Planspielseminar Silke&Logtime

Inhaltsverzeichnis

1. SILKE
1.1. Begriffserklärung
1.2. Grundsituation
1.3. Probleme
1.4. Zielsetzung
1.5. Umsetzung der Ziele

2. LOGTIME
2.1. Einleitung
2.2. Situationsanalyse
2.3. Probleme
2.4. Anmerkung
2.5. Zielformulierung
2.6. Synthese von Lösungen
2.7. Analyse der Lösungen

1. SILKE

1.1. Begriffserklärung

Der Name des Logistik - Planspieles SILKE steht für Steuerung integrierter Logistikketten,. Das Planspiel behandelt inhaltlich die Konzeption, die Planung und die Steuerung mehrstufiger inner- und überbetrieblicher Logistikprozesse, die durch Supply Chain Management optimiert werden sollen.

1.2. Grundsituation

Verschiedene eigenständige Unternehmen bilden eine Lieferketten, an deren Ende das aus fünf Teilen zusammengebaute Logo der Fraunhofer Gesellschaft als Produkt in vier Varianten geliefert werden soll. Der Abnehmermarkt wird durch einen einzigen Kunden (Monopson) symbolisiert, dessen Nachfrage unvorhersehbar für den Lieferanten ist.

Den Anfang der Produktionskette bilden zwei Zwischenhändler, die jeweils bei den Produzenten eine begrenzte Menge von 8 Teilen beziehen können. Diese werden durch den vormontierenden Betrieb zusammengefügt und an die sogenannte Variantenbildung weitergeleitet. Dort erfolgt die Differenzierung der vier Versionen des Endproduktes durch anbringen der spezifischen Teile (nach Farbe und Nummer unterschiedlich). Anschließend werden die Objekte in einem weiteren Unternehmen um ein viertes, auch auf 8 Stück pro Takt eingeschränktes und extern zu beschaffendes, Anbauteil bereichert und in die Endmontage versandt. Für die Komplettierung wird dort die letzte Komponente von einem weiteren Zwischenhändler, der selbst, wie auch die anderen, Restriktionen von 8 pro Lieferung unterliegt, beschafft. Das letzte Anbauteil allerdings ist auf ein bestimmtes Modul vorabgestimmt, und kann deshalb nur an genau ein Zwischenprodukt der vorangegangenen Montage angefügt werden. Fertig hergestellte Güter nehmen dann den Weg zum Vertrieb, der Schnittstelle zum Abnehmer ist.

Alle Materialflüsse müssen vorher durch einen Informationsfluß, der am anderen Ende der Kette startet in Form von Bestellzetteln beauftragt werden, wodurch die Kunden - Lieferanten - Beziehung der einzelnen Kettenglieder wiedergeben wird. Die Informationsübertragung benötigt genauso viel Zeit, wie der Materialtransport in die umgekehrte Richtung.

Außerdem besteht eine Informationsweitergabe von der Variantenbildung über das Merkmal der spezifischen Teile zum Zulieferer der Endmontage.

Das Planspiel wird nicht bei null, sondern in gefülltem Zustand gestartet, daß heißt, das in den einzelnen Stationen schon Teile, Bestellungen und Forderungen vorhanden sind. So werden die Probleme einer schon bestehenden Lieferkette besser abgebildet.

1.3. Probleme

Die Information über den Kundenwunsch kommt für eine Auftragsbezogene Produktion nicht zeitig genug. Dadurch konnte Liefertreue nicht garantiert werden und weiterhin ist auf Grund dessen eine Bevorratung mit Gütern unabdingbar. Das gilt für jedes einzelne Unternehmen und führt deshalb schon bei geringen Schwankungen der Kundennachfrage durch den sogenannten Bullwhip - Effekt zu vielfach höheren Ausschlägen in den Bestellungen am Ende der Informationskette. Deshalb schaukelt sich der jeweilige Lagerbestand, der enorme Kapitalbindung bedeutet, nach Möglichkeit hoch und die Forderungen des Zulieferers sind schwer zu halten.

Dieses Hauptproblem verursacht durch das Pull - Prinzip der Kette zeigt, daß die Probleme der Informationsorganisation keineswegs unerheblich sind.

1.4. Zielsetzung

Für die erkannten Probleme sind durch Brainstorming nachfolgende Ziele festgehalten worden:

- Senkung der Lagerhaltungskosten durch Bestandsreduzierung · Verbesserung der Liefertreue

- Durchlauszeitverkürzung

- Informationsflußverbesserung

- Marktanalyse über Kundenwusch zur besseren Zusammensetzung des Lagerbestandes

Nach dem Systems Engineering Modell wurden Prioritäten für die einzelnen Punkte so vergeben:

Mußziele: Verbesserung der Liefertreue und Informationsflußprozesses

Sollziel: Senkung der Lagerhaltungskosten durch Bestandsreduzierung

Wunschziele: Durchlaufszeitverkürzung und Kenntnis über Kundenwunsch

1.5. Umsetzung der Ziele

Um die obengenannten Ziele zu verwirklichen, bot es sich an, das bisherige Pull - Prinzip in ein Push - Prinzip umzuwandeln. Dies geschah durch eine Umstrukturierung des Informationsflusses in der Form, daß der Bestellvorgang der separaten Stationen untereinander abgeschafft wurde, und dafür ein Produktionsplan vom Vertrieb an den Anfang der Supply Chain übermittelt wurde.

Des weiteren wurde die Reihenfolge der Kettenglieder verändert. Dies wurde durch die Verlagerung der Variantenbildung direkt vor die Endmontage realisiert. Als Resultat zeigte sich eine höhere Flexibilität bezüglich der Ausführungen gegenüber Veränderungen der Kundennachfrage.

Durch die Optimierung des interstationären Transportes konnte eine Verkürzung der Durchlaufzeit erreicht werden. Als Effekt dieser Veränderung konnte die Flexibilität im Bereich der Mengenanpassung der Kundenwünsche erhöht werden.

1. LOGTIME

1.1. Einleitung

Das Planspiel LOGTIME dient zur Veranschaulichung und Vertiefung von Kenntnissen aus den Bereichen Logistik in der Produktion, Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) bzw. KAIZEN, Kanban, Just-in-Time, Reengineering, Total Quality Management (TQM), Prozessintegration und Lean Management. Es wird sowohl in der innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildung, für externe Schulungen, in der studentischen Ausbildung sowie projektbegleitend eingesetzt.

Stellvertretend für die Abläufe in einem produzierendem Unternehmen fungiert bei LOGTIME eine Uhrenproduktion.

1.2. Situationsanalyse

Die Uhrenfertigung im Planspiel LOGTIME wird durch zwei Uhrentypen mit insgesamt sechs Varianten abgebildet. Diese werden in verschiedenen Produktionsstufen produziert. Die Fertigung folgt nicht der Nachfrage des Absatzmarktes, sondern richtet sich nach einem fest vorgegebenen Produktionsplan. Alle Arbeitsstationen sind dezentral verteilt. Die Versorgung der einzelnen Fertigungsstufen ist durch die selbstständige Beschaffung aus einem Zentrallager gewährleistet. In diesem Lager befinden sich sowohl Kaufteilen, als auch halbfertige Erzeugnisse und auch fertige Erzeugnisse.

Die Struktur der einzelnen Fertigungsstufen ist wie folgt mit den entsprechenden Aufgaben gegliedert.

Die Vorfertigung untergliedert sich in zwei Stufen. Die Aufgabe der Vorfertigungsstufe 1 ist es eine festgelegt Uhrzeit einzustellen, Vorfertigungsstufe 2 stellt, je nach angegebener Variante des Produktionsplanes, das Datum ein. Im Anschluss werden die Halbfertigerzeugnisse zurück in das Zentrallager gegeben. Die Montage setzt, entsprechend der Vorgaben der Produktionslose die sechs verschiedenen Varianten zusammen. Diese müssen wieder ins Lager gebracht werden. Als weiterer Fertigungsschritt schließt sich die Veredelung an. Hier werden die Halbfertigprodukte in einer Maschine behandelt, die nur mit acht Teilen gestartet werden darf. Die Erzeugnisse müssen sowohl aus dem Lager geholt als auch zurückgebracht werden. Im Anschluß entnimmt die Qualitätssicherung die nun fertigen Erzeugnisse, überprüft diese und gibt sie für den Vertrieb frei. Die noch mit Mängeln behafteten Uhren werden direkt an die Nachbearbeitung geschickt und dort, eventuell mit Bauteilen aus dem Lager, repariert, bevor sie wieder an die Qualitätssicherung zur Entabnahme zurückgehen. Der Vertrieb schließlich bedient den Kunden, der zum ersten mal nach 10 Minuten anfragt und im folgenden alle 30 Sekunden beliefert werden will, aus dem Zentrallager, in dem sich die kontrollierten Fertigerzeugnisse befinden.

1.3. Probleme

Bis auf wenige Ausnahmen wurden die Lieferzeitpunkte nicht eingehalten.

Die Zahl der Aufgrund von Qualitätsmängeln nicht angenommenen Lieferungen ist zu hoch. Die Durchlaufzeit der Erzeugnisse ist ebenfalls zu hoch.

An der Veredelungsstation können nur genau acht Produkte bearbeitet werden.

Es sind sich fast alle Arbeiter am Lager begegnet und hatten dort zu warten, trotzdem hat kein Informationsaustausch stattgefunden.

1.4. Anmerkung

Die Systemanalyse kann noch wesentlich erweitert werden. Es müssten alle Sachverhalte erklärt, die Zusammenhänge zwischen den Arbeitsstationen gegliedert und die daraus resultierenden Ursachen veranschaulicht werden, um ein exaktes Gefühl für die Probleme zu bekommen und so die Zielformulierung und -findung zu erleichtern.

Unsere Analyse hat zumeist auf einer lösungsorientierten Betrachtung beruht, die jedoch auch systemorientiert Aspekte enthielt.

1.5. Zielformulierung

Als übergeordnetes Ziel oder Mussziel wird eine Liefertreue von annähernd 100% festgelegt, somit wird eine Lieferfähigkeit von 100% automatisch vorrausgesetzt. Dieses Mussziel soll unter Beachtung von Sollzielen und Wunschzielen erreicht werden. Sollziele sind zum Beispiel die Verbesserung der Qualität und eine Verkürzung der Durchlaufzeit. Als Wunschziel kann die Verbesserung des Informationsflusses und eine Senkung der Produktions-/Betriebskosten in Betracht gezogen werden. Um diese einzelnen Ziele umsetzten zu können, ist es teilweise nötig Ziel-Mittel-Ansätze aufzustellen. Ansätze sind zum Beispiel die Veränderbarkeit des Produktionsprogramms und der Umstrukturierung des Betriebes (Reengineering).

Im Folgenden wird nur das Mussziel weiter verfolgt. Positive oder negative Effekte auf die anderen Ziele werden nicht besprochen. Es ist jedoch möglich, dass das Mussziel nur durch die Erfüllung einiger Soll- und Wunschziele erfüllt werden kann.

1.6. Synthese von Lösungen

Durch die hier aufgeführten Veränderungen ist die Erfüllung des Musszieles wahrscheinlich zu erreichen:

- Umstrukturierung und Zusammenlegung einzelner Produktionsstufen

- Halbfertigerzeugnisse werden statt ins Lager zur nächsten Station gebracht

- An den Stationen findet eine interne Qualitätskontrolle statt

- Kleinere Veredelungsstation, die mit nur vier Erzeugnisse befüllt werden muss

- Festlegung der Variante gegen Ende der Produktion

1.7. Analyse der Lösungen

Die Analyse der Lösungen kann hier nur theoretisch erfolgen.

Die Durchlaufzeit wird durch die Umstrukturierung und Zusammenlegung, den direkten Transport zur nächsten Arbeitsstation und durch die kleinere Veredelungsanlage verringert. Zum einen entsteht dieser Effekt, da nun an den Erzeugnissen nicht wertschöpfende Tätigkeiten (wie etwa Transporte) seltener getätigt werden und andere Arbeitsschritte durch eine Person ausgeführt werden (nur einfaches Handling), zum anderen erfolgt die Weitergabe am Nadelöhr Veredelungsmaschine schneller.

Die Qualitätskontrolle hatte im ersten Simulationslauf immer das ganze Produktionslos aufgehalten, auch wenn nur ein Teil von vier oder sechs Teilen defekt war. Die Reparatur an sich hatte auch einige Zeit in Anspruch genommen. Dieses sollte nun nicht mehr passieren. Durch die Festlegung der Variante erst bei Abruf des Kunden befinden sich theoretisch mehr Variationen im Lager. (Es ist ausreichend, wenn der Grundtyp vorhanden ist.