7% behaupten, dass sie improvisieren können. Zwei der Befragten sagen nein und neun würden dies nur wenn nötig machen. Diese 81,7% lassen sich womöglich dadurch erklären, dass, wie zu Beginn der Thesis beschrieben, der Tango nicht aus festgelegten Schrittkombination besteht, sondern aus einzelnen Tangoelementen und so Improvisation erforderlich ist.

Frage 6: „Sie realisieren eine Stärke bei Ihrem Mitarbeiter / Tangopartner. Wie handeln Sie?“

Wenn 52,4% der Personalführungskräfte eine Stärke bei ihrem Mitarbeiter realisieren würden, würde sie die Stärke aufgreifen und ihren Mitarbeiter in dieser Hinsicht fördern. Laut Abbildung 13 handeln 39,0% gar nicht in der gleichen Situation. Dies lässt die Vermutung aufkommen, dass ein Unternehmen sich in diesem Moment in einer Situation befinden könnte, die eine Förderung, zum Beispiel in Form teurer Weiterbildung aus Kostengrüden nicht zulassen kann. Vier Befragte agieren in dieser Situation überhaupt nicht, da der Mitarbeiter nur deren Anweisungen zu folgen hat. 47 von 60 Führenden im Tango tanzen würden die Stärke ihres Tangotanzpartners aufgreifen und innerhalb des Tanzes durch die Impulsgebung fördern. Vier Tänzer ignorieren diese Stärke und unternehmen nichts, da der Geführte nur den Anweisungen zu folgen hat. Neun der Befragten verhalten sich in solch einer Situation erst einmal abwartend.

Frage 7: „Es entsteht ein Konflikt zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter (z.B. aufgrund zwei unterschiedlicher Meinungen). Wie reagieren Sie?“ Und „Es entsteht ein Konflikt zwischen Ihnen und Ihrem Tangotanzpartner (z.B. der Geführte reagiert zum wiederholten Male nicht auf Ihre Impulsgebung). Wie reagieren Sie?“

41 von 60 Personalführungskräften hören sich die Meinung Ihres Mitarbeiters zunächst an und suchen gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter nach einer Lösung. Trotz der hohen Anzahl an autoritären Führungskräften könnte vermutet werden, dass ihnen ein „Frieden“ im Team, im Sinne von Konfliktvermeidung, sehr wichtig ist. 22% würden Ihre Meinung einfach durchsetzen, da sie dies als ihr Recht als Führungskraft ansehen. Um Konflikte zu vermeiden geben fünf der Befragten ihren Mitarbeitern einfach Recht (siehe Abbildung 15). Von einem Befragten wurde diese Frage übersprungen. Die Führenden im Tango tanzen fragen zu 85% ihren Partner direkt, was falsch gemacht wurde, um so gemeinsam an der richtigen Impulsgebung zu arbeiten. Der Unterschied zu den Personalführungskräften könne darin liegen, dass der Tango, wie in Kaptiel 4.4.3 beschrieben, ohne Konfliktbehebung nicht direkt weitergetanzt werden kann und unmittelbar gelöst werden muss. Nur acht Tänzer würden sogar mehr Kraft einsetzen und zwar so lange, bis der Geführte das macht, was signalisiert wurde. 1,7% ist ein Konflikt unwichtig und eine weitere Person hat diese Frage ebenfalls übersprungen.

Frage 8: „Aufgrund einer Spannung zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter/Tangotanzpartner merken Sie, dass ein Feedbackgespräch notwendig ist. Wie gehen Sie vor?“

60% der Personalführungskräfte fragen ihren Mitarbeiter zunächst, ob dieser für ein Gespräch bereit ist, um sich dann in ihn hinein zu versetzen. 19 der befragten Personen würden ihren Mitarbeiter direkt ansprechen und sofort ihre Meinung deutlich äußern. Diese Zahl könnte sich auf den gewählten Führungsstil zurückführen lassen, zum Beispiel auf den autoritären Führungsstil. Fünf Personalführungskräfte halten sich zurück, mit der Haltung, dass sich diese verspannte Situation irgendwie von allein lösen wird. Abbildung 17 verdeutlicht, dass 85,0% der Tangotänzer ihren Tanzpartner zunächst fragen, ob dieser für ein Feedback bereit ist, um sich dann in dessen Lage hinein zu versetzen. Das sind immer noch 25 Personen mehr als bei den Personalführungskräften. Acht Tänzer würden sofort ihren Partner ansprechen und die eigene Meinung deutlich äußern. Ein Befragter wählte Antwortmöglichkeit drei aus und würde zunächst nichts unternehmen, da er der Meinung ist, dass sich diese Situation von selbst lösen wird.

Frage 9: „Es entsteht eine hektische, schwierige Situation in Ihrem Unternehmen (Wirtschaftskrise, Ausfall wegen Krankheit, etc). Wie reagieren Sie, um Ihrer Meinung nach bestmöglich weiter an Ihr unternehmerisches Ziel zu gelangen?“ und „Es entsteht eine hektische, schwierige Situation auf der Tanzfläche (zu viele andere Tanzpaare, zu schnelle Musik). Wie reagieren Sie, um Ihrer Meinung nach weiterhin einen schönen Tangotanz zu gestalten?“.

In den meisten Fällen, 57,6%, delegieren Personalführende nach ihren Vorstellungen und genau das, was der Mitarbeiter zu tun hat. Resultierend aus diesem Ergebnis lässt sich vermuten, dass in solchen Situationen schnelle Entscheidungen getroffen werden müssen, die einen Prozess der gemeinsamen Lösungsfindung nicht zulassen können. 20 der Befragten würden sich zusammensetzen, sich Vorschläge der Mitarbeiter anhören und gemeinsam nach einer Lösung suchen. 8,5% ziehen sich in dieser Situation zurück und überlassen das Finden einer Lösung ihren Mitarbeitern. Von einem Befragten wurde diese Frage übersprungen. 88,3% der Führenden im Tangotanzen nehmen Rücksicht auf andere Tanzpaare und sorgen weiterhin dafür, dass der Geführte sich wohl fühlt. Dies kann mit der definierten Bedeutung der Rituale in Kapitel 2.4 begründet werden. Im Vergleich zu den Personalführungskräften ist das keine erstaunliche Zahl, da die Tangotänzer zum Beispiel nicht unter Zeitdruck stehen. Nur sechs der Befragten reagieren gar nicht, mit der Einstellung, dass der Geführte nur zu folgen hat. Einer der Befragten verlässt sich sogar auf seinen Partner in der Hoffnung, dieser würde dem Führenden sagen, wo Platz ist, um der Hektik aus dem Weg zu gehen.

Frage 10: „Sie realisieren, dass sie überfordert sind. Wie gehen Sie mit dieser Situation um?“

Die letzte Frage wurde von beiden Bereichen am ähnlichsten beantwortet. 27,1% der befragten Personalführungskräfte seien nie überfordert und 11 Personen würden die Überforderung verheimlichen. 25,4% der Personalführungskräfte bekommen schlechte Laune und werden verspannt. Dennoch sind nach Abbildung 20 elf Führungskräfte bereit, ein Signal zu setzen und Aufgaben an ihre Mitarbeiter zu geben. Sechs der Befragten bleiben ruhig mit der Ansicht, die Situation löse sich von allein. 32,8% Tangotänzern fühlen sich nie überfordert und 13,8% würden eine Überforderung verheimlichen. Bei 29,3% der Tangotänzer verschlechtert sich die Stimmung und sie verspannen sich. Neun Tänzer wären so ehrlich, ein Signal zu setzen und ihrem Partner zur Erleichterung mehr Spielraum zu geben. 8,6% der Führenden im Tango tanzen bleiben in solchen Situationen wohl entspannt (siehe Abbildung 21).

5.4 Prüfung der Hypothesen

Nach Abschluss der Auswertung der Online-Fragebögen werden folgend die Hypothesen überprüft.

Hypohese 1: Tangotänzer sind durch ihre höhere Empathiefähigkeit eher in der Lage, ihre Partner zu motivieren als unternehmerische Personalführungskräfte.

Die Auswertung dieser Hypothese erfolgt in Bezug auf Frage 3 und Frage 4 beider Fragebögen. Der Anteil der Tangotänzer, die sich eindeutig in ihre Partner hineinversetzen können liegt bei 66,7%, also 38,4% höher als bei den Personalführungskräften. Und die Menge der Führenden im Tango tanzen, die sich sicher als einen guten Motivator sehen, ist um 33,3% höher als bei den Personalführungskräften. Damit ist die Hypothese bestätigt. Jedoch müssen die unterschiedlichen Ausgangsvoraussetzungen berücksichtigt werden.

Hypohese 2: Führende im Tango tanzen sind seltener überfordert, weil sie eher verstehen zu improvisieren als Mitarbeiterführungskräfte.

Die zweite Hypothese wird in Kombination aus Frage 10 und Frage 5 ausgewertet. Von den 60 befragten Tangotänzern beantworteten 32,8% die Frage „Sie realisieren, dass Sie überfordert sind. Wie gehen Sie mit dieser Situation um?“ mit „Ich bin nie überfordert“. Mit 6% weniger gaben die Personalführungskräfte die gleiche Antwort. Mehr als die Hälfte der Tangotänzer, 81,7% beantworteten die Frage, ob sie als Führender im Tango wissen, wie man improvisiert, mit Ja und bei den Personalführungskräften waren es nur 65,5%. Damit gilt auch diese Hypothese als verifiziert, unter der Berücksichtigung der unterschiedlichen Ausgangsvoraussetzungen.

Hypothese 3: Aufgrund von unmittelbarer Feedbackgebung im Tango Argentino gehen Tangotänzer mit Konflikten strategischer um als Personalführungskräfte.

Diese Hypothese wird mit Frage 7 und Frage 8 aus den jeweiligen Fragebögen beantwortet. In beiden Teilnehmergruppen gaben mehr als die Hälfte an, in Konfliktsituationen mit ihrem Mitarbeiter bzw. Tanzpartner zu kooperieren. Und wenn der Bedarf eines Feedbackgespräches realisiert wurde, antworteten ebenfalls über die Hälfte der jeweiligen Gruppen, dass sie ihren Mitarbeiter bzw. Tanzpartner zunächst fragen, ob diese für ein Gespräch bereit sind. In den Diagrammen 16, 17, 18 und 19 wird deutlich, dass es immer noch mehr Tangotänzer sind, die die jeweiligen Fragen beantworteten. Jedoch ist diese Hypothese nicht aussagekräftig genug, da im Bereich des Personalwesen nicht bekannt ist, in welcher Abhängigkeit Führungskraft und Mitarbeiter zueinanderstehen. Demzufolge gilt diese Hypothese weder als verifiziert noch als falsifiziert.

5.5 Schlussfolgerung

Aufgrund der vorliegenden Menge an ausgefüllten Bögen, jeweils 60 deutschlandweit, lässt sich keine Aussage für die Allgemeinheit treffen. Die Umfrage ist nicht eindeutig repräsentativ bzw. auf die Grundgesamtheit übertragbar, allerdings lässt sich ein klarer Trend erkennen, der vermutlich auf einen Großteil der Führenden im Tango tanzen und der Personalführungskräfte, abhängig von ihrer Situation, schließen lässt. Die durch die empirische Erhebungsmethode der Befragung gewonnenen Daten zeigen auf, dass doch meistens eher die Tangotänzer ihre Antworten im mittleren Bereich setzten und sich ihrer Selbsteinschätzung sicherer waren. Ob die Tangotänzer mit einer Überforderung nun besser umgehen können oder nicht, kann mit einem minimalen Unterschied zu den Personalführungskräften so nicht bestätigt werden. Jedoch wird bei dieser Umfrage deutlich, dass die behandelten Aspekte der Personalführung im Bezug auf Fähigkeiten bei den Tangtänzern aufgrund des spielerischen Lernens und der gegebenen Antwortmöglichkeiten ausgeprägter erscheinen. Letztendlich muss die aktuelle Situation, in der sich das Unternehmen, die Personalführungskraft und der Tangotänzer sich befinden, berücksichtigt werden, um improvisieren, Konflikte lösen und gut kommunizieren zu können.

6 Fazit

Ziel der vorliegenden Studie war es, die Parallelen der Personalführung und der Führung im Tango Argentino zu veranschaulichen. Zu diesem Zweck wurden anhand von personalwirtschaftlichen Werken relevante Aspekte der Personalführung ausgewählt, zu denen ein Vergleich mit dem Führen im Tango Argentino aufgezeigt werden kann. Gelungen ist diese Gegenüberstellung, mit dem Fokus auf Führungsstile, Kommunikation und Konfliktmanagement, mit der Unterstützung von Tangolehrern, die Erfahrung mit Führungskräfteentwicklung haben. Ein Fragebogen an Personalführungskräfte und ein Fragebogen an Führende im Tango tanzen, mit jeweils situationsbezogene gleichen Fragen, verdeutlichen die Parallelen beider Bereiche unter der Berücksichtigung der unterschiedlichen Ausgangsvoraussetzungen.

Dabei ergab sich, dass Führende im Tango tanzen eher den kooperativen Führungsstil bevorzugen, als Personalführungskräfte, auf eine gute Qualität der Kommunikation bedacht sind und Konflikte unmittelbar lösen. Denn die freiwillige Teilnahme am Tangotanzen lässt zu, dass bestimmte Fähigkeiten, wie Empathiefähigkeit, zum Vorschein kommen und an diesen gearbeitet werden kann. Es kann nicht gleichzeitig kommuniziert werden sondern nur eine Person spricht und die andere Person hört zu bzw. ein Tänzer sendet einen Impuls und der Tanzpartner empfängt und reagiert auf diesen Impuls. Nur ein klarer Impuls, eine klare Führung bzw. eine klare Kommunikation ermöglichen das Tanzen und eine gute Personalführung.

Was das Konfliktmanagement betrifft, so wurde deutlich, dass Konflikte nicht nur negativ sein müssen, sondern auch neue Ideen hervorrufen können. Zudem konnte anhand bestimmter Fragen gezeigt werden, dass die Vorgehensweise Konflikte sachgemäß zu lösen, aufgrund der Empathiefähigkeit, die im Tango sehr wichtig ist, von Tangotänzern geschickter gelöst werden. Andererseits musste festgestellt werden, dass ein direkter Vergleich nur bedingt möglich ist, da das Verhältnis in Bezug auf Druck, Spannung, Wichtigkeit, etc. im unternehmerischen Alltag und in der Freizeitbeschäftigung sehr unterschiedlich ist.

Insgesamt kann festgestellt werden, dass eine Parallele zwischen der Personalführung und dem Führen im Tango Argentino existiert, und die Grundelemente des Tangos, wie Empathiefähigkeit, zum Beispiel in Führungskräfteentwicklungsseminaren als Instrument hilfreich sein können. Partner- bzw. Erlebnisübungen setzen Ruhe und Entspannung voraus und trainieren das „sich auf sein gegenüber hineinversetzen“. Und das was im Tango Argentino spielerisch erlernt und weiterentwickelt werden kann, wie sich selbst und andere zu motivieren, gut miteinander zu kommunizieren und Konflikte förderlich zu lösen, kann nach einiger Zeit auf andere Lebensbereiche auswirken. Das Tanzen führt zu einer gesünderen Lebensweise bzw. unterstützt die Gesundheit und erzeugt eine nachhaltige Veränderung nicht nur in einem selbst sondern somit auch auf das ganze Unternehmen.

7 Literaturverzeichnis

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Standard Tango, getanzt von Oliver Thalheim & Tina Spiesbach, Meisterschaft, Chemnitz 17.09.2011 http://www.youtube.com/watch?v=GGF7A37jDT0&feature=related

Gesprächspartner

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Goldberger, R.: Unternehmensentwicklungstrainer und Tangolehrer, Zürich, 2012 www.tango-fortundschritt.ch Anonymer Tangolehrer, Stuttgart 2012

8 Anhang

Fragebogen zur empirischen Erhebung (Kapitel 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Frage 1: „Sie befinden sich in einer Führungsposition (unabhängig von Ihrer Berufsqualifikation), weil“ und „Sie tanzen Tango, weil“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Diagramm zu Frage 1 - Führungsposition

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Diagramm zu Frage 1 - Tango tanzen

Frage 2: „Welchen Führungsstil bevorzugen Sie?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Diagramm zu Frage 2 - Führungsstil Personalführungskräfte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Diagramm zu Frage 2 - Führungsstil Führende im Tango tanzen

Frage 3: „Sie selbst sind der Meinung, sich gut in Ihre(n) Mitarbeiter / Tanzpartner hineinversetzen zu können“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Diagramm zu Frage 3 - Sich hineinversetzen können

Frage 4: „Sie selbst sehen sich als einen guten Motivator“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Diagramm zu Frage 4 - Motivator

Frage 5: „Als eine Führungskraft bzw. der Führende im Tango tanzen verstehen Sie zu improvisieren“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Diagramm zu Frage 5 - Verständnis Improvisation

Frage 6: „Sie realisieren ein Stärke bei Ihrem Mitarbeiter / Tangopartner. Wie handeln Sie?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Diagramm zu Frage 6 - Realisierung einer Stärke des Mitarbeiters

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Diagramm zu Frage 6 - Realisierung einer Stärke des Tangopartners

Frage 7: „Es entsteht ein Konflikt zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter (z.B. aufgrund zwei unterschiedlicher Meinungen). Wie reagieren Sie?“ Und „Es entsteht ein Konflikt zwischen Ihnen und Ihrem Tangotanzpartner (z.B. der Geführte reagiert zum wiederholten Male nicht auf Ihre Impulsgebung). Wie reagieren Sie?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Diagramm zu Frage 7 - Konflikt zwischen Personalführungskraft und Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Diagramm zu Frage 7 - Konflikt zwischen Tangotänzern

Frage 8: „Aufgrund einer Spannung zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter / Tangotanzpartner merken Sie, dass ein Feedbackgespräch notwendig ist. Wie gehen Sie vor?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Diagramm zu Frage 8 - Spannung zwischen Mitarbeiter bzw. Tangotanzpartner

Frage 9: „Es entsteht eine hektische, schwierige Situation in Ihrem Unternehmen (Wirtschaftskrise, Ausfall wegen Krankheit, etc). Wie reagieren Sie, um Ihrer Meinung nach bestmöglich weiter an Ihr unternehmerisches Ziel zu gelangen?“und „Es entsteht eine hektische, schwierige Situation auf der Tanzfläche (zu viele andere Tanzpaare, zu schnelle Musik). Wie reagieren Sie, um Ihrer Meinung nach weiterhin einen schönen Tangotanz zu gestalten?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Diagramm zu Frage 9 - Hektische Situation Personalführungskräfte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19: Diagramm zu Frage 9 - Hektische Situation Führende im Tango tanzen

Frage 10: „Sie realisieren, dass sie überfordert sind. Wie gehen Sie mit dieser Situation um?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20: Diagramm zu Frage 10 - Überforderung Personalführungskräfte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 21: Diagramm zu Frage 10 - Überforderung Führende im Tango tanzen

[...]


1 Vgl. Financial Times Deutschland, Artikel Klaus Hansen, 31.12.2010, online

2 Vgl. Manager Magazin, Artikel von Arne Gottschalck, 12.10.2011, online

3 Vgl. Financial Times Deutschland, Artikel Sabine Meinert, 16.12.2010, online

4 Blog und Forum für “Kompetentes Verkaufen” von Marcel Klotz, online

5 Vgl. Schmidt, J., 2002, S. 7

6 Vgl. Sorell, W., 1969, S. 9

7 Vgl. Lander, H.-M., 1983, S. 17

8 Wosien, B., 1988, S. 26

9 Vgl. Ballettschule Örlikon (2012), online

10 Vgl. Tanzwege – Lebenswege, online

11 Vgl. Vgl. Martin Vogler, Tanzportal Wiener Waler, 2012, online

12 Vgl. Tanzen erlernen, 2012, online

13 Vgl. Allgemeiner deutscher Tanzverband, online

14 Vgl. Naundorf, K., Eisenschmid, R., Zakrzewski, R., 2010, S. 36

15 Vgl. Nau-Klapwijk, N., 1999, S. 41

16 Vgl. Nau-Klapwijk, N., 1999, S. 41

17 Vgl. Nau-Klapwijk, N., 1999, S. 45

18 Vgl. Allebrand, R., 1999, S. 15

19 Vgl. Sartori, R., Steidl, P., 2010, S. 18

20 Vgl. Klein, G., 2004, S. 7

21 Vgl. Tango-Sencillo, 2012, online

22 Vgl. Tango-Sencillo, 2012, online

23 Vgl. Die quality-Datenbank, online

24 Vgl. Wernicke, C., 2002, S. 23

25 Vgl. Armbruster, F., Gräsle, B., Duo Favori, online

26 Vgl. Nau-Klapwijk, N., 1999, 50

27 Vgl. Nau-Klapwijk, N., 1999, S. 149

28 Vgl. Klein, G., 2004, Beitrag von Elia Petridou, S. 66

29 Vgl. Elsner, M., 2000, S. 221

30 Vgl. Jung, H., 2011, S. 410

31 Ulrich, H., Probst, G.J.B., 1991, S. 261

32 Vgl. Jung, H., 2011, S. 410

33 Vgl. Zander, E., 1992, S. 52

34 Vgl. Lieber, B.: 2007, S. 6

35 Vgl. Jung, H., 2011, S. 415

36 Vgl. Pelzer, G., 2009, S. 62

37 Vgl. Jung, H., 2011, S. 254

38 Vgl. Gaugler, E., 2004, S. 1146

39 Vgl. Rothlauf, J., 2009, S. 209

40 Vgl. Rühle, E., 1992, S. 21

41 Vgl. Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domesch, M.E., 2009, S. 9

42 Vgl. Jung, H., 2011, S. 426

43 Vgl. Jung, H., 2011, S. 426

44 Vgl. Bühner, R.,2005, S. 280 und S. 281

45 Vgl. Hans, J., 2011, S. 428 und 429

46 Vgl. Nau-Klapwijk, N., 1999, S. 102

47 Vgl. Nau-Klapwijk, N., 1999, S. 45

48 Nau-Klapwijk, 1999, S. 49

49 Vgl. Gespräch mit einem anonymen Tangoleher aus Stuttgart, 11. Mai 2012 / Halfar, G., 5. Mai 2012 und Goldberger, R., 6. Mai 2012

50 Vgl. Gespräch mit einem anonymen Tangoleher aus Stuttgart, 11. Mai 2012 / Halfar, G., 5. Mai 2012 und Goldberger, R., 6. Mai 2012

51 Vgl. Paschen, M., Dihsmaier, E., 2011, S. 176

52 Jung, H., 2011, S. 465

53 Vgl. Wazlawick, P., hrsg. von Trunk, T., 2011, S.

54 Vgl. Ternes, D., 2008, S. 45

55 Vgl. Jung, H., 2011, S. 470

56 Vgl. Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, E., 2009, S. 206

57 Vgl. Jung, H., 2011, S. 471

58 Vgl. Ternes, D., 2008, S. 48

59 Vgl. Paschen, M., Dihsmaier, E., 2011, S. 178

60 Vgl. Gespräch mit einem anonymen Tangoleher aus Stuttgart, 11. Mai 2012 / Halfar, G., 5. Mai 2012 und Goldberger, R., 6. Mai 2012

61 Vgl. Jung, H., 2011, S. 462

62 Vgl. Glasl, F., 2010, S. 13

63 Vgl. Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, E., 2009, S. 348

64 Vgl. Tango Austria, online 2012

65 Vgl. Gespräch mit einem anonymen Tangoleher aus Stuttgart, 11. Mai 2012 / Halfar, G., 5. Mai 2012 und Goldberger, R., 6. Mai 2012

66 Vgl. Gespräch mit einem anonymen Tangoleher aus Stuttgart, 11. Mai 2012 / Halfar, G., 5. Mai 2012 und Goldberger, R., 6. Mai 2012

67 Vgl. Jung, H., 2011, S. 475

68 Vgl. Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, E., 2009, S. 348

69 Vgl. Werner Stangel‘s Arbeitsblätter, online, 2012

70 Vgl. Jung, H., 2011, S. 476

71 Vgl. Werner Stangel‘s Arbeitsblätter, online, 2012

72 Vgl. Hofte-Fankhauser, K. ter, Wälty, H.F., 2011, S. 67

73 Vgl. Business Wissen, Artikel von Fleig, Dr. J., online 2008

74 Vgl. Die Zeit-Online 2012, online

77 von 77 Seiten

Details

Titel
Personalführung im betrieblichen Alltag und Führen im Tango Argentino
Untertitel
Ein Vergleich anhand ausgewählter Führungsaspekte
Hochschule
Hochschule Fulda
Note
1,5
Autor
Jahr
2009
Seiten
77
Katalognummer
V974107
ISBN (eBook)
9783346321336
ISBN (Buch)
9783346321343
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Mitarbeiter, Kommunikation Konfliktmanagement Tango
Arbeit zitieren
Jessyca Haas (Autor:in), 2009, Personalführung im betrieblichen Alltag und Führen im Tango Argentino, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/974107

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