Outsourcing von Logistikdienstleistungen. Kooperation als wirtschaftliche Erfolgsstrategie


Bachelorarbeit, 2020

48 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gliederung der Arbeit

2 Begriffliche Abgrenzung
2.1 Definition Logistik
2.2 Definition Logistikleistung
2.2.1 Lieferzeit
2.2.2 Lieferzuverlässigkeit
2.2.3 Lieferflexibilität
2.2.4 Lieferqualität
2.3 Logistikkosten
2.4 Definition Outsourcing

3 Logistik- Outsourcing
3.1 Konzepte des Logistik-Outsourcings
3.2 Nutzen- und Gefahrenpotenziale des Logistik-Outsourcings
3.2.1 Nutzenpotenziale
3.2.1.1 Konzentration auf Kernprozesse
3.2.1.2 Verbesserung der Kostenposition
3.2.1.3 Verbesserung der angebotenen Leistung
3.2.2 Gefahrenpotenziale
3.2.2.1 Kostensteigerung
3.2.2.2 Leistungsrisiken
3.2.2.3 Abhängigkeit und Know-how-Verlust
3.3 Die Logistik-Outsourcing-Entscheidung aus dem strategischen und operativen Blickwinkel
3.3.1 Strategische Sichtweise
3.3.1.1 Marktorientierter Ansatz
3.3.1.2 Ressourcenorientierter Ansatz
3.3.2 Operative Sichtweise
3.3.2.1 Wettbewerbseffekte
3.3.2.2 Lohnkosteneffekte

4 Empirische Untersuchung
4.1 Ziel der Untersuchung
4.2 Qualitatives Forschungsdesign
4.3 Qualitative Interviews
4.3.1 Offenheit vs. Strukturierung
4.3.2 Das Experteninterview
4.4 Methodische Umsetzung
4.4.1 Vorbereitung des Experteninterviews
4.4.1.1 Inhaltliche Vorbereitung
4.4.1.2 Organisatorische Vorbereitung
4.4.2 Durchführung des Experteninterviews
4.5 Transkription des Experteninterviews
4.6 Auswertungsprozess
4.7 Ergebnisvorstellung
4.7.1 Logistikdienstleistungen im Wandel der Zeit
4.7.2 Anwendung von Logistik-Outsourcing-Konzepten
4.7.3 Nutzen- vs. Gefahrenpotenziale
4.7.4 Strategische und operative Sichtweise in der Praxis
4.8 Ergebnisanalyse

5 Diskussion und Resümee

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente der logistischen Aufgabenstellung

Abbildung 2: Elemente der Logistikleistung

Abbildung 3: Entwicklungsstufen von Logistikdienstleistern

Abbildung 4: Faktoren für eine Entscheidung zum Outsourcing

Abkürzungsverzeichnis

1 PL First Party Logistics

2 PL Second Party Logistics

3 PL Third Party Logistics

4 PL Fourth Party Logistics

6 IT Just in Time

1 Einleitung

Vorab ist zu sagen, dass der Autor aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf das Verwenden des generischen Maskulinums verzichtet. Die in der Arbeit benutzte männliche Form bezieht sich gleichermaßen auf weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

1.1 Problemstellung

Im Zeitalter von Globalisierung, Digitalisierung sowie einem veränderten Wertemuster sind Begriffe wie Flexibilität und Agilität aus einer Organisation nicht mehr wegzudenken. Doch welche Bedeutungen und Herausforderungen bringen diese Ausdrücke überhaupt für die heutigen Unternehmen mit sich? Der permanente Wandel bedeutet flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen reagieren zu können und entscheidet maßgeblich darüber, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht. Um sich effektiv neben der unzähligen Konkurrenz am Markt zu positionieren, muss ein Unternehmen zu einer lebenslang lernenden Organisation heranwachsen. In den letzten Jahren hat sich aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs, nicht nur auf internationaler, sondern auch auf globaler Ebene, eine rasante Veränderung der wirtschaftlichen Lage, zwischen den Unternehmen, vollzogen. Um konkurrenzfähig zu bleiben, ist es wichtig, dass die bisher angewandten Praktiken dahingehend analysiert werden, wo ihre Potenziale und Schwächen liegen, um auf dieser Basis eine geeignete Strategie für Weiter- bzw. Neuentwicklungen zu generieren. Da die Preise durch die Unternehmen immer weniger aktiv gestaltbar sind, liegt ein besonderer Fokus dieses Wandels auf der Beeinflussung der unternehmenseigenen Kostenstrukturen. Dazu werden Outsourcing-Aktivitäten seit längerer Zeit als eine Möglichkeit genannt, um auf den Entwicklungsprozess reagieren zu können, damit die eigene Marktposition gefestigt wird. Daher werden von Unternehmen unterschiedlichster Branchen die Möglichkeiten des Outsourcings genutzt. Das enorme Wachstum der Auslagerung von Logistikleistungen in den letzten Dekaden stellt eindrucksvoll dar, dass die Logistik neben der Informationstechnologie, dem Rechnungs- und Personalwesen sowie dem Marketing besondere Aufmerksamkeit erfährt.1 Die Gründe für Logistik-Outsourcing reichen von strategischen Motiven, wie der Konzen­tration auf Kernkompetenzen, bis hin zu finanziellen Motiven, wie der Kosten­reduktion und -flexibilisierung.2 Die rasante Entwicklung auf dem Markt der Logistikdienstleister erscheint optimal für die vorliegende Problemstellung.

1.2 Gliederung der Arbeit

In der Hauptsache wird das Augenmerk in der vorliegenden Abhandlung auf das Outsourcing von Logistikdienstleistungen gerichtet, welches dabei ist, sich in vielen Unternehmen zu etablieren. Das Schriftstück lässt sich in zwei Teile gliedern. Im ersten Abschnitt, dem theoretischen Teil, soll es darum gehen, ein Grundverständnis zu schaffen, indem zunächst verschiedene Begriffe der Logistik voneinander abgegrenzt werden. Im Anschluss daran wird der Begriff Outsourcing gesondert erläutert, da sich in der zugrundeliegenden Arbeit mit einer Mischform, dem sogenannten Logistik-Outsourcing, beschäftigt wird. Ein weiterer Punkt, der im theoretischen Teil behandelt wird, bezieht sich auf verschiedene Konzepte des Logistik-Outsourcings. Des Weiteren bringt ein Auslagern an externe Dienstleister nicht nur Vorteile mit sich, sondern auch Risiken, weshalb der Autor außerdem unterschiedliche Nutzen- und Gefahrenpotenziale aufführt, die einen essenziellen Faktor bei der Entscheidung für eine Auslagerung darstellen. Ein erfolgreiches Outsourcing kann jedoch nur dann stattfinden, wenn ein Unternehmen sich hierfür entscheidet. Diese Entscheidung bedeutet für viele Organisationen eine große Veränderung, die gut überlegt sein sollte. Aus diesem Grund behandelt der letzte Abschnitt des theoretischen Teils die Outsourcing-Entscheidung. Diese wird aus dem operativen und strategischen Blickwinkel analysiert, um den komplexen Prozess für die Entscheidung für die Vergabe von Kompetenzen darzustellen.

Der zweite Teil der Arbeit beinhaltet die empirische Untersuchung. In der zugrundeliegenden Abhandlung wird ein Abgleich zwischen Theorie und Praxis vorgenommen und sich mit der Forschungsfrage „Welche Faktoren führen zu einer Outsourcing-Entscheidung von Logistikdienstleistungen bei einem auslagernden Unternehmen?“ auseinandergesetzt. Zu Beginn des zweiten Teils der wissenschaftlichen Arbeit werden das Ziel der Untersuchung sowie das qualitative Forschungsdesign des Experteninterviews vorgestellt. Bei der befragten Person handelt es sich um die Geschäftsleitung eines Logistikdienstleisters mit mehrjähriger Erfahrung im Bereich Outsourcing von Dienstleistungen. Damit eine detaillierte Beschreibung des Vorgehens erfolgen kann, stellt der Autor im Anschluss an die Beschreibung des Experteninterviews dar, wie die Befragung vorbereitet wurde und die Durchführung stattgefunden hat. Die Aussagen aus dem Interview werden im Kapitel „Ergebnisvorstellung und Ergebnisanalyse“ mit dem theoretischen Stand der Forschung verglichen.

Im Anschluss an die Ergebnisanalyse wird im Diskussionsteil eine kritische Würdigung der Arbeit vorgenommen und thematisiert, wo mögliche Fehlerquellen bei der Erhebung der Daten entstanden sein könnten.

2 Begriffliche Abgrenzung

2.1 Definition Logistik

Um Logistik zu beschreiben, hält die betriebswissenschaftliche Literatur eine Vielzahl verschiedener Definitionen bereit. In Anbetracht der großen Vielfalt lässt sich keine einheitliche Begriffsbestimmung ausmachen, da je nach Aufgabenschwerpunkt der Logistik eine unterschiedliche Definition zugewiesen wird.3 Damit die Komplexität des Terminus greifbar gemacht werden kann, stellt der Autor im Nachfolgenden verschiedene Definitionen vor. Ursprünglich verwendet und geprägt wurde der Begriff „Logistik“ zunächst in militärischen Zusammenhängen, da militärische Systeme besonders für ihre prägnanten Systematisierungen bekannt sind.4 Der Logistik wurde dabei bei Fragen der Truppenbewegung und der Versorgungsgestaltung eine zentrale Rolle zugeschrieben5 In der betrieblichen Praxis etablierte sich der Begriff „Logistik“ hingegen als eine synonyme Bezeichnung für physische Stoffströme im Rahmen der Beschaffung, Fertigung und Distribution.6 Im Lauf der Zeit entwickelte sich Logistik von einer einfachen, eindimensionalen Unterstützungsfunktion hin zu einem mehrdimensionalen Querschnittsprozess, der die Optimierung ganzheitlicher, komplexer betrieblicher, wirtschaftlicher Aktivitäten zum Ziel hat.7 Eine der bekanntesten Logistikdefinitionen stammt von Jünemann, nach dem Logistik bedeutet, das richtige Produkt, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, zu richtigen Kosten, für den rich tigen Kunden zu finden.8

Anmerkung der Redaktion: Aus urheberrechtlichen Gründen wurde diese Abbildung entfernt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente der logistischen Aufgabenstellung

Quelle: Gleißner & Femerling, (2008), S. 5

2.2 Definition Logistikleistung

Unter der Logistikleistung werden die von der betrieblichen Logistik erbrachten Leistungen verstanden.9 Die Logistikleistung kann aus einer Reihe verschiedener Elemente bestehen. Im Nachfolgenden werden die für diese Arbeit relevanten Begriffe eine genauere Betrachtung erfahren. Hierbei wird jedoch kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, da die beschriebenen Elemente durch weitere Einflussfaktoren ergänzt und erweitert werden können.

Abbildung 1: Elemente der logistischen Aufgabenstellung

Abbildung 2: Elemente der Logistikleistung

Quelle: Eigene Darstellung

2.2.1 Lieferzeit

Unter der Lieferzeit wird die Zeitspanne zwischen der Erteilung des Auftrags durch den Kunden und dem Zeitpunkt der Verfügbarkeit der Ware bei dem Kunden verstanden.10 Sie wird im Wesentlichen durch die Auftragsabwicklungs- und Transportzeit beeinflusst. Durch kürzere Lieferzeiten können niedrigere Lagerbestände und eine zeitnahe Disposition ermöglicht werden.11

2.2.2 Lieferzuverlässigkeit

Durch die Lieferzuverlässigkeit wird die Wahrscheinlichkeit erfasst, mit der ein bestimmter Lieferzeitpunkt durch den Versender eingehalten wird. Nicht eingehaltene Liefertermine können bei dem Empfänger zu Störungen im Betriebsablauf führen und somit hohe Kosten verursachen.12 Ein entscheidender Einflussfaktor ist dabei die Lieferbereitschaft, die angibt, in welchem Umfang der Lieferant den Auftrag ab Lager erfüllen kann.13

2.2.3 Lieferflexibilität

Die Lieferflexibilität gibt an, inwieweit das Auslieferungssystem die Fähigkeit besitzt, auf besondere Kundenwünsche einzugehen. Hierunter fallen zum einen die Modalitäten der Auftragserfüllung (Art der Auftragsübermittlung, Abnahmemenge) und zum anderen die Liefermodalitäten (Art der Verpackung, Transportvarianten).14

2.2.4 Lieferqualität

Die Lieferqualität gibt Auskunft über die Liefergenauigkeit nach der Art und Menge sowie den Zustand der Lieferung. Eine mangelhafte oder unzureichende Qualität hat häufig nicht nur verärgerte Kunden zur Folge, sondern bringt auch zusätzliche Kosten mit sich, beispielsweise für die Abwicklung von Kundenbeschwerden, Reklamationen und Retouren.15

2.3 Logistikkosten

Unter Logistikkosten werden jene Kosten verstanden, die bei der Planung, Durchführung und Kontrolle des Logistiksystems und seiner Teilbereiche anfallen.16 Im Wesentlichen können die Logistikkosten in die fünf Kostenblöcke Steuerungs- und Systemkosten, Bestandskosten, Lagerkosten, Transportkosten und Handlingkosten unterteilt werden.17 Die Logistikkosten sollten immer für das gesamte System betrachtet werden, da die Senkung der Kosten in einem Teil des Gefüges eine Steigerung der Ausgaben in einem anderen Bereich des Systems zur Folge haben kann.18

Systemkosten: Unter den Systemkosten werden die Kosten der Gestaltung, Planung und Kontrolle des Materialflusses subsumiert.19

Steuerungskosten: Umfassen die Kosten der Teilfunktionen, Produktionsplanung, Auftragsabwicklung usw.20

Bestandskosten: Fallen durch bestehenbleibende Bestände an und beinhalten zum Beispiel die Kapitalkosten für die Finanzierung des Fundus, der Versicherungen und der Verluste.21

Lagerkosten: Setzen sich aus einem fixen und variablen Teil zusammen.22 Jedes Lager verursacht Kosten. Einige Kosten, wie zum Beispiel die Miete für den Lagerraum, beziehen sich auf einen bestimmten Zeitraum, der von der Menge und dem Wert der gelagerten Materialien unabhängig ist. Diese werden als fixe Kosten bezeichnet und sind über eine bestimmte Zeit unveränderlich. Die variablen Kosten hingegen sind vom Unternehmen beinflussbar. Dabei handelt es sich beispielsweise um Lagervorräte, die davon abhängig sind, wie viel Material sich im Lager befindet.23

Transportkosten: Weisen einen Bereitschaftskostenanteil für zum Beispiel Flurförderfahrzeuge und einen volumenabhängigen Anteil wie beispielsweise den Energieverbrauch auf. Die Transportkosten gehören dabei zu den Kosten des internen und externen Werksverkehrs.24

Handlingkosten: Darunter werden alle Kosten des Verpackens, des Handlings und des Kommissionierens verstanden. Wie bei den Transportkosten können auch hier Bereitschaftskosten und volumenabhängige Handlingkosten entstehen.25

2.4 Definition Outsourcing

Wie bereits für den in Abschnitt 2.1 vorgestellten Begriff „Logistik“ lässt sich ebenfalls für den Terminus „Outsourcing“ keine einheitliche Definition in der Literatur finden. Der Ausdruck „Outsourcing“ setzt sich aus den englischen Begriffen „outside resourcing“ bzw. „outside resource using“ zusammen.26 Im Allgemeinen wird unter Outsourcing die Vergabe bestimmter wirtschaftlicher Aktivitäten an einzelne Partner oder an eine Kooperation von externen Partnern verstanden. Mit dem Outsourcing geht die Konzentration auf die Kernprozesse zurück, hierbei werden Teilbereiche der logistischen Kette und spezielle logistische Dienstleistungen nach außen vergeben, mit dem Ziel der Kostenreduktion und der Leistungsoptimierung.27 Die Problematik, die sich mit der Inanspruchnahme von unternehmensfremden Ressourcen ergibt, ist die Fragestellung nach der Eigenerstellungs- oder Fremdbezugsentscheidung (Make-or-Buy). Dabei wird der Begriff Make-or-Buy vom Institut for Supply Management (ISM) wie folgt definiert: „A determination of what products or services an organization should manufacture or provide inhouse, as opposed to purchasing them from outside sources.“28 Der grundlegende Unterschied zu Outsourcing besteht darin, dass sich die Make-or-Buy-Entscheidung in der Regel nur auf die Fertigung bezieht, wohingegen ein Outsourcing-Prozess auch Führungs-, Informations- und Dienstleistungsfunktionen umfassen kann, die nicht direkt mit der eigenen Fertigung verbunden sind.29 Darüber hinaus lässt sich Outsourcing in zwei Bereiche unterteilen – das totale Outsourcing und das partielle Outsourcing.30 Bei dem totalen Outsourcing wird ein vollständiger Unternehmensbereich ausgelagert und werden die damit intern verbundenen Funktionen vollständig ausgegliedert. Bei dem partiellen Outsourcing erfolgt nur eine Fremdvergabe einzelner Aufgaben. Der bestimmte Unternehmensbereich innerhalb der Organisation bleibt hierbei zwar bestehen, allerdings mit einem reduzierten Aufgabenspektrum und Mitarbeiterumfang.31

3 Logistik- Outsourcing

Aufgrund dessen, dass sich das Logistik-Outsourcing auf verschiedene Bereiche beziehen kann, macht der Verfasser an dieser Stelle darauf aufmerksam, dass in dieser Niederschrift unter Logistik-Outsourcing das Outsourcing von Logistikdienstleistungen an Logistikdienstleister verstanden wird.

3.1 Konzepte des Logistik-Outsourcings

Der nachfolgende Abschnitt befasst sich mit den verschieden Outsourcing-Konzepten, die ein Logistikdienstleister anbieten kann. Bei diesen Konzepten wird zwischen den Formen Transporteur (1PL), Spediteur (2PL), Systemdienstleister (3PL) und Systemintegrator (4PL) unterschieden.

Das 1PL-Konzept agiert als Einzeldienstleister (Transporteur) und erbringt die klassischen Transport-, Umschlags- und Lageraufgaben. Sein Hauptaufgabengebiet liegt im Vor- und Nachlauf einer Transportkette. Abhängig von der Größe des 1PL können nationale oder internationale Routen als Hauptlauf betrieben werden.32

Die Kernkompetenzen des 2PL-Konzeptes (Spediteure) liegen in der Transportmittelauswahl, der Bündelung von Güterströmen und der Organisation intermodaler Verkehre. In der Regel wird hierbei über wenige eigene Fahrzeuge verfügt, da für die Transportleistung preisgünstige Einzeldienstleister eingesetzt werden.33

Mit dem Aufkommen moderner Logistikkonzepte steigt auch die Anzahl der eingebundenen Dienstleister. Durch die Übernahme der logistischen Leistungen und der Koordination dieser Leistungen entstehen Systemdienstleister, die so bezeichneten Third Party Logistics Provider (3PL).34 Der 3PL fungiert dabei als Bindeglied zwischen Hersteller und Endkunden und ist für die Planung und Steuerung der ausgelagerten Logistikprozesse verantwortlich.35 Darunter werden etwa die Beschaffung bei JIT-Anlieferungen oder die Finanzierung von Gütern auf der Absatz- oder Beschaffungsseite sowie die Organisation des Nachschubs für einzelne Geschäfte verstanden.36 Dieses Leistungsspektrum von Systemdienstleistern wird auch als Kontraktlogistik bezeichnet. Logistiksystemdienstleistungen werden in der Regel zwischen Auftraggeber und Dienstleister auf Basis einer mittel- bis langfristigen partnerschaftlichen Bindung erbracht.37 Das 3PL-Konzept bietet mehrere Vorteile, wie zum Beispiel die Zusammenlegung der Aufträge, wodurch der Dienstleister günstigere Preise erreicht und die ausgelagerten Prozesse optimiert werden können sowie die Qualität gesteigert werden kann.38

In der Analogie und der Weiterentwicklung des Begriffs 3PL hat sich die Bezeichnung Fourth Party Logistic Provider (4PL) oder auch Netzwerkintegrator etabliert. Dabei bietet der 4PL-Provider seinen Kunden ein ähnlich breites Leistungsspektrum an wie der Kontraktlogistiker.39 Der 4PL-Provider ist der einzige Ansprechpartner gegenüber dem auslagernden Unternehmen, er trägt die Verantwortung für die Qualität und Leistung aller Dienstleister der gesamten Supply Chain. Der 4PL agiert als Kopf des Dienstleistungsnetzwerkes und der gesamte Service liegt in seiner Hand; dadurch kann der Kunde sich voll und ganz auf seine Kernkompetenz konzentrieren und muss keine Management- und Steuerungsaufgaben des Netzwerkes übernehmen.40 Der Unterschied zwischen dem 3PL und dem 4PL ist, dass der 4PL-Systemanbieter über keine eigenen Logistikressourcen verfügt, unabhängig davon, ob ein eigenes IT-System besteht oder nicht. Er ist sozusagen ein Generalunternehmer, der ohne Rückgriff auf eigene Infrastruktur oder Kapazitäten die gesamte Supply Chain und alle damit verbundenen Prozesse im Auftrag des auslagernden Unternehmens steuert.41 Die Problematik dieses Systems liegt darin, dass für den Kunden nicht deutlich erkennbar ist, was die konkreten Leistungen des Anbieters sind und welche Vorteile gegenüber anderen Dienstleistern generiert werden können. Dies führt dazu, dass sich die Leistungen eines 4PL lediglich auf das Organisieren und Managen fremder Logistikressourcen reduzieren. Somit ist der 4PL-Provider eine veraltete Art eines Spediteurs, der für seine Kunden per Telefon und Mail, Transporte und Frachtraum beschafft, ohne über eigene Transportmittel zu verfügen42 Das ist einer der Gründe, warum sich das Konzept des 4PL bisher nicht endgültig durchsetzen konnte, da, auch wenn sich viele Unternehmen als Anbieter des 4PL-Konzeptes ausgeben, sie nicht die Kriterien hierfür komplett erfüllen.43

Abbildung 3: Entwicklungsstufen von Logistikdienstleistern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vahrenkamp & Kotzab, (2012), S.58

3.2 Nutzen- und Gefahrenpotenziale des Logistik-Outsourcings

Nach der Abgrenzung des Outsourcings-Begriffs werden in diesem Teil der Abhandlung die Nutzen- und Gefahrenpotenziale mit Bezug auf die Auslagerung von Logistikdienstleistungen dargestellt.

3.2.1 Nutzenpotenziale

Der Nutzen der Auslagerung von Logistikdienstleistungen ergibt sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen. Diese können in etwa die Steigerung der Unternehmensprofitabilität und des Unternehmenswertes beinhalten oder die Sicherung eines langfristigen Bestehens der Organisation zum Ziel haben. Dieser Beitrag kann sich durch Wettbewerbsvorteile wie zum Beispiel die Verbesserung der Kostenposition, die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Verbesserung des angebotenen Portfolios ergeben.44 Wie Abbildung 3 zeigt, gibt es verschiedene Gründe für die Outsourcing-Entscheidung, worunter die Konzentration auf Kerngeschäfte und die Kostenposition/Kostenreduktion eine besonders hohe Bedeutung aufweist. Der Aspekt der Verbesserung des angebotenen Portfolios wird in dieser Grafik nicht weiter aufgeführt. Allerdings fasst dieser Punkt mehrere Bereiche zusammen, wodurch er für den Autor weiterhin signifikant ist.

Abbildung 4: Faktoren für eine Entscheidung zum Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Industrie- und Handelskammer Region Stuttgart: https://heilbronn.ihk.de/ximages/1393007_outsourcin.pdf, (Zugriff am 03.09.2020)

3.2.1.1 Konzentration auf Kernprozesse

Im Zeitalter von Internationalisierung und Globalisierung wird von Unternehmen zunehmend gefordert, dass sie sich auf ihre Kernkompetenzen beschränken sollen. Nach der erfolgreichen Identifizierung der Kernkompetenzen stellt sich für ein Unternehmen die Frage, wie mit den restlichen Aktivitäten zu verfahren ist. Die Make-or-Buy-Entscheidungen werden hierbei klassischerweise auf der Basis von Kostenvergleichen getroffen.45 Eine Vielzahl von Outsourcing-Vorhaben erfolgte in der Vergangenheit in der Praxis in erster Linie vor dem Hintergrund von erwarteten Kostenvorteilen. Diese Fokussierung prägt nicht nur die praktisch ausgerichtete Literatur46, sondern auch viele Autoren empfehlen daher das Kapital und die Managementressourcen auf die Bereiche zu lenken, von denen die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit abhängt.47 Häufig müssen Unternehmen jedoch erkennen, dass ihre angebotenen Logistikleistungen zwar einen wichtigen Werthebel für den unternehmerischen Erfolg darstellen, allerdings keine Kernkompetenz für das Unternehmen bilden.48 Outsourcing bietet dabei dem Unternehmen eine Möglichkeit zur Entlastung von Randaktivitäten und ermöglicht die Fokussierung knapper Ressourcen auf strategisch relevante Bereiche.49 Dies führt zu einer Reduktion des allgemeinen Geschäftsrisikos, da ein Teil des unternehmerischen Risikos bei entsprechender Vertragsgestaltung auf den Dienstleister verlagert wird.50 Das ist einer der Gründe dafür, dass zunehmend auch als erfolgskritisch einzustufende Logistikleistungen fremdvergeben werden.51

[...]


1 Vgl. Logan (2000), S. 22.

2 Vgl. Logan (2000), S. 22.

3 Vgl. Ehrmann (2017), S. 25.

4 Vgl. Gleißner & Femerling (2008), S. 4.

5 Vgl. Krulis-Randa (1977), S. 1.

6 Vgl. Burchert (2000), S. 3.

7 Vgl. Gleißner & Femerling (2008), S. 5.

8 Vgl. Jünemann (1989), S. 18.

9 Vgl. Online Wirtschaftslexikon Gabler (08.06.2020).

10 Vgl. Pfohl (1985), S. 26.

11 Vgl. Online Wirtschaftslexikon Gabler (08.06.2020).

12 Vgl. Schulte (2013), S. 8.

13 Vgl. Online Wirtschaftslexikon Gabler (08.06.2020).

14 Vgl. Schulte (2013), S. 9.

15 Vgl. Schulte (2013), S. 9.

16 Vgl. Beckmann (2018), S. 21.

17 Vgl. Roell (1985), S. 33.

18 Vgl. Beckmann (2018), S. 21.

19 Vgl. Schulte (2013), S. 9.

20 Vgl. Schulte (2013), S. 9.

21 Vgl. Schulte (2013), S. 9-10.

22 Vgl. Schulte (2013), S. 10.

23 Vgl. Blank, Hagel, Hahn & Meyer (2006), S. 311.

24 Vgl. Schulte (2013), S. 10.

25 Vgl. Schulte (2013), S. 10.

26 Vgl. Plümer & Steinfatt (2017), S. 41.

27 Vgl. Vahrenkamp & Kotzab (2012), S. 15.

28 Gebhardt, A. (2006), S. 22.

29 Vgl. Plümer & Steinfatt (2017), S. 41.

30 Vgl. Bühner & Tuschke (1997), S. 21.

31 Vgl. Gebhardt (2006), S. 24.

32 Vgl. Zadek (2004), S. 20.

33 Vgl. Zadek (2004), S. 22.

34 Vgl. Schulte (2013), S. 195.

35 Vgl. Plümer & Steinfatt (2017), S. 42.

36 Vgl. Vahrenkamp & Kotzab (2012), S. 55.

37 Vgl. Schulte (2013), S. 195.

38 Vgl. Plümer & Steinfatt (2017), S. 42-43.

39 Vgl. Schulte (2013), S. 195-196.

40 Vgl. Plümer & Steinfatt (2017), S. 43.

41 Vgl. Plümer & Steinfatt (2017), S. 43.

42 Vgl. Gudehus (2012), S. 1046.

43 Vgl. Plümer & Steinfatt (2017), S. 44.

44 Vgl. Bliesener (1994), S. 281.

45 Vgl. Männel (1973), S. 63.

46 Vgl. Schneider, Baur & Hopfmann (1994), S. 59.

47 Vgl. Quinn (1999), S. 11.

48 Vgl. Deepen (2003), S. 139.

49 Vgl. Quinn & Hilmer (1994), S. 43 ff.

50 Vgl. Quinn & Hilmer (1994), S. 43 ff.

51 Vgl. Engelbrecht (2003), S. 72.

Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Outsourcing von Logistikdienstleistungen. Kooperation als wirtschaftliche Erfolgsstrategie
Hochschule
Fachhochschule Bielefeld
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
48
Katalognummer
V978480
ISBN (eBook)
9783346321763
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outsourcing Logistik Dienstleistungen
Arbeit zitieren
Robbin Dey (Autor), 2020, Outsourcing von Logistikdienstleistungen. Kooperation als wirtschaftliche Erfolgsstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/978480

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