Neue Managementkonzepte und Partizipation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Restrukturierung von Unternehmens- und Arbeitsorganisation: Neue Managementkonzepte auf der Höhe der Zeit?

3. Anforderungen an die Mitarbeiter
3.1 Partizipationskompetenz und neue Techniken
3.2 Partizipationsbarrieren
3.3 Partizipationskompetenz und direkte Partizipation aus Sicht der Arbeitnehmer

4. Schlussbetrachtung

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Weltwirtschaft befindet sich am Endes des 20. Jahrhunderts in einem grundlegenden Wandel. Neben der allgemeinen Tendenz zur Globalisierung, ausgelöst durch die Liberalisierung der Märkte und den Ausbau der Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, ist eine Verkürzung der Technologie- und Produktlebenszyklen zu beobachten. Dieser technisch-organisatorische Umbruch der Arbeitsbedingungen bringt auch Bewegung in die Arbeitsbeziehungen.

Im Zuge der Wettbewerbsverschärfung, hervorgerufen durch die Veränderungen in den letzten Jahren, stehen mittlerweile viele Unternehmen vor großen Problemen. Der Grund dafür, so glauben viele von ihnen, liegt überwiegend in veralteten oder starren Organisationsstrukturen der Unternehmen, sowie fehlender Innovationsfähigkeit oder Motivation der Mitarbeiter.

Mögliche Ursachen für den zweiten Punkt könnten die mangelnde Bereitschaft bzw. fehlende Möglichkeiten für Arbeitnehmer zur direkten Beteiligung an Unternehmensprozessen, Personalentscheidungen oder einfach der frei(er)en Gestaltung ihrer eigenen Arbeitstätigkeit sein.

In dem Glauben, aus den oben genannten Gründen nicht mehr in der Lage zu sein, bedarfsgerechte Produkte zu konkurrenzfähigen Preisen anbieten zu können, scheint vielen Unternehmen eine Umgestaltung der Organisationsstrukturen sinnvoll. „Neue“ Managementkonzepte wie Lean Management, Business Reengineering u.a. gelten daher in Führungskräftekreisen oftmals als „Zauberformel“ zur Beseitigung aller Probleme. Statt einer streng hierarchischen Organisationsform bieten diese „neuen“ Konzepte dezentrale Arbeitsstrukturen an, bei denen (mehr) Verantwortung und unternehmerisches Handeln auf die „unteren Ebenen“, d.h. auf die Mitarbeiter, verlagert wird.

Am Beispiel der Einführung neuer Techniken am Arbeitsplatz und der damit einhergehenden organisatorischen Umstellung sollen folgende zentrale Fragen (zumindest ansatzweise) beantwortet werden:

1. Inwieweit schaffen „neue“ Managementkonzepte eine beteiligungsorientierte Unternehmenskultur?
2. Können Arbeitnehmer^[1] überhaupt mitbestimmen und wollen sie dies auch?
3. Wie können sich die „Partizipationspotentiale“ der betrieblichen Akteure im Rahmen der innerbetrieblichen Handlungskonstellation entfalten?

Ziel dieser Ausarbeitung soll es sein, die anfangs skizzierten Veränderungstendenzen von Unternehmens- und Arbeitsorganisation näher zu beschreiben und ihre Wechselwirkungen mit veränderten Arbeitsbeziehungen zwischen den betrieblichen Akteuren (Führungskräften, Mitarbeitern, Betriebsräten) zu untersuchen. Der Schwerpunkt der Betrachtung soll dabei auf der Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Führungskräften liegen. Die Aufgabe und Stellung der Betriebsräte und der Gewerkschaften im Zusammenhang mit neuen Konzepten der Arbeitsorganisation wird , obwohl sie sehr wichtig ist, nur am Rande behandelt, da dies ein umfangreiches Thema für sich wäre.

2. Restrukturierung von Unternehmens- und Arbeitsorganisation

Die fortschreitende dynamische Entwicklung der Märkte stellt für Unternehmen eine Herausforderung dar, bringt allerdings auch Probleme mit sich.

Hohe Arbeitskosten (Personalkosten) und kurze Arbeits- und Betriebsnutzungszeiten gelten oftmals als Standort- Nachteil und Produktivitätshemmnis im internationalen Wettbewerb. Das gleiche gilt für die bestehenden organisatorischen und institutionellen Strukturen des deutschen Produktionssystems.

Da vielerorts eine innovationsorientierte Modernisierung von Arbeits- und Organisationsstrukturen gefordert wird, sind in der Dienstleistungsgesellschaft das kritische Überprüfen sowie Verändern existierender Prozesse und Strukturen mittlerweile Grundvoraussetzungen. Dazu zählt auch die optimale Nutzung der Potentiale aller Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg. „In den Unternehmen gewinnen Restrukturierungsvorhaben an Bedeutung und Dynamik: Organisationsstrukturen, Führungsprinzipien, Kunden- und Mitarbeiterorientierung stehen im Zentrum von Veränderungsprojekten des Managements.“ (Sperling, 1997, S. 25) Die Umsetzung dieser Veränderung von Unternehmens- und Arbeitsorganisation erfolgt aber je nachdem wie die Situation des Unternehmens ist, in unterschiedlichen Ausmaßen und Zeitrahmen.

In vielen Unternehmen kommt es zu einschneidenden Veränderungen in den Bereichen:

- Personalentwicklung (den Unternehmer im Unternehmen stärken)
- Qualifikationsentwicklung (lebenslanges Lernen fördern)
- Marktentwicklung (auf den Kunden als Arbeitgeber besinnen)
- Produktentwicklung (auf Kernkompetenzen fokussieren) sowie
- Organisationsentwicklung (auf wertschöpfende Geschäftsprozesse konzentrieren).

Es stellt sich nun allerdings folgende Frage: Inwieweit erweitert oder begrenzt die Restrukturierung und Reorganisation von Unternehmen und Arbeit, die in der Tendenz auf eine Abkehr von traditionell zentralistisch-hierarchischen Organisationsformen und tayloristisch-fordistischer Arbeitsstrukturierung zielt, die Spielräume für eine umfassendere Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer bzw. ist dies überhaupt der Fall?

Diverse Managementansätze wie beispielsweise der des Business Reengineering entsprechen dem Trend, Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen. Hinter diesem Konzept verbirgt sich eine Neustrukturierung von Unternehmens- und Geschäftsprozessen mit einer radikalen Orientierung am Kundennutzen. Business Reengineering zielt dabei auf ein fundamentales Überdenken und radikales Umstrukturieren vom gesamten Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen ab. (Vgl. Sperling, 1997, S. 15) Das (erwünschte) Ergebnis dieser Umstrukturierungsmaßnahmen sind insbesondere Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Hinter dem Konzept des Business Reengineering steht auch die Idee des Change Management: „Change Management bedeutet Handlung und Aktivität in einer „lernenden Organisation“, die das Ziel hat, eine kontinuierliche Verbesserung von Strukturen und Prozessen in der gesamten Organisation und unter aktiver Beteiligung der in ihr arbeitenden Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.“ (Scholz, 1995, S. 5)

Nach dem Konzept des Business Reengineering ist ein funktions- und hierarchieübergreifendes Denken und Handeln der betrieblichen Akteure unerlässlich. Dies führt zwangsweise zu einer neuen Koordination der Geschäftsprozesse. Als Folge davon werden organisatorische Grenzen neu gezogen, sowie Abteilungs- und Bereichsabgrenzungen verflüssigt. Die vormals bestehenden Überwachungs- und Kontrollnotwendigkeiten entfallen dabei. Diese Verflachung der betrieblichen Hierarchien soll ein Selbstmanagement der Beschäftigten ermöglichen, was zur Folge hat bzw. haben kann, dass die Reorganisation zu einer erheblichen Reduzierung in den Reihen des mittleren Managements führt. Den im Unternehmen verbleibenden Managern fällt dann die Rolle eines Coachs zu, der sein Team betreuen und zu (höherer) Leistung animieren soll. Dabei bedarf es sowohl auf der Führungsebene, als auch auf der Ebene des mittleren Managements und bei den Arbeitnehmern eines Umdenkens im Hinblick auf die Rollenverteilung zwischen Managern und Mitarbeitern.

Auch der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien spielt im Konzept des Business Reengineering eine wichtige Rolle und soll eine stetige Innovation als Ziel haben. Doch auch der Einsatz von neuen Informations- und Kommunikationstechniken^[2] erfordert ein verändertes Kommunikationsverhalten der Beteiligten und veränderte Organisationsformen.

Drei Merkmale sind dabei besonders hervorzuheben:

- Verantwortung, Informationen und Entscheidungen sollen direkt am Ort der Leistungserbringung zusammengeführt werden.
- Die extreme Arbeitsteilung muss rückgängig gemacht werden, um sinnvolle Arbeitsprozesse wieder zusammenzuführen.
- Teams mit einem hohen Selbstorganisationsgrad sollen in einem Verbund zusammenwirken, z.B. in Form eines Projektteams.

Die bereits angesprochenen „neuen Managementleitbilder“ zielen im Kern auf eine prozessorientierte Restrukturierung von Unternehmens- und Arbeitsorganisation, d.h. auf einen Rückbau zentralistisch-bürokratischer Organisationsformen.

Im Großen und Ganzen lassen sich dabei drei Ebenen der betrieblichen Reorganisation unterscheiden.

1. Die gesamtorganisatorische Ebene, auf der große organisatorische Unternehmenseinheiten im Zuge einer Dezentralisierung in kleinere, flexiblere und somit dichter am Markt orientierte Einheiten aufgeteilt werden.
2. Einzelne Unternehmenseinheiten und –bereiche, die in ihrem Aufbau und ihrer Aufgabenverteilung neu strukturiert werden. Entscheidend ist dabei die Verflachung der Hierarchien durch neu zugeschnittene Kompetenz- und Kommunikationsprozesse.
3. Die Ebene der Arbeitsorganisation, auf der durch die Einführung von Gruppen- und Teamarbeit nicht nur Tätigkeitsspielräume durch Aufgabenintegration, sondern auch Entscheidungsspielräume der Arbeitnehmer durch Kompetenzverlagerung und die Eröffnung von Selbstorganisation erweitert werden sollen. (vgl. Sperling, 1997, S. 26)

Es bleibt an dieser Stell jedoch die Frage offen, welche organisatorischen, personellen und qualifikatorischen Konsequenzen eine derartige Dehierarchisierung im laufenden Reorganisationsprozess hat.

Welche Bedeutung hat die „Einführung“ einer derartigen „Unternehmenskultur“ für die Unternehmensführung? Und wie soll diese Unternehmenskultur im Hinblick auf die Arbeitnehmer-/ Arbeitgeberbeziehungen gestaltet werden?

[...]

^[1] Im folgenden sind immer auch Arbeitnehmerinnen gemeint.

^[2] Im folgenden abgekürzt mit IuK-Technik.