Krisen sind für Individuen und Organisationen gleichermaßen herausfordernd. Resilienz hilft, diese zu bewältigen. Ziel dieser Arbeit war es, zu überprüfen, ob sich Design Thinking als Methodik zur Führungskräfteentwicklung eignet, um Resilienz zu fördern.
Dazu wurden anhand einer Kombination aus Literaturrecherche und qualitativer Inhaltsanalyse von Experteninterviews zunächst Fähigkeiten, Kompetenzen und Haltung zur Bewältigung neuer Rahmenbedingungen eruiert, um diese dann mit Möglichkeiten der Führungskräfteentwicklung mit Design Thinking zu vergleichen.
Aus den Ergebnissen lässt sich schließen, dass Design Thinking eine geeignete Methode zum Mindshift darstellt. Die Entwicklungsmaßnahme muss in den Organisationskontext eingebettet werden und die involvierten Trainer:innen sollten eine fundierte Ausbildung in der Methodik sowie die passende Haltung vorweisen. Aus diesen Erkenntnissen wurde ein Handlungsleitfaden einer zielführenden Entwicklungsmaßnahme für eine resiliente Organisation erstellt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theorie und Forschungsstand
2.1 Resilienz
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Organisationale Wirkebenen der Resilienz
2.2 Zusammenhang von Führung und Resilienz
2.2.1 Theoretischer Hintergrund
2.2.2 Resilienz und agile Führung
2.2.3 Mindset im Kontext Führung
2.3 Design Thinking
2.3.1 Design-Thinking-Prozess
2.3.2 Design-Thinking-Toolbox
2.3.3 Design-Thinking-Kompetenzen und -Mindset
2.4 Führungskräfteentwicklung
2.4.1 Ziele und Herausforderungen der Führungskräfteentwicklung
2.4.2 Erfolgsfaktoren der Führungskräfteentwicklung
2.4.3 Forschungsziel und Forschungsfragen
3 Methodik
3.1 Literaturanalyse
3.2 Experteninterviews
4 Ergebnisse
4.1 Erforderliche Kompetenzen und Einstellungen von Führungskräften
4.2 Eignung Design Thinking zur Führungskräfteentwicklung
4.3 Praktische Handlungsempfehlung
5 Diskussion und Fazit
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, ob Design Thinking als Methodik in der Führungskräfteentwicklung eingesetzt werden kann, um eine Haltungsänderung im Sinne einer resilienten Organisation zu fördern und Führungskräfte auf die komplexen Herausforderungen einer volatilen Arbeitswelt vorzubereiten.
- Analyse der theoretischen Grundlagen von Resilienz und agiler Führung.
- Untersuchung des Design-Thinking-Prozesses, der Toolbox und des notwendigen Mindsets.
- Qualitative Experteninterviews zur Validierung der Anforderungen an Führungskräfte.
- Gegenüberstellung von Führungskompetenzen und Design-Thinking-Methoden.
- Entwicklung eines Handlungsleitfadens für eine resiliente Organisationsentwicklung.
Auszug aus dem Buch
2.3.1 Design-Thinking-Prozess
Ausgangspunkt beim Design Thinking ist der Mensch. Multidisziplinäre Teams arbeiten schrittweise in einem iterativen Prozess an für den künftigen Nutzer bestmöglichen Lösungen (Schallmo, 2017). Um ein neues Produkt oder einen neuen Service zu erfinden, werden im Design Thinking mehrere iterative Phasen durchlaufen. In der Literatur finden sich zwischen drei und sieben, die sich meist an den Schritten von IDEO, d.school und Hasso Plattner Institut (HPI) orientieren (Lewrick et al., 2018, S. 39). Die vorliegende Arbeit orientiert sich am Prozess nach HPI mit folgenden Phasen (wie in Tabelle 2.2. dargestellt):
1. Verstehen
2. Beobachten
3. Standpunkt definieren
4. Ideen finden
5. Prototyp entwickeln
6. Testen
In der ersten und zweiten Phase liegt der Fokus darauf, Empathie für den Nutzer des Produkts oder Services aufzubauen, und auf der Aufgabe, den Markt und Restriktionen zu durchdringen. Dazu gehört es, die Bedürfnisse des Nutzers, die Problemstellung und den Gesamtkontext zu verstehen und zu dokumentieren. In der dritten Phase werden die gewonnenen Erkenntnisse innerhalb einer möglichst heterogenen Gruppe aufbereitet, weitere Einsichten abgeleitet, Fragestellungen formuliert und konkretisiert. Ziel dabei ist es, die tatsächlichen und unter Umständen auch unbewussten Bedürfnisse zu definieren sowie eine gemeinsame Basis herzustellen. In der vierten Phase werden möglichst schnell vielfältige innovative und kreative Ideen zur Lösung des definierten Problems generiert, ohne diese zu bewerten. Ziel ist es, möglichst unterschiedliche Konzepte zu entwickeln, zu visualisieren und in jeder Iteration die Kreativität zu steigern. Im Anschluss werden die Ideen in der fünften Phase als Modell umgesetzt. Ziel dieser „Prototyping-Phase“ ist es, erste Ideen in der Realität zu testen und „greifbar“ zu machen, um diese im Anschluss am Nutzer zu testen. In dieser sechsten Phase wird gezielt Feedback eingeholt, um den Prototypen weiter anzupassen. Feedback wird als wertvolle Chance gesehen, einen tatsächlichen Nutzen zu schaffen. Die so gewonnene Rückmeldung dient als Grundlage zur Reflexion, die sich dem Zyklus anschließt, bevor eine weitere Iteration vorgenommen wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung thematisiert die Herausforderungen durch VUCA-Umgebungen und Krisen und führt in die Fragestellung ein, ob Design Thinking als Methode für Führungskräfte zur Förderung organisationaler Resilienz dienen kann.
2 Theorie und Forschungsstand: Hier werden die Konzepte Resilienz, agile Führung und Design Thinking theoretisch fundiert sowie deren Zusammenspiel im Kontext der Führungskräfteentwicklung analysiert.
3 Methodik: Dieses Kapitel beschreibt das methodische Vorgehen, welches auf einer Literaturanalyse sowie qualitativen Experteninterviews zur Validierung der Ergebnisse basiert.
4 Ergebnisse: Die Ergebnisse präsentieren die Anforderungen an Führungskräfte und zeigen die Passung von Design-Thinking-Methoden zur Entwicklung resilienter Haltungen auf, inklusive praktischer Handlungsempfehlungen.
5 Diskussion und Fazit: Das abschließende Kapitel reflektiert die Ergebnisse der Untersuchung kritisch, benennt Limitationen der Studie und gibt einen Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf.
Schlüsselwörter
Design Thinking, Führungskräfteentwicklung, Resilienz, Agilität, VUCA, Mindset, Organisationale Resilienz, Experteninterviews, Transformationsprozesse, Führungskompetenzen, Coaching, Personalentwicklung, Kreativität, Innovationsmanagement, Haltungsänderung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Master-Thesis grundlegend?
Die Arbeit untersucht, ob die Design-Thinking-Methodik als konstruktiver Ansatz in der Führungskräfteentwicklung geeignet ist, um Resilienz bei Führungskräften und in Organisationen zu fördern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die zentralen Themen umfassen Resilienz als organisationalen Prozess, die Anforderungen an eine agile Führungskultur, die Design-Thinking-Methodik als Transformationswerkzeug und die Effektivität von Führungskräftetraining.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist die Beantwortung der Frage, welche Kompetenzen und Einstellungen für eine resiliente Organisation notwendig sind und ob Design Thinking einen geeigneten Rahmen bietet, um eine entsprechende Haltungsänderung bei Führungskräften zu induzieren.
Welche wissenschaftliche Methode wurde für die Arbeit verwendet?
Die Autorin wählte einen Methodenmix aus einer systematischen Literaturanalyse sowie explorativen, qualitativen Experteninterviews, um theoretische Erkenntnisse mit praktischen Erfahrungen zu verknüpfen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung (Kapitel 2), die Methodik der Datenerhebung (Kapitel 3) und die detaillierte Ergebnisdarstellung inklusive eines Handlungsleitfadens für die Praxis (Kapitel 4).
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren diese Arbeit?
Die Arbeit zeichnet sich durch die Verknüpfung von Begriffen wie Resilienz, Design Thinking, Mindshift, VUCA-Welt und Führungskultur aus.
Welche Rolle spielt das "Mindset" im Kontext von Design Thinking?
Das Mindset ist laut der Arbeit entscheidend, da Design Thinking weit über die reine Anwendung von Methoden (Toolbox) hinausgeht; es erfordert eine Haltung von Offenheit, Empathie und Fehlertoleranz, die den kulturellen Wandel in Organisationen erst ermöglicht.
Wie ist die praktische Umsetzung der Ergebnisse konzipiert?
Die Arbeit enthält einen idealtypischen Handlungsleitfaden, der zeigt, wie Führungskräfte von der Auftragsklärung bis zur Integration neuer Kompetenzen in den Arbeitsalltag durch Training und Reflexion begleitet werden können.
Warum ist laut der Arbeit die Einbettung in das Top-Management so wichtig?
Ohne eine klare Unterstützung durch das obere Management fehlt es an der notwendigen organisationalen Basis; die Arbeit verdeutlicht, dass Führungskräfte durch ihre Vorgesetzten ermutigt werden müssen, um langfristige Haltungsänderungen stabilisieren zu können.
- Arbeit zitieren
- Margit Weinert (Autor:in), 2020, Design Thinking. Eine Methode zum Mindshift in der Führungskräfteentwicklung für eine resiliente Organisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/979670
