Leseprobe
Inhaltsverzeichnis:
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Organizational Citizenship Behavior
2.1 Einführung in das Konstrukt Organizational Citizenship Behavior
2.2 Wurzeln und konzeptionelle Vorarbeiten in Bezug auf OCB
2.3 Verwandte Konzepte
2.3.1 Prosocial Organizational Behavior
2.3.2 Organizational Spontaneity
2.3.3 Contextual Performance
2.4 Dimensionen von OCB und ihre Entwicklung
2.4.1 Die Ursprünge durch Smith, Organ und Near
2.4.2 Die Weiterentwicklung durch Williams und Anderson
2.4.3 Weitere Entwicklungen des OCB-Konstruktes und Dimensionen
2.4.4 Die Zusammenfassung durch Podsakoff, MacKenzie, Paine und Bacharach
2.5 Antezedenzien von OCB
2.6 Konsequenzen von OCB
3. Kulturvergleichende Managementforschung
3.1 Einführung in die Problematik der kulturvergleichenden Managementforschung
3.2 Ziele und Formen kulturvergleichender Studien
3.2.1 Mögliche Ziele
3.2.2 Mögliche Formen
3.3 Das fünfdimensionale Modell nach Hofstede
3.3.1 Darstellung der Studie Hofstedes
3.3.2 Die fünf Kulturdimensionen
3.3.3 Kritische Würdigung des Modells Hofstedes
4. OCB-Forschung im interkulturellen Vergleich
4.1 Ergebnisse von Studien bezüglich OCB in nicht US-amerikanischen Kontexten
4.1.1 OCB-Dimensionen
4.1.2 OCB-Antezedenzien
4.1.3 OCB Konsequenzen
4.2 Ergebnisse von Studien bezüglich OCB in kulturübergreifenden Kontexten oder kulturellen Dimensionen
4.2.1 Der Zusammenhang von OCB und unterschiedlichen Kulturdimensionen
4.2.2 Dimensionen, Antezedenzien und Konsequenzen im kulturübergreifenden Vergleich
5. Zusammenführung und Analyse der Ergebnisse
5.1 Dimensionen, Antezedenzien und Konsequenzen von OCB im globalen Kontext
5.2 Das Verhältnis von OCB und den Kulturdimensionen im globalen Kontext
6. Fazit, Kritische Würdigung und Ausblick
7. Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
CP: Contextual Performance
LMX: Leader-Member Exchange
OS: Organizational Spontaneity
POB: Prosocial Organizational Behavior
OCB: Organizational Citizenship Behavior
OCB-I: Organizational Citizenship Behavior-inidivudal
OCB-O: Organizational Citizenship Behavior-organization
USA: United States of America
1. Einleitung
Gewisse Konstrukte und Theorien nehmen eine herausragende Stellung in der Fachliteratur der Management- und Organisationsforschung ein. Organizational Citizenship Behavior (OCB) stellt mit einer Vielzahl von Studien aus Nordamerika eines dieser Konstrukte dar. Mit der stetig voranschreitenden Globalisierung und Internationalisierung werden Unternehmen immer mehr dazu übergehen Geschäfte über Landesgrenzen hinweg abzuwickeln oder sogar in ausländische Kontexte zu expandieren, wodurch die Erfordernis Konstrukte wie OCB auf einer globalen Ebene zu verstehen wächst (vgl. Farh / Hackett / Chen 2008, S. 165). Deswegen ist es nicht weiter verwunderlich, dass die Anzahl an Studien, welche sich entweder mit OCB auf kulturübergreifender Ebene befassen oder OCB in Bezug auf kulturelle Werte innerhalb eines kulturellen Kontextes untersuchen, kontinuierlich zunimmt. Eine einseitige theoretische bzw. disziplinäre Verankerung von OCB ist nicht möglich, da es sich dabei um ein interdisziplinäres Konstrukt handelt, welches auf unterschiedlichen Disziplinen aufbaut und ebenso für mehrere Wissenschaftsbereiche von Interesse ist. Einerseits entstammen die konzeptionellen Vorarbeiten für OCB dem Bereich der Organisationstheorie (vgl. Organ / Podsakoff / MacKenzie 2006, S. 43f.), was im folgenden Kapitel genauer dargestellt wird. Andererseits handelt es sich bei OCB um Verhaltensweisen, welche ebenso mit der psychologischen Verfassung des handelnden Individuums in Beziehung stehen, was bedeutet, dass das Konstrukt auch Facetten der Verhaltenspsychologie abdeckt (vgl. Organ 1988, S. 67). Weiterhin führt OCB insofern zu positiven Ergebnissen, dass die Gesamtleistung durch unterschiedliche Auswirkungen verbessert wird (vgl. Podsakoff / Ahearne / Mac-Kenzie 1997, S. 269), was ebenso im Laufe dieser Abhandlung verdeutlicht wird. Daher sind die Erkenntnisse der OCB-Forschung von besonderem Interesse für die Betriebswirtschaftslehre. Aus anwendungspraktischen und managementtheoretischen Gründen erfahren die Erkenntnisse der zu Beginn erwähnten Studien zunehmend mehr Aufmerksamkeit. Dies ist u.a. darauf zurückzuführen, dass sich wandelnde und erhöhte Anforderungen an die Unternehmenssteuerung neue Nutzungsformen menschlicher Handlungspotentiale verlangen (vgl. Conrad 2003, S. 5). Zusätzliche und freiwillige Arbeits- und Koordinationsleistungen, welche soziale Interaktionsprozesse anpassungsfähiger machen, den Bedarf an Fremdsteuerung reduzieren und Koordinationskosten senken, werden betrieblich stärker nachgefragt denn je und sind deswegen für weite Teile der Wissenschaft und das Management interessant. Diese Mechanismen stehen in Verbindung mit der zunehmenden Bedeutung impliziter Vertragsanteile, welche dazu führen können, dass Unannehmlichkeiten oder Rückschläge angenommen werden, ohne dass die Leistungserbringung gedrosselt wird. Weiterhin zielt die „ rollentheoretische Interpretation des OCB und die Betonung des Nutzen flexibler Handlungsorientierung für die Anpassungsfähigkeit von Organisationen“ (Conrad 2003, S. 6) auch auf die Frage ab, inwiefern die personale Identität in unternehmerischen, arbeitsorganisatorischen Strukturen konstituiert und behauptet werden kann. Das Ziel dieser Abhandlung ist es demnach möglichst genau zu beschreiben, wie sich OCB im globalen Kontext verhält. Dies bedeutet nicht, dass OCB nur innerhalb bestimmter Kontexte untersucht wird, sondern vielmehr darauf geachtet wird, welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten vorliegen, wenn OCB in unterschiedlichen Kontexten analysiert wird. Die grundsätzliche Fragestellung, welche versucht wird zu beantworten, lautet: Welche universellen und kulturübergreifenden Aussagen können aufgrund der bestehenden Forschung und Fachliteratur getroffen werden und welche Eigenschaften und Facetten von OCB kulturspezifisch und deswegen nicht kulturübergreifend transferierbar sind? Zu diesem Zweck bietet das folgende Kapitel einen Überblick über die grundsätzliche OCB-Forschung, welche sich im US-amerikanischen Kulturkontext abgespielt hat. Dazu wird das Konzept und dessen theoretische Vorarbeiten und Wurzeln vorgestellt. Weiterhin werden verwandte Konstrukte eingeführt, um gemeinsame Schnittmengen jedoch vor allen Dingen Unterschiede aufzuzeigen, um jegliche Verwechslungen zu vermeiden. Zuletzt wird auf die Entwicklung der Dimensionen von OCB und dessen Antezedenzien und Konsequenzen eingegangen. Dieses Kapitel dient der Schaffung eines allgemeinen Verständnisses von OCB. Ebenso soll es jedoch einen Vergleichshorizont für die OCB-Forschung in nicht US-amerikanischen Kontexten darstellen. Das dritte Kapitel soll möglichst kurz in die kulturvergleichende Managementforschung einführen und bildet damit die methodische Grundlage für die weitere Vorgehensweise. Dafür wird zu Beginn die Problematik aufgezeigt, welche mit der kulturvergleichenden Managementforschung verbunden ist, und anschließend mögliche Ziele bzw. Formen dieses Forschungsfeldes vorgestellt. Diese sind insofern von Relevanz, dass weitere Studien kategorisiert und systematisiert werden können. Danach soll das fünfdimensionale Modell nach Hofstede vorgestellt werden, welches durch die bereitgestellten Kulturdimensionen Vergleiche zwischen aber auch innerhalb von Kulturen ermöglicht. Zum Abschluss des Kapitels soll das Modell und die Studie, aus welcher es entstanden ist, noch einmal kritisch gewürdigt werden. Die beiden bislang beschriebenen Kapitel bilden den theoretischen Rahmen, welcher von Nöten ist, um die nun folgende Darstellung und Analyse nachzuvollziehen und dessen Ergebnisse verstehen zu können. Das vierte Kapitel stellt das zweite Vergleichsmoment dar, indem Studien der internationalen OCB-Forschung vorgestellt werden. Diese Studien eignen sich nicht nur für einen Vergleich mit den Erkenntnissen der US-amerikanischen Forschung, sondern sollen auch untereinander verglichen werden. Die Studien sind nach den bereits vorgestellten Formen der kulturvergleichenden Managementforschung kategorisiert: Als erstes werden Studien vorgestellt, welche in einem nicht US-amerikanischen Kontext vollzogen wurden, wobei insbesondere Wert auf die Antezedenzien, Dimensionen und Konsequenzen Wert gelegt wird. Im zweiten Teil werden die Ergebnisse von Studien präsentiert, welche sich mit OCB in mehreren Kulturkontexten befassen bzw. OCB in Bezug auf die Kulturdimensionen untersuchen. Das fünfte Kapitel bildet den analytischen Teil, welcher auf dem vorhergehenden aufbaut. Hier werden die Ergebnisse der vorgestellten Studien miteinander verglichen und gegenübergestellt. Sofern sie ähnliche Sachverhalte untersucht haben, werden Thesen generiert, welche universelle und kulturspezifische Aussagen über OCB beinhalten, womit das Konstrukt auf einer globalen Ebene betrachtet wird. Das letzte Kapitel soll die Erkenntnisse des analytischen Kapitels zusammenfassen und weiterhin die Grenzen und Schwächen der vorliegenden Abhandlung jedoch auch der betrachteten OCB-Forschung aufzeigen, um daraufhin Anweisungen für die zukünftige OCB-Forschung auf globaler Ebene zu formulieren.
2. Organizational Citizenship Behavior
Das folgende Kapitel dient der Explikation des Konstrukts Organizational Citizenship Behavior (OCB), um einen gemeinsamen theoretischen Hintergrund und Rahmen für die darauf folgende Analyse zu schaffen. Zu diesem Zweck wird zu Beginn ein grundsätzliches Verständnis in Form der Grundlagen von OCB geschaffen, welches im Anschluss vertieft wird. Dazu werden die konzeptionellen Vorarbeiten vorgestellt, welche die Genese des Konstrukts OCB überhaupt erst ermöglichten. Weiterhin werden verwandte Konstrukte vorgestellt, welche Ähnlichkeiten mit OCB aufweisen. Damit es nicht zu Verwechselungen kommen kann, werden nicht nur die Schnittmengen, sondern auch die Unterschiede dargelegt. Um ein tieferes Verständnis von OCB an sich zu gewinnen, werden daraufhin die Dimensionen, Antezedenzien und Konsequenzen vorgestellt. Dieser Teil ist insofern von besonderer Wichtigkeit, da er für spätere Kapitel das Vergleichsmoment bzw. die Grundlage für die Forschung in nicht US-amerikanischen Kontexten darstellt.
2.1 Einführung in das Konstrukt ‚Organizational Citizenship Behavior’
Allgemein ist zu sagen, dass OCB individuelles Verhalten darstellt, welches nicht Gegenstand der formalen Arbeitsrolle oder des Arbeitsvertrages ist, also auch nicht durch das formale Belohnungssystem vergütet wird, jedoch in seiner Gesamtheit das erfolgreiche Funktionieren eines Unternehmens steigert (vgl. Organ 1988, S. 4). Erwähnenswert hierbei ist, dass lediglich die Gesamtheit dieser Verhaltensweisen eine positive Wirkung entfaltet. Dies bedeutet, dass singuläre OCB-Handlungen eher trivial sind und erst in der Masse bzw. Aggregation der Verhaltensweisen einer oder mehrerer Personen zum erfolgreichen Funktionieren der Organisation beisteuern (vgl. Organ 1988, S. 6). Zur Verdeutlichung geht Organ auch genauer auf die ersten beiden Definitionskriterien ein. In Bezug auf die Willkürlichkeit des Verhaltens führt Organ das Beispiel des Professors und des Briefträgers an. Nur weil ersterer sich auf seine Kurse vorbereitet, lehrt, forscht und Abhandlungen verfasst und letzterer seinen Arbeitsweg verantwortlich erfüllt und vorbildlich dafür sorgt, dass alle Sendungen ihre Empfänger erreichen, ist der ‚Tatbestand‘ des OCB nicht gegeben. Beide erfüllen lediglich die vertraglichen Auflagen ihres Unternehmens, selbst wenn sie dies mit herausragender Leistung machen. Zu den Vergütungsmechanismen bleibt hinzuzufügen, dass OCB selbstverständlich im Laufe der Zeit durch den Eindruck, den man auf Vorgesetzte oder Mitarbeiter macht, den Ruf steigert, was im Nachhinein zu einer Beförderung oder Lohnerhöhung führen kann. Wichtig jedoch ist, dass solche Erträge oder Rückkopplungen nicht durch formalisierte Verfahrensweisen gewährleistet werden. Eine Person, welche OCB aufweist, kann also hoffen, dass sich dieses Verhalten auf weite Sicht auszahlt, jedoch kann sie nicht davon ausgehen, dass dies in gleichem Verhältnis wie durch schriftliche oder mündliche Absprachen geschieht (vgl. Organ 1988, S. 7).
Der Begriff OCB geht auf die Arbeiten von Smith, Organ und Near (1983) zurück und wurde durch Organ (1988) näher beschrieben. Die wissenschaftliche Verankerung und der theoretische Bezugsrahmen reichen jedoch bis zu den 1930er Jahren zurück.
2.2 Wurzeln und konzeptionelle Vorarbeiten in Bezug auf OCB
Die Wurzeln des OCB können bis auf Barnard zurückgeführt werden. Dieser hielt in seinem Buch ‚The functions of the executive‘ (1971), das ursprünglich 1938 erschien, fest, dass „die Bereitschaft, an einem Kooperationssystem mitzuwirken, unentbehrlich“ (Barnard 1970, S. 79) für das Bestehen einer Organisation ist. Der Grund dafür ist, dass nicht die Personen an sich, sondern ihre Handlungen, Dienste und Einflüsse die konstitutiven Bestandteile der Organisation sind. Dies bedeutet, dass die formale Struktur und Steuerungselemente nicht das grundsätzliche Wesen eines Kooperationssystems bestimmen. Diese ‚Bereitschaft‘, welche Barnard meint, geht jedoch über reine Befolgung hinaus. Sie bedeutet mehr als den Besitz von Fähigkeiten zur Erfüllung spezifischer Funktionen im Austausch für vertragliche Vergütung. Bemühungen innerhalb eines Kollektivs bedürfen abstrakte bzw. losgelöste Ansichten der Mitwirkenden. Wir würden diese Bemühungen heute mit dem Begriff ‚commitment‘ umschreiben: das Gespür in einen größeren Verband eingebunden zu sein (vgl. Organ / Podsakoff / MacKenzie 2006, S. 45). Auf ähnlichen Grundsätzen baute die Theorie von Roethlisberger und Dickson auf. Sie unterschieden zwischen der formalen Organisation, welche Regulationen beinhaltet, die die interpersonellen Beziehungen bestimmt, um die ökonomischen Absichten der Gesamtunternehmung zu erfüllen, und der informellen, welche durch Gesinnungen und Werte über die formale Organisation hinaus gehen und Individuen und Gruppen unterscheidet, anordnet und integriert (vgl. Roethelisberger / Dickson 1970, S. 558f.). Daraus folgt, dass sich beiläufige Beziehungsmuster und Transaktionen neben den formal geschaffenen entwickeln. Roethelisberger und Dickson sowie Barnard sprechen also von quasi spontanen Beiträgen, welcher ein Mitarbeiter an sein Unternehmen leistet. Diese gehen auf eine ‚Bereitschaft‘ oder auch ‚Gesinnung‘ zurück, welche wohlmöglich in den älteren Beiträgen das benennen sollen, was in der tatsächlichen OCB-Forschung als Arbeitszufriedenheit wahrgenommen wird und erwiesenermaßen ein Prädiktor für OCB darstellt (vgl. Bateman / Organ 1983; Farh / Podsakoff / Organ 1990). Ähnlich wie der Unterschied zwischen der formalen und informellen Organisation ist der Vergleich von Blau (1964) zwischen ökonomischem und sozialem Austausch. Im Gegensatz zum ökonomischen Austausch wird, bevor der soziale Austausch beginnt, nicht behandelt, was ausgetauscht wird. Einer der ‚Händler‘ beginnt freiwillig und spontan etwas von Wert an einen zweiten zu übergeben. Dabei kann es sich um ein Produkt, eine Dienstleistung, einen Gefallen, eine Geste, Bewunderung oder Unterstützung handeln. Blau führt an, dass belanglos in welcher Form der Austausch stattfindet, ungewisse zukünftige Verpflichtungen entstehen, welche nicht genauer beschrieben werden können (vgl. Blau 1964, S. 93). Die soziale Form des Austauschs kann zwar ohne die ökonomische existieren, entwickelt sich jedoch ebenso parallel dazu. Die soeben erwähnten spontanen Beiträge, welche in der bereits beschriebenen Literatur implizit mit unterschiedlichen Begriffen versehen wurden, wurden von Katz und Kahn (1966) explizit als eine von drei unterschiedlichen Formen von Mitwirkung definiert, welche ein Unternehmen von seinen Mitarbeiter hervorrufen muss. Neben dem Gewinnen und Halten von Mitarbeitern sowie dem Erzeugen von verlässlichem Verhalten, um qualitative und quantitative Leistungsmaßstäbe zu erfüllen, wird „innovative and spontaneous behavior: performance beyond role requirements for accomplishment of organizational functions“ (Katz / Kahn 1966, S. 337) als Kriterium erwähnt. Dieses spontane oder auch Extrarollenverhalten, welches aus kooperativen Verhalten, das System oder Subsystem schützenden Handlungen, originellen Ideen, Weiterbildungen oder der Verbesserung des Betriebsklimas besteht, ist so alltäglich, dass es als selbstverständlich angenommen wird, obwohl das System ohne dieses Verhalten zusammenbrechen würde (vgl. Katz / Kahn 1966, S. 339). Die drei Formen der Mitwirkung werden jedoch von unterschiedlichen motivationalen Mustern bedingt. Dies bedeutet, dass obwohl alle drei Formen wichtig sind, diese differenzierten Bedingungen unterliegen, wobei eine Unternehmenshandlung das Verhalten zugunsten einer Form der Mitwirkung verstärken und gleichzeitig das Verhalten in Bezug auf eine andere schwächen kann (vgl. Organ / Podsakoff / MacKenzie 2006, S. 52). Der Begriff des ‚citizenship‘ wurde insbesondere durch Katz und Kahn geprägt: „In our culture we accept individual differences in income but we do not readily accept differences in classes of citizenship“ (Katz / Kahn 1966, S. 357). Dadurch soll ausgedrückt werden, dass Belohnungen des Systems als gerecht wahrgenommen werden müssen und keine willkürliche Unterscheidungen zwischen Personen oder Gruppen gemacht werden dürfen, damit die Gesinnung gegenüber der eigenen ‚Bürgerschaft‘ oder ‚Zugehörigkeit‘ (‚citizenship‘) als Moderatorvariable einen positiven Zusammenhang zwischen Belohnungen und OCB zulässt. Es kann das Beispiel angeführt werden, dass ein guter Bürger mehr vollbringt, als lediglich die Gesetze zu befolgen: Er beharrt nicht auf reiner Regelbefolgung, sondern vollbringt mehr um die Gemeinschaft zu stärken. Dafür muss er jedoch wie ein Bürger behandelt werden, nämlich mit Rechten, Privilegien und Respekt. Mit dieser Theorie griffen Katz und Kahn dem Gerechtigkeits- und Fairnessmotiv, welches in Bezug zum OCB steht (vgl. Organ 1988, S. 63ff.), vor. Sie führten an, dass es eine Abwägung in jeder Organisation zu treffen gilt: Auf der einen Seite steht der Gleichheitsgedanke und auf der anderen eine Struktur, welche ausschließlich auf Anerkennung und Leistungsvergütung aufgebaut ist. Bei letzterem werden zwar technische Hochleistungen erzielt, weil jeder Mitarbeiter möglichst viel verdienen will. Jedoch zeigten die Studien von Pfeffer und Langton (1993), dass umgekehrt die eigene Stellung in der Gehaltsstruktur und wahrgenommene Lohnungleichheit negative Effekte gegenüber Forschung, Zufriedenheit und Zusammenarbeit bewirken. Somit werden zwei unterschiedliche motivationale Grundlagen der organisationalen Leitungsfähigkeit deklariert, welche gegensätzliche Extreme darstellen, auch wenn es zu Mischformen kommen kann (vgl. Organ / Podsakoff / MacKenzie 2006, S. 54). Auch die Leader-Member Exchange (LMX) Theorie kann in den theoretischen Bezugsrahmen eingebunden werden. Dansereau, Graen und Haga (1975) bezweifelten die Gegebenheit von allgemeinen Führungsstilen einzelner Vorgesetzter. Vorgesetzte passen ihren Führungsstil und ihr Verhalten den Fähigkeiten und Einstellungen von Untergebenen an, was bedeutet, dass sie verschiedene Untergebene unterschiedlich behandeln. Der Vorgesetzte differenziert seine Untergebene in den ‚Kader‘ und in ‚Heuerlinge‘ („cadre“ und „hired hands“, vgl. Dansereau / Grean / Haga 1975, S. 70). Mit den Heuerlingen findet nur ein minimaler sozialer Austausch statt, die Beziehung bleibt auf einer rein vertraglichen Ebene. Der Kader jedoch erhält vom Vorgesetzten weitaus mehr Informationen, Einfluss, Vertrauen und Interesse im Gegensatz zu den Heuerlingen, weil ihre Mitwirkung über die der erwarteten Rolle hinausgeht. Selbst wenn einige Verhaltensweisen, die über die vertragliche Rollenerwartung hinausgehen, zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe gehören, so lässt sich dennoch sagen, dass viele davon OCB repräsentieren. Auch wenn noch weitere Arbeiten erwähnt werden könnten, um den theoretischen Hintergrund weiter auszudifferenzieren, genügen dennoch diese bislang erwähnten, um zusammenfassend zu demonstrieren, dass das Konzept OCB im weitesten Sinne bereits ein halbes Jahrhundert vor den 1980er Jahren behandelt wurde. Weiterhin wurden bereits Zusammenhänge theoretisiert und Überlegungen über spontanes Extrarollenverhalten angestellt, bevor OCB überhaupt benannt und nach unserem gegenwärtigen Verständnis definiert wurde. Dieser theoretische Bezugsrahmen ermöglichte es weitere Forschungen über die Konstrukte, welche in Korrelation zu OCB stehen, und die Dimensionen, welche darin beinhaltet sind, zu betreiben.
2.3 Verwandte Konzepte
Viele Konstrukte, welche Ähnlichkeiten zu OCB aufweisen, wurden bereits in der Literatur behandelt. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über ‚Prosocial Organizational Behavior‘, ‚Organizational Spontaneity‘ und ‚Contextual Performance‘. Die Gemeinsamkeit der Konzepte liegt darin, dass sie freiwillig oder spontan erbrachtes Verhalten thematisieren, welches einen Beitrag zum Unternehmenserfolg beisteuert. Laut Hertel, Bretz und Moser stellt OCB das Konzept dar, welches „am besten empirisch abgesichert“ (vgl. Hertel / Bretz / Moser 2000, S. 124) ist.
2.3.1 Prosocial Organizational Behavior
Prosoziales Verhalten beschreibt ein weites Spektrum an Verhaltensweisen, welche dem Wohlbefinden anderer Personen und der Erhaltung der sozialen Integrität dient (vgl. Conrad / Sneikus 2000, S. 21f.). Beeinflusst durch die Arbeit von Katz (1964), definierten Brief und Motowidlo Prosocial Organizaional Behavior (POB) wie folgt: „a behavior which is (a) performed by a member of an organization, (b) directed toward an individual, group, or organization with whom he or she interacts while carrying out his or her organizational role, and (c) performed with the intention of promoting the welfare of the individual, group, or organization toward which it is directed” (Brief / Motowidlo 1986, S. 711).
Sie unterschieden 13 Arten von POBs auf der Grundlage von drei Kriterien: POBs unterscheiden sich darin, ob sie funktional sind oder nicht, sie durch einen Teil der organisationalen Rolle vorgeschrieben werden und ob sie ein Organisationsziel oder ein Ziel des Individuums erfüllen. Der größte Unterschied zu OCB besteht darin, dass nicht alle POBs funktional sind und zum Erfolg oder zur Effizienz der Organisation beitragen. Einem Mitarbeiter in einer persönlichen Angelegenheit zu helfen, welche nicht im Zusammenhang mit den Organisationszielen steht, ist dysfunktional ungeachtet seines prosozialen Motivs. Zusätzlich können POBs als durch die Organisation vorgeschriebenes Rollenverhalten, aber auch Extrarollenverhalten interpretiert werden. Selbst wenn Rollenverhalten logischerweise seine Funktion erfüllt, so ist es möglich, dass Extrarollenverhalten nicht funktional ist. Dies ist der Grund, aus welchem POB kritisiert wird: Es umfasst zahlreiche Verhaltensweisen und beschränkt sich nicht auf diese, welcher von organisationaler oder spezifischer Relevanz sind (vgl. Organ / Podsakoff / MacKenzie 2006, S. 32).
2.3.2 Organizational Spontaneity
Motowidlos Interesse führte ihn zur Zusammenarbeit mit Borman über die Thematik der Contextual Performance, welche im Folgenden thematisiert wird. Brief und George entwickelten unterdessen das Konzept der Organizational Spontaneity (OS), welches ebenso aus dem Werk von Katz (1964) abgeleitet wurde. OS bezeichnet „extra-role behaviors that are performed voluntarily and that contribute to organizational effectiveness” (George / Brief 1992, S. 311). Spontan soll in diesem Sinne keine impulsive oder affektive Handlung beschreiben, sondern Verhalten, welches freiwillig ausgelöst wird und die Produktivität steigert. Die Definition folgt der zuvor erwähnten Kategorisierung nach Katz (vgl. Kapitel 2.2.) und beinhaltet fünf Unterformen: Mitarbeitern helfen, die Organisation schützen, konstruktive Vorschläge machen, sich selbst weiterbilden und das geschäftliche Ansehen steigern. OS beinhaltet Dimensionen, welche ebenso mit POB, OCB und Contextual Performance in Beziehung stehen (vgl. George / Jones 1997, S. 155). Dennoch lässt sich ein bedeutender Unterschied zwischen OS und OCB ausmachen: Organs Definition von OCB unterbindet die direkte oder formelle Kompensation durch das Vergütungssystem der Organisation (vgl. George / Brief 1992, S. 311). Wenn ein Unternehmen z.B. die Praktik verfolgt, konstruktive Vorschläge der Mitarbeiter zu belohnen, so würde ein Kosteneinsparungsvorschlag nicht als OCB aber dennoch als OS gelten.
2.3.3 Contextual Performance
Borman und Motowidlo unterschieden Task Performance und Contextual Performance (CP), indem sie unter Task Performance Handlungen zusammenfasten, welche mit den sogenannten ‚technical core‘ der Organisation in Verbindung stehen: Also alle Handlungen, welche direkt oder indirekt einen Beitrag zu der Transformation von Ressourcen zu Produkten für den ökonomischen Gebrauch leisten (vgl. Borman / Motowidlo 1993, S. 73). Jedoch ist Task Performance allein nicht ausreichend, um eine effektive Funktionsweise zu gewährleisten. Es bedarf ebenso der CP, welche wie folgt beschrieben wird: „extra-technical proficiency components of behavior that contribute to organizational effectiveness by shaping the psychological and social context” (Coleman / Borman 2000, S. 25.f). Task performance unterscheidet sich von CP in drei Punkten (vgl. Borman / Motowidlo 1997, S. 102f.): Erstens variieren Aktivitäten zur Erfüllung der Task performance zwischen unterschiedlichen Berufen viel stärker als Aktivitäten der CP, zweitens werden Task performance-Handlungen viel eher durch die Rollenbeschreibung vorgegeben und festgelegt, was es leichter macht sie zu vergüten und zu belohnen und drittens unterscheiden sie sich in ihren Antezedenzien. Während die Task performance eher auf kognitiven Fähigkeiten beruht, so steht die CP mehr im Zusammenhang mit Persönlichkeitsfaktoren. Im Prinzip vermischten Borman und Motowidlo (1993) bei der Definition von CP mehrere Konzepte miteinander. Sie versuchten die Konzepte OCB (vgl. Smith / Organ / Near 1983) und besondere Dimensionen davon, POB (vgl. Brief / Motowidlo 1986) sowie das Soldier effectiveness-model (vgl. Borman et al. 1983), auf welches nicht genauer eingegangen werden soll, in fünf CP-Dimensionen zusammenzufassen. Auch wenn Organ eingesteht, dass die Dimensionen von OCB und CP sich überschneiden, besteht er trotzdem darauf, dass die Definition von CP relativ ungenau und vage ist. Selbst wenn er in Bezug auf das Vergütungskriterium und das Extrarollenverhalten seine Definition von OCB neu überdenkt, so betont er dennoch, dass CP und seine Bedeutung nicht das erfasst, was mit OCB gemeint ist (vgl. Organ 1997, S. 90).
2.4 Dimensionen von OCB und ihre Entwicklung
Seit der Einführung des Begriffes ‚OCB‘ durch Bateman und Organ (1983) konnten 30 verschiedene Arten von citizenship behaviors ausgemacht werden (vgl. Podsakoff et al. 2000, S. 516). Weiterhin wurde das Konstrukt trotz seines relativ jungen Alters immer wieder neu konzeptualisiert (vgl. Hoffman et al. 2007, S. 555). Auch wenn es unterschiedliche Bezeichnungen für die Dimensionen von OCB gibt, so ist es dennoch unbestreitbar, dass sich diese Kategorisierungen überschneiden. In diesem Kapitel sollen unter Zuhilfenahme der zuvor beschriebenen verwandten Konzepte unterschiedliche Kategorisierungen von OCB vorgestellt werden, um den Verlauf der Entwicklung zu demonstrieren.
2.4.1 Die Ursprünge durch Smith, Organ und Near
Die ursprüngliche Form von OCB beinhaltete zwei Dimensionen: Altruismus (‚altruism‘) und generelle Folgebereitschaft (‚general compliance‘). Altruismus, welcher als essentieller Bestandteil von OCB angenommen wird, bezieht sich auf Verhaltensweisen, welche unmittelbar und gewollt darauf abzielen, einer besonderen Person von Angesicht zu Angesicht zu helfen (vgl. Smith / Organ / Near 1983, S. 657). Die generelle Folgebereitschaft wurde durch Organ später mit dem Begriff der Gewissenhaftigkeit (‚conscientiousness‘) ersetzt und ist im Gegensatz zum Altruismus nicht personenbezogen. Die Folgebereitschaft bezieht sich auf internalisierte Normen, die das Verhalten eines guten Mitarbeiters beschreiben. Fünf Jahre später jedoch arbeitete Organ (1988) das Konstrukt auf fünf Dimensionen aus, welche für die zukünftige Forschung richtungsweisend waren. Diese fünf Dimensionen sollen nun vorgestellt werden. Mit Altruismus soll nicht notwendigerweise „altruistisches Verhalten mit seiner Konnotation des Selbstlosen“ (Conrad 2003, S. 7) verstanden werden. Der Begriff, welcher die Weltlichkeit des Verhaltens möglicherweise genauer erfasst, lautet ‚Helfen‘. Damit beinhaltet Altruismus alle diskretionären, also nicht in der Berufsbeschreibung festgehaltenen, Verhaltensweisen, welche der Hilfe einer spezifischen anderen Person bei organisational relevanten Aufgaben oder Problemen dienen (vgl. Organ 1988, S. 8). Der Grund dafür, dass dieses Verhalten nicht als ‚selbstlos‘ verstanden werden soll, liegt im Wesen des verketteten Arbeitsverbunds. Das Erkennen von Problemen auf temporal früheren Stufen sowie das Eingreifen kann letztendlich eigene Schwierigkeiten abwenden, welche sich ansonsten fortgesetzt oder sogar vergrößert hätten. Mit Gewissenhaftigkeit werden Handlungen verstanden, durch welche Organisationsmitglieder ein bestimmtes Rollenverhalten jenseits der minimal geforderten Schwelle erfüllen. Beispiele für Gewissenhaftigkeit sind Pünktlichkeit, organisatorische Aufgaben, Ressourcenschonung, etc. Wie bereits erwähnt bezieht sich dieses Verhalten nicht auf eine bestimmte Person, sondern auf die Organisation in seiner Gesamtheit (vgl. Organ 1988, S. 10) und ist sofern von Vorteil für die Organisation, dass weniger Ressourcen genutzt werden müssen, als bei einer Person, welche nicht gewissenhaft, also eher verschwenderisch, mit den Mitteln haushaltet. Die wiederholte Analyse der Daten von Bateman und Organ (1983) bringt einen weiteren Faktor hervor, welcher als Sportsgeist (‚sportsmanship‘) bezeichnet wird. Diese Dimension, welche auch mit Frustrationstoleranz benannt werden kann, drückt sich durch die Bereitschaft aus, „vorübergehende, überdurchschnittliche Belastungen zu übernehmen, ohne dass es zu Beeinträchtigungen der subjektiven Befindlichkeit kommt, die sich wiederum negativ auf die Leistungsbereitschaft und das Leistungsverhalten auswirkt“ (Conrad 2003, S. 8). Störungen und unvorhersehbare Belastungen sind unausweichlich für jegliche Form der Organisation. Der Sportsgeist fördert die Effizienz dadurch, dass die Leistung der Mitarbeiter, jedoch insbesondere der Vorgesetzten, zu konstruktiven Zwecken verwendet werden kann, anstatt dass die Ressourcen durch aufkommenden Kummer oder Groll abgelenkt werden (vgl. Organ 1988, S. 12). Die vierte Dimension des Konstrukts OCB heißt Umsicht (‚courtesy‘). Umsicht beinhaltet Verhaltensweisen, welche es fördern in Kontakt mit Parteien zu stehen, welche durch die eigenen Entscheidungen oder Handlungen beeinflusst werden. Einerseits gilt dieses höfliche und vorausschauende Verhalten in Bezug auf Kunden und Lieferanten, andererseits ist es auch in der eigenen Organisation von besonderer Wichtigkeit: Die frühzeitige und umfassende Informationsweitergabe an eigene Mitarbeiter hilft diesen sich auf neue Situationen oder Aufgaben einzustellen (vgl. Conrad 2003, S. 8). Weiterhin beinhaltet Umsicht Handlungen, welche die Arbeit von Mitarbeitern oder Kollegen insofern erleichtert bzw. nicht behindert, dass z.B. Arbeitsgeräte, welche genutzt wurden, auch wieder in den Zustand versetzt werden, in welchem sie vorgefunden wurden, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten (vgl. Organ / Podsakoff / MacKenzie 2006, S. 24). Der Unterschied zu Altruismus oder helfendem Verhalten liegt darin, dass Hilfe den Sachverhalt voraussetzt, dass ein Problem bereits aufgetreten ist und man einem Kollegen oder Mitarbeiter bei der Lösung behilflich ist, während umsichtiges Verhalten dazu führt die Wahrscheinlichkeit eines Problemfalls zu verringern oder gar zu beseitigen. Dis Voraussicht, welche durch das eigenen Verhalten ermöglicht wird, führt dazu, dass Mitarbeiter die neuen Informationen zukunftsweisend antizipieren und ihre Leistungen besser einsetzen, was zum Vorteil für die Organisation ist. Die Bürgertugend (‚civic virtue‘) drückt organisationsbezogenes Verantwortungsbewusstsein und Engagement aus. Diese Dimension beschreibt die verantwortungsbewusste Teilnahme am politischen Leben der Organisation und das Handeln im Sinne der Organisationszielsetzung, welche nicht auf die konkrete Aufgabenstellung oder den Arbeitszusammenhang mit anderen Mitarbeitern bezogen ist (vgl. Conrad 2003, S. 9). Beispiele für dieses Engagement sind die Teilnahme an Meetings, das Lesen der internen Mails und Nachrichten, aktuelle Themen zu diskutieren und seine Stimme – in der richtigen Umgebung und im angemessenen Ton – zu erheben, wenn die Situation es bedarf. Unkonstruktive und undisziplinierte Äußerungen im politischen Umfeld zeugen hingegen vom Nichtvorhandensein des Sportsgeists (‚sportmanship‘) (vgl. Organ 1988, S. 13). Auch wenn die Bürgertugend von ungeduldigen Vorgesetzten missbilligt werden könnte, da sie eine teilweise Opferung produktiver Leistungsfähigkeit sind, so erfüllen sie dennoch die Kriterien des OCB und führen bei einer hohen Ausprägung zu Verbesserungsvorschläge und erhöhten Innovationsraten. Weiterhin wird die Identifikation mit den getroffenen Entscheidungen und Vorgehensweisen der eigenen Organisation gesteigert, was auch nach außen aktiv vertreten wird (vgl. Conrad 2003, S. 9). Diese Konzeptualisierung der Dimensionen ist insofern von Relevanz, dass zukünftige abweichende OCB-Konzepte entweder darauf aufbauen oder aber Dimensionen schaffen, welche Überschneidungen mit den Kategorien aufweisen. Damit gehört die Konzeptualisierung nach Organ (1988) zu den Wurzeln der OCB-Forschung.
2.4.2 Die Weiterentwicklung durch Williams und Anderson
Begründet auf der Klassifikation durch Organ wurde eine weitere Konzeptualisierung vorgenommen, welche die Dimensionen in zwei breiter geschnittene Kategorien einteilt. Williams und Anderson (1991) teilten die Verhaltensweisen zwischen OCB-O und OCB-I auf: OCB-O bedeutet ‚organizational citizenship behavior-organizational‘ und beschreibt Verhaltensweisen, welche der Organisation unmittelbar von Nutzen sind. Besondere Hingabe gegenüber der Organisation z.B. durch unbezahlte Überstunden gehören zu dieser Kategorie. OCB-I hingegen steht für ‚organizational citizenship behavior-indivual‘ und beinhaltet Verhaltensweisen, welche von direktem Nutzen für ein bestimmtes Individuum sind, aber damit mittelbar und letztendlich der Organisation nützen (vgl. Williams / Anderson 1991, S. 601f.). Dies bedeutet, dass OCB-I die Gesamtleistung durch die Steigerung der Leistung anderer erhöht. Folglich ist die Ausführung OCB-I stärker an die Beziehungen zu anderen Mitarbeitern und die Freundschaft zu Kollegen gebunden als an die Einstellung gegenüber der Organisation (vgl. Halbesleben / Bowler 2007, S. 97). In diesem Sinne könnten generelle Folgebereitschaft und Altruismus OCB-O und OCB-I gegenüber gestellt werden (vgl. Smith / Organ / Near 1983, S. 662). Dieser Gegenüberstellung konnten Williams und Anderson jedoch nicht zustimmen, weil die Bestimmungen von Altruismus und genereller Folgebereitschaft den Implikationen von externen Belohnungen nicht genügen. Die extrinsische Komponente, welche auch Zahlungsbedingungen beinhaltete, konnte nämlich als Prädiktor für OCB-O ausgemacht werden. Umgekehrt konnte die intrinsische Komponente der ‚job cognitions‘ genutzt werden, um Verhaltensweisen vorherzusagen, welche OCB-I repräsentierten (vgl. Williams / Anderson 1991, S. 615). Aus diesem Grund war ihre Konzeptualisierung angemessener, sofern externe Belohnungssysteme berücksichtigt wurden, was im Falle von Altruismus und genereller Folgebereitschaft nicht geschehen war. Organs neue fünf Dimensionen (1988) wurde insofern in dieses Konzept integriert, dass Sportsgeist, Bürgertugenden und Gewissenhaftigkeit unter OCB-O und Altruismus bzw. Hilfe und Umsicht unter OCB-I zusammengefasst wurden (vgl. Hoffman et al. 2007, S. 555f.).
2.4.3 Weitere Entwicklungen des OCB-Konstruktes und Dimensionen
Aufbauend auf den Arbeiten von Graham (1991) legten Van Dyne, Graham und Dienesch (1994) ein Drei-Säulen-Modell nahe, um OCB in Bezug auf politische Philosophie und organisationale Einstellungen zu erklären. Grahams Rückblick der klassischen Philosophie und moderner politischer Theorien betonte etliche Ansichten und Verhaltensneigungen, die zusammen etwas umfassen, was man als ‚active citizenship syndrome‘ (vgl. Inkeles 1969, S. 1129) bezeichnen kann. Drei in wechselseitiger Beziehung stehende Kategorien machen dieses Syndrom aus: Gehorsam, Loyalität und Teilnahme (vgl. Van Dyne / Graham / Dienesch 1994, S. 767). Sie nutzten diese Kategorien, um OCB als globales Konzept zu beschreiben, welches aus allen positiven, organisational relevanten Verhaltensweisen besteht. Die Kategorie organisationaler Gehorsam, welche Überschneidungen mit genereller Folgebereitschaft aufweist, beschreibt die Regelbefolgung, welche nötig ist, damit die Organisation als Gesamtsystem funktionieren kann. Sie umfasst u.a. Verhaltensweisen wie Pünktlichkeit und Aufgabenerfüllung. Organisationale Loyalität umfasst die Identifikation mit und Gefolgschaftstreue gegenüber der Organisation und den Vorgesetzten innerhalb dieser. Sie übersteigt die Ebene partikularer Interessen einzelner Individuen, Gruppen oder Abteilungen. Verhaltensweisen dieser Kategorie sind die Organisation vor Bedrohungen zu schützen, zu ihrem guten Ruf beizutragen und in Zusammenarbeit mit anderen in ihrem Interesse zu handeln. Organisationale Partizipation spiegelt sich in dem Interesse um interne Angelegenheiten wider, welche sich durch Beschaffung von Informationen und der verantwortlichen Beteiligung an der Unternehmensführung zeigt. Diese Kategorie weist Ähnlichkeiten zu den Bürgertugenden (‚civic virtue‘) auf. Morrison (1994) beschrieb OCB mit fünf Unterkategorien, wobei sie auch Altruismus, Gewissenhaftigkeit und Sportsgeist als Faktoren ausmachen konnte. Der vierte und fünfte Faktor jedoch repräsentierte unterschiedliche Aspekte der Bürgertugenden: Einbeziehung (‚involvement‘) und ‚keeping up‘, was an dieser Stelle mit Mithaltefähigkeit bezeichnet werden soll (vgl. Morrision 1994, S. 1552). Während die Altruismus-Dimension Überschneidungen mit den ursprünglichen Altruismus- und Umsicht-Dimensionen nach Organ (1988) aufweist, wurde der Geltungsbereich des Sportsgeists geschmälert. Einbeziehung beinhaltet die Teilnahme an organisationalen Funktionen und korreliert mit den Dimensionen Sportsgeist und Bürgertugenden. Zudem umfasst die Mithaltefähigkeit das Verhalten Informationen über organisationale Geschehnisse und Wandlungen einzuholen und überschneidet mit den Dimensionen Bürgertugenden und Gewissenhaftigkeit (vgl. LePine / Erez / Johnson 2002, S. 53). Moorman und Blakely konzeptualisierten OCB mit vier Dimensionen: zwischenmenschliche Hilfe (‚interpersonal helping‘), individuelle Initiative (‚individual initiative‘), persönlicher Fleiß (‚personal industry‘) und loyale Nachhilfe (‚loyal boosterism‘) (vgl. Moorman / Blakely 1995, S. 132). Während zwischenmenschliche Hilfe heißt, einem Mitarbeiter freiwillig zu helfen, indem man ihn z.B. in den Beruf einführt etc., beschreibt individuelle Initiative die Kommunikation mit Mitarbeitern, um die eigene oder die Gruppenleistung zu steigern. Persönlicher Fleiß umfasst das Erfüllen von mehr Aufgaben sowie sich mehr anzustrengen, auch wenn es nicht gefordert ist. Die letzte Dimension, also loyale Nachhilfe, gleicht der Dimension ‚spreading goodwill‘ des Konstrukts der Organizational spontaneity (vgl. George / Brief 1992, S. 311): Es geht um die Verbesserung des Rufs der Organisation gegenüber Außenstehenden. Weitere Ähnlichkeiten weisen die beiden Kategorien von Van Scotter und Motowidlo auf (vgl. 1996, S. 525): Zwischenmenschliche Erleichterung (‚interpersonal facilitation‘) deckt Altruismus, Umsicht (Organ 1988) sowie die Mitarbeiterunterstützung (Georg / Brief 1992) ab, während Arbeitsengagement (‚job dedication‘) die Dimension der generellen Folgebereitschaft abdeckt (Organ 1988).
2.4.4 Die Zusammenfassung durch Podsakoff, MacKenzie, Paine und Bacharach
Die zuvor vorgestellten Konzepte wurden durch Podsakoff und weitere Wissenschaftler untersucht. In einem kritischen Rückblick beschrieben sie die bislang erschienene Literatur und entwickelten ein Modell, welches sieben Dimensionen erfasst und diese Konzepte berücksichtigt. Die sieben Dimensionen lauten: helfendes Verhalten (‚helping behavior‘), Sportsgeist (‚sportsmanship‘), organisationale Loyalität (‚organizational loyalty‘), organisationale Folgebereitschaft (‚organizational compliance‘), individuelle Initiative (‚individual initiative‘), Bürgertugend (‚civic virtue‘) und Selbstentwicklung (‚self-development‘) (vgl. Podsakoff et al. 2000, S. 516). Dieses Kapitel soll darstellen, dass und inwiefern das Modell nach Podsakoff die zuvor beschriebenen Konzepte berücksichtigt. Helfendes Verhalten besteht aus zwei Komponenten: Die erste umfasst Verhaltensweisen, welche Organs Altruismus (1988), Grahams zwischenmenschlicher Hilfe (vgl. Moorman / Blakely 1995), Williams und Andersons OCB-I (1991), Van Scotters und Motowidlos zwischenmenschliche Erleichterung (1996) sowie die Hilfe-Konstrukte von George und Brief (1992) und George und Jones (1997) abdeckt. Die zweite Komponente dieser Dimension geht auf Organs Umsicht (1988) ein, welches die Prävention von Problemen beschreibt. Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass diese unterschiedlichen Formen von helfendem Verhalten auf einem einzigen Faktor liegen (vgl. Podsakoff et al. 2000, S. 517). In Bezug auf den Sportsgeist erweiterte das Team um Podsakoff die Definition. Zu dem bislang durch Organ definierte Teil kam Folgendes hinzu:
„For example, in our opinion ‘good sports’ are people who not only do not complain when they are inconvenienced by others, but also maintain a positive attitude even when things do not go their way, are not offended when others do not follow their suggestions, are willing to sacrifice their personal interest for the good of the work group, and do not take the rejection of their ideas personally” (Podsakoff et al. 2000, S. 517)
Auch hier zeigten empirische Untersuchungen, welche diese Dimension in den Zusammenhang mit anderen OCB-Verhaltensweisen brachten, dass es sich von diesen unterscheidet und andere Antezedenzien und Konsequenzen aufweist. Organisationale Loyalität umfasst loyale Nachhilfe und organisationale Loyalität nach Graham (1991), die Dimensionen der OS ‚spreading goodwill‘ und den Schutz der Organisation (vgl. George / Brief 1992; George / Jones 1997) sowie die Dimensionen der CP, welche die Organisation unterstützen und beschützen. Organisationale Loyalität führt zu einem besseren Ruf der Organisation unter Außenstehenden, zu Schutz gegenüber äußeren Bedrohungen aber auch zu gewisser Hingabe der Mitarbeiter trotz widriger Umstände. Die vorrausgehende Forschung von Moorman und Blakely (1995, S. 134) wies daraufhin, dass sich diese Dimension von den anderen unterscheidet. Organisationale Folgebereitschaft wurde in den vorhergehenden Konzepten als generelle Folgebreitschaft durch Smith, Organ und Near (1983), als organisationaler Gehorsam durch Graham (1991) und als OCB-O durch Williams und Anderson (1991) bezeichnet. Weiterhin beinhaltet diese Dimension Komponenten des CP-Konzepts von Borman und Motowidlo (1993) sowie des Arbeitsengagement von Van Scotter und Motowidlo (1996). Sie beschreibt die Akzeptanz und Befolgung der Regeln und Regulationen der Organisation, selbst wenn niemand zugegen ist dies zu bezeugen. Der Grund, warum diese Dimension als eine Form von OCB angesehen wird, ist der, dass auch wenn von jedem Mitarbeiter verlangt wird, sich an die Regeln zu halten, viele Angestellte dem nicht Folge leisten. Deswegen wird derjenige, der sich zu allen Zeiten an die Regeln hält, als ‚good citizen‘ eingestuft (vgl. Podsakoff et al. 2000, S. 524). Individuelle Initiative ist eine Dimension, welche Extrarollenverhalten in dem Sinne beschreibt, dass an Arbeitsaufgaben verknüpfte Verhaltensweisen auf einer Ebene erfüllt werden, welche dermaßen jenseits der minimal angeforderten oder allgemein erwarteten Arbeitsleistung liegt, dass die Freiwilligkeit eine immense Rolle spielen muss. Diese Verhaltensweisen nähren sich von dem Gedanken, dass der Mitarbeiter weit über seine Pflicht hinaus arbeitet. Dieses Verhalten ist jedoch besonders schwer von gewöhnlichen Rollenverhalten zu differenzieren, weil es sich lediglich im Ausmaß und nicht in der Art unterscheidet, was möglicherweise der Grund ist, warum viele Wissenschaftler es nicht in ihre Forschungen eingebunden haben (vgl. Podsakoff et al. 2000, S. 524). Dennoch gleicht diese Dimension der Gewissenhaftigkeit-Dimension von Organ (1988), den Dimensionen persönlicher Fleiß und individuelle Initiative von Moorman und Blakely (1995), dem Verhalten konstruktive Vorschläge zu unterbreiten (vgl. George / Brief 1992) und der Arbeitsengagement-Dimension (vgl. Van Scotter / Motowidlo 1996). Die Bürgertugend, welche ebenso eine ursprüngliche OCB-Dimension darstellt, bezeichnet das Interesse und das Engagement gegenüber der Organisation als Ganzes. Sie drückt sich in der aktiven Teilnahme des Mitarbeiters in der Steuerung der Organisation sowie in der Wahrnehmung von Gelegenheiten und Gefahren aus. Außerdem spiegelt sie die Erkenntnis des Mitarbeiters wider, ein Teil eines größeren Ganzen zu sein. Logischerweise findet sich diese Dimension in Organs Bürgertugenden (1988) wieder und außerdem in der Dimension der OS, die Organisation zu schützen (vgl. George / Brief 1992). Die letzte Dimension begründet sich auf Katz‘ Arbeit (1964). Selbstentwicklung drückt jegliches Verhalten aus, welches darauf bedacht ist, das eigene Wissen oder die eigenen Fähigkeiten zu verbessern. Bis zur Metaanalyse von Podsakoff und seinen Co-Autoren wurde diese Dimension nicht von anderen Wissenschaftlern bestätigt. Dennoch ist es eine Form von OCB, welche sich von anderen OCB-Dimensionen unterscheidet und die organisationale Gesamtleistung auf eine andere Art und Weise steigert (vgl. Podsakoff et al. 2000, S. 525). Untersucht man nun die unterschiedlichen OCB-Verhaltensweisen, so dürfte auffallen, dass sie auf jeden Fall in eine dieser nun geschaffenen Dimensionen einzuordnen sind. Da die gesamte OCB-Forschung durch Katz (1964) beeinflusst wurde, ist es nicht weiter verwunderlich, dass die sieben Dimensionen eine starke Ähnlichkeit mit den Dimensionen des ‚innovative and spontaneous behavior‘ aufweisen: ‚cooperating with others‘, ‚protecting the organization‘, ‚volunteering constructive ideas‘, ‚self-training‘ und ‚maintaining a favorable attitude toward the company‘ (vgl. Katz 1964, S. 132f.). Da sich jede Dimension von Podsakoff und seinen Co-Autoren in einer von Katz widerspiegeln kann, liegen die Wurzeln jeglicher Form von OCB in dem einflussreichen Bezugssystem von Katz.
2.5 Antezedenzien von OCB
Dieses Kapitel soll mögliche Antezedenzien von OCB kurz vorstellen. Diese sollen jedoch nicht weiter ausgeführt, sondern lediglich erwähnt werden, damit ein konzeptioneller Bezugsrahmen für den Kulturvergleich besteht. Nach Organs und Ryans (1995) Metaanalyse, welche 55 Studien umfasst, kann die Arbeitseinstellung als stabiler Prädiktor für OCB angesehen werden (Organ / Ryan 1995, S. 794), wohingegen Zufriedenheit, Fairness und organisationales Commitment lediglich Korrelate von OCB darstellen. Podsakoff et al. schlussfolgerten, dass sich die Forschung auf vier Hauptkategorien der Antezedenzien von OCB bezieht: individuelle bzw. Mitarbeiter-, Aufgaben- und Organisationscharakteristika sowie Führungsverhalten (vgl. Podsakoff et al. 2000, S. 526). Weiterhin führten sie aus, dass die Arbeitseinstellung, Tätigkeitsmerkmale, unterschiedliche Formen des Führungsverhaltens, Arbeitszufriedenheit, Wahrnehmung von Fairness und organisationales Commitment stärker an OCB gebunden sind als alle anderen Antezedenzien (vgl. Podsakoff et al. 2000, S. 532). Diese Erkenntnisse decken sich mit dem Rückblick Staufenbiels (2000) über die Antezedenzien und Konsequenzen von OCB. Dieser bestätigt, dass die Mehrzahl der Studien die „Zusammenhänge von OCB und Arbeitseinstellungen wie Fairness, Arbeitszufriedenheit und Commitment sowie dem Führungsverhalten der Vorgesetzten“ (Staufenbiel 2000, S. 179) nachweisen konnten. Die meist untersuchten Prädiktoren für OCB sind Arbeitszufriedenheit, organisationales Commitment, Fairness, Charakterbewusstsein und Unterstützung durch Vorgesetzte (vgl. LePine / Erez / Johnson 2002, S. 57f.). Durch diese Metaanalysen können die folgenden Konstrukte als Antezedenzien für OCB angesehen werden: Arbeitszufriedenheit, Wahrnehmung von Fairness, Vertrauen und Führung sowie organisationales Commitment. Diese Konstrukte sollen im späteren Kapitel des Kulturvergleichs als Vergleichsdimensionen dienen.
2.6 Konsequenzen von OCB
Wie bereits angedeutet wird OCB als wichtiges Konzept betrachtet, welches in der Lage ist die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und damit auch seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Konzeptuell betrachtet gibt es mehrere Gründe, warum OCB die Effizienz steigern könnte. So fassten Podsakoff, Ahearne und MacKenzie z.B. zusammen, dass Verhaltensweisen, welche OCB repräsentieren, die Gesamtheit der organisationalen Leistungsfähigkeit deswegen steigern, weil die Produktivität erhöht wird, Ressourcen besser eingesetzt werden, Zeitpläne koordinierter ablaufen, die Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen erhöht oder die Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert wird (vgl. Podsakoff / Ahearne / MacKenzie 1997, S. 269). Dennoch ist es verwunderlich, dass diese konzeptuelle Möglichkeit im Vergleich mit dem Interesse die Antezedenzien und Dimensionen von OCB zu identifizieren zu Beginn der Forschung nur wenig empirische Beachtung gefunden hat (vgl. Podsakoff et al. 2000, S. 533). Die ersten Forschungen betreffend der Konsequenzen beziehen sich größtenteils auf zwei Themen. Einerseits wird der Einfluss von OCB auf die Bewertung von Leistungen durch Vorgesetzte und Beurteilungen von Gehaltserhöhungen, Beförderungen, etc. untersucht. Andererseits wird der Zusammenhang von OCB und organisationaler Leistungsfähigkeit bzw. Unternehmenserfolg betrachtet. Der Forschungsrückblick von Podsakoff et al. (2000) kommt zu den folgenden Ergebnissen, was die Konsequenzen von OCB betrifft. In Bezug auf das erste Forschungsfeld ist zu sagen, dass OCB einen positiven Einfluss auf die wichtigen Entscheidungen hat, welche Manager und leitende Angestellte zu treffen haben. Weiterhin zeigt sich, dass dieser Einfluss von Extrarollenverhalten mindestens genauso groß sein muss wie der Einfluss des gewöhnlichen Arbeitsverhaltens und dass diese beiden Verhaltensformen miteinander interagieren, wenn es um die Entscheidungsfindung geht (vgl Podsakoff et al. 2000, S. 543). In Bezug auf das zweite Forschungsfeld, in welchem es um die Leistung und den Erfolg geht, kann behauptet werden, dass Organs ursprüngliche Annahme, welche davon ausging, dass OCB mit gesteigerter Leistung einhergeht, bestätigt wird. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass manche Dimensionen von OCB einen stärkeren Zusammenhang in Bezug auf positive Konsequenzen und Outcome-Variablen wie Leistung oder Erfolg besitzen als andere (vgl Podsakoff et al. 2000, S. 548).
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