Zur Analyse Sozialer Organisationen


Seminararbeit, 1998

12 Seiten, Note: 1


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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorwürfe, Kritiken, Handlungsbedarf

3. Ausgangspunkte der Reformmodelle

4. Kontraktmanagment

5. Strukturelemente der Lean Production von Verwaltungsorganisationen

6. Organisationsmodelle

7. Organisationsmodell eines " Konzerns Stadt "

8. Ein organisationstheoretisches Szenario am Beispiel der Jugendhilfe

9. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Spätestens seit die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung ( KGSt ) 1993 ihren Bericht " Das neue Steuerungsmodell " vorgelegt hat, konkretisieren sich die Überlegungen und Umsetzungssttrategien für eine Reform der Kommunalverwaltung, die seit Ende der 80er Jahre unter dem verheißungsvollen Label des " Tilburger Modells " (verg. Kross/Schrijvers 1990 ) die interessierte Fachöffentlichkeit beschäftigt. Radikaler als in den bisherigen Varianten der Funktionsreform kündigt sich seitdem ein irreversibler Bruch mit den erprobten und eingespielten Verfahren administrativer Aufgabenerledigung an. Die vorgetragene Kritik am Status quo aller Kernelemente von Organisationen verstellt dabei den Weg für die Optimierung von Teilbereichen; Verändern statt reformieren ist der eindeutige Handlungsauftrag an die kommunalen Entscheidungsträger und Akteure. Weder die organisatorischen Zielsetzungen, noch die eingesetzten Technologien, weder das Personal noch die erzeugten Leistungen sind danach in der Lage, den gewandelten Umweltbedingungen von Verwaltung gerecht zu werden. Strukurelle Defizite, die zu einer gesteigerten Ineffizienz und Ineffektivität führen, werden dabei ebenso wie motivationale ( fehlende Leistungsanreize ) oder leistungsbezogene Schwächen ( unzureichende Verantwortlichkeit, mangelde Entscheidungs- und Innovationsfreudigkeit ) genannt. Unwirtschaftlichkeit, Bürokratismus und sinkende Attraktivität des öffentlichen Dienstes signalisieren den dringenden Innovationsbedarf für die Kommunalverwaltung- aber nicht nur für diese. Offensichtlich sind auch andere verwaltungsmäßig organisierte Unternehmen von diesem Strudel an Negativ- Zuschreibungen ergriffen. So kommt z.B. die Infas Studie " Die freie Wohlfahrtspflege im Spiegel der Öffentlichkeit" (1993) zwar zu einer positiven Gesamtbilanz des Images der Wohlfahrtsverbände, konstatiert jedoch auch : " Das Gesicht der freien Wohlfahrtsverbände als sozial unverzichtbare und relativ leistungsfähige Einrichtungen mit Schwächen im Bereich der Organisation und Öffentlichkeitsarbeit tritt deutlich hervor" (Infas 1993,S.17) . Gesucht wird danach nicht nur im staatlich- administrativen Sektor nach geeigneten Modellen der Produktion von Dienstleistungen, sondern auch in anderen Non- Profit- Unternehmen.

2. Vorwürfe, Kritiken, Handlungsbedarf

" Organisierte Unverantwortlichkeit" ist der einschlägige Vorwurf, der den Kommunalverwaltungen insgesamt und damit auch den Sozialbehörden gemacht wird. Diese Zuspitzung der Kritik an dem vorherrschenden Verwaltungshandeln triff die Kommunalverwaltung hart, da gerade sie zumindest bemüht waren, ihr Image von bürokratischen Machtzentralen hin zu modernen Dienstleistungsunter- nehmen zu entwickeln.

Der zentralen Kritikpunkte faßt Banner folgendermaßen zusammen: " Was tut ein Amtsleiter, wenn infolge von Marktveränderungen in seinem Amt zusätzliche oder neue Leistungen erbracht werden müssen ? Er ruft nach mehr Personal, mehr Geld, mehr Diensträumen. Was tut er nicht ? Er versucht nicht, den neuen Bedarf durch Ressourcenumschichtung im eigenen Amt zu decken. Vielleicht hat ja in einem anderen Bereich seines Amtes die Arbeit abgenommen. Warum prüft er nicht zunächst, ob er umschichten kann ? Die Antwort lautet: Erstens, weil dies normalerweise keiner von ihm verlangt- die Ressourcenverantwortung liegt ja nicht bei ihm, sondern bei zentralen Ämtern- und zweitens, weil er, wenn er es dennoch versuchen würde, zu viele Widerstände überwinden müßte. Das Personal ist nicht unbedingt umsetzungs- oder umschulungsbegeistert. Planstellen kann er nicht ohne weiteres verlangen. Geld kann er nicht einfach für einen anderen Zweck ausgeben. Fordert er dagegen zusätzliche Ressourcen ( es ist schließlich nicht sein Geld ), kann er nur gewinnen. Das schlimmste, was ihm passieren kann, ist, das seine Forderung abgelehnt wird. Selbst darin liegt für ihn noch ein Vorteil: Jetzt steht nämlich fest, wer schuld ist, wenn er seine Dienstleistung nicht mehr voll erbringen kann: Der Rat, die Kämmerei, das Hauptamt. Verhält sich unser Amtsleiter dagegen verantwortlich, begibt er sich auf die Verliererstraße: Umschichtung bringt nur Ärger, und was er einspart, verfällt am Jahresende und senkt nach aller Erfahrung die nächste Mittel- Zuteilung. Da wirtschaftliches Handeln offensichtlich bestraft, Verschwendung aber belohnt wird, ist er gut beraten, das Ressourcenbeantragungsspiel voll auszureizen.( Banner 1991,S.6 .f )

Das Hauptproblem der öffentlichen Verwaltung und ihres derzeitigen Steuerungsmodells liegt nach diesen Aussagen darin, Ressourcen um jeden Preis zu maximieren, weil dies allein ihren Bestand sichert und nicht etwa outputorientiert, d.h. sach- und fachadäquat zu handeln ( vergl. Tegethoff, 1994, S. 7) Ein bedrohlicher Mangel an Legitimität des Verwantungshandelns ist der entsprechende Indikator, der in vielschichtigen Beispielen als Motor für den neuerlichen Reformbedarf der Kommunalverwaltung herangezogen wird. Die Schaffung von mehr Akzeptanz der Bürger, einer Dienstleistungs- und Kundenorientierung der Kommunalbehörde sind Zielsetzungen, die theoretischen und praktischen Modellentwürfe leiten. Einer in diesem Sinne optimierten Leistungserbringung der Verwaltungen stehen jedoch strukturelle Barrieren gegenüber, die es durch ein neues Steuerungsmodell zu überwinden gilt :

1. keine Anreize zur Leistungsverbesserung
2. Überforderung der kommunalen Haushalte
3. keine Gesamtverantwortung auf Fachbereichsebene
4. geringe Marktnähe

( vergl. KGSt 1993, S. 10 )

Ergänzt werden kann diese Liste um den für die Jugendhilfe nicht unbedeutenden Faktor sinkender Attraktivität des öffentlichen Dienstes für qualifiziertes Personal, der als Folge des vorherrschenden organisatorischen Gebarens- wie uns US- amerikanische Studien vermitteln - zunehmend wahrscheinlicher wird. Während hochqualifiziertes Fachpersonal sich danach vermehrt an For- Profit- Organisationen interessiert zeigen wird, verbleibt dem öffentlichen Sektor sozusagen die zweite Wahl.

3. Ausgangspunkte der Reformmodelle

Den Ausgangspunkt der Reformvorhaben bilden Überlegungen, die steckengebliebene Neuorganisation der sozialen Dienste im Zuge der Funktionalreform der öffentlichen Verwaltungen in den 70er Jahren neu zu beleben, indem die innovationsresistenten bürokratischen Prinzipien des Verwaltungshandelns nunmehr durch ein neues Steuerungskonzept überwunden werden sollen.

"Kontraktmanagement" lautet in diesem Zusammenhang der Lösungsvorschlag, dessen normative Grundlage die Überzeugung bildet, daß private Unternehmen und Verwaltungen mit einem einheitlichen Steuerungskonzept zu führen seien. Auf der kommunalen Verwaltungsebene gibt es derzeit eine sehr starke Strömung, die auf eine Verbesserung der Betriebsführung mittels Managmentmethoden und Techniken aus dem privaten Sektor gerichtet ist. Eine der grundlegenden Annahmen ist die, daß eine Gemeinde, mit ihren vielseitigen Produkten und Dienstleistungen, in politischer und administrativer Hinsicht besser zu steuern ist, wenn Managmentkonzepte aus dem privaten Sektor in angepaßter Form übernommen werden. ( Krosse/Schrijvers 1990 , S. 1 )

Wurde in der Vergangenheit vor allem die Differenzen zwischen Unternehmens- und Verwaltungsorganisationen betont, die wesentlich auf Unterschiede in den Zielsetzungen, den Haushaltswesen, den Effektivitätskriterien und den Annahmen über die Bedingungen des Bestandes der Organisation zurückgeführt wurden und - dadurch bedingt - sogar eigenständige Theorien für Verwaltungsorganisationen gefordert. ( z.B. Gestaltungsprozeßtheorien, Human- Reccourcen-Ansätze; vergl. Schreyögg, 1985, S. 71 f ) , setzt sich gegenwärtig das Bild eines "Konzerns Stadt" durch, das durch eine effektivere, effizientere und damit letztendlich qualitativ verbesserte Aufgabenwahrnehmung und Leistungserbringung gekennzeichnet ist. Im Mittelpunkt der Verwaltungsreform steht dabei die Produktorientierung als Prinzip des Verwaltungshandelns, aber eine Abkehr von der bislang dominierten Verfahrens- und Input-Orientierung signalisieren soll. Verwaltungen sollen danach - wie Arbeitsorganisationen auch - ihre Produkte markt- und kundengerecht anbieten; hierüber bemessen sich dann Qualität und Quantität der Dienstleistungserbringer und nicht etwa durch Grenzen, die der Kommunalverwaltung als Bestandteil des politischen Systems zugewiesen werden.

4. Kontraktmanagment

" Kontraktmanagment " beinhaltet vor diesem Hintergrund eine neue Relationierung zwischen Politik und Verwaltung vorzunehmen, die der Verwaltung mehr Autonomie und Verantwortung zubilligt und gleichzeitig - durch eine ausgehandelte und vertraglich gesicherte Auftragsvergabe - die Transparenz und Kontrolle des Verwaltungshandelns durch die Politik erhöht.

" KONTRAKTMANGAMENT " Ziel:

-Kundenorientierung
-Verwaltung als autonome "Business- Units "
-Verwalten als Auftragnehmer von politisch festgelegten Zielsetzungen / klare Zielvereinbarung zwischen Politik und Verwaltung
-Verbesserter Ressourceneinsatz
-Mitarbeiterbeteiligung

Methode:

-Fach und Ressourcenverantwortung
-Entscheidungsverantwortung für alle Personal-, Finanz-,Organisations- und

Informationsfragen

-eigener Betriebsplan
-Rechenschaftspflicht

5. Strukturelemente der Lean Production von Verwaltungsorganisationen

Neben dem Kontraktmanagment als Grundphilosophie einer modernen Kommunalverwaltung gibt es allerdings auch einen zweiten Paten für die Organisationsreformen: Konzepte der " Lean Pruduction", der "schlanken" Gestaltung des Produktionsprozesses. Die japanische Pruduktionsphilosopie modelhaft umsetzt, insbesondere in den Wirtschaftbereichen der Automobilherstellung, veranlaßte dabei ihre internationale Konkurrenz zu kritischen Reflektionen ihrer eigenen Produktionsbedingungen und führte z.T. zu erheblichen Konsequenzen. Mehr oder weniger unbestritten ist danach in der neuen Organisationssoziologie und der Betriebswirtschaft der Rückzug tayloristischer Arbeitsprinzipien, die psychisch und soziale Faktoren in der Management- und Produktionslehre systematisch ausblendeten und ihren pointieresten Niederschlag in Refa- und Akkordlohnsystem fanden. Auf Verwaltungsorganisationen zugeschnittene Konzepte der " Lean - Production " betonen dabei als Strukurelemente vor allem:

-Der Grad der Hierachisierung ist extrem niedrig
-Operative und administrative Funktionen verschmelzen
-Autorität legimitert sich ausschließlich durch Fachwissen
-Managmentfunktionen konzentrieren sich auf die Schaffung bzw.Vermittlung von Kooperationsbeziehungen innerhalb und außerhalb der Organisationen
-Ein hoher Bedarf an Fort- und Weiterbildung der MitarbeiterInnen ist festzustellen

6. Organisationsmodelle

Verwaltungen werden in den Modellen als relativ autonome Bussiness- Units konzipiert, die Auftragnehmer von politisch festgelegten Zielsetzungen sind ( Vergl. Banner 1991,S. 8 ) . Im Rahmen dieser Aufgabenübernahme haben sie zur Leistungserfüllung sowohl die Fach- als auch die Reccourcenverantwortung, womit die traditionelle Teilung der Verantwortlichkeiten zwischen Fach- und Hauptämtern überwunden wird. Vielmehr werden die Querschnittsaufgaben nunmehr einer Steuerungszentrale übertragen, die vor allem die

Koordination der dezentralen Dienstleistungsagenturen übernimmt und Conrtollingfunktion wahrnimmt. Dabei wird Controlling definiert als eine Funktion, "die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft. ( Horvath 1986,S. 82 ). Über die eigentlichen Controllingaufgaben hinaus kommt damit der zentralen Steuerungseinheit vor allem Funktionen im Hinblick auf die Definition von Eckdaten für die Ziel- und Finanzpläne, die strategische Koordination zwischen den Fachdiensten sowie die direkte Unterstützung der politischen Verwaltungsorgane Rat und Magistrat zu ( Krosse/ Schrijvers 1990,S. 4 ).

7. Organisationsmodell eines "Konzerns Stadt"

Die einzelnen Verwaltungseinheiten, die Fachämter, operieren diesem Modell zufolge weitgehend selbständig, indem sie alle unternehmensbezogenen Managmentfunktionen wahrnehmen und über eigene Budgets verfügen. Hier liegt entsprechend die eigentliche Herausforderung der die sozialen Dienste. In dem Modell vorgesehen und z.T. auch schon praktisch umgesetzt, übernehmen die öffentlichen Dienste danach die Entscheidungsverantwortung für alle sie betreffenden Personal-, Finanz-, Organisations und Informationsfragen . Der ihnen zur Verfügung gestellte Haushalt bemißt sich in dem Modell weitgehend an der Bewertung der Produktpalette, die angeboten werden soll, indem die Leitungskräfte einen Betriebsplan aufstellen und dort ihre Dienstleistungsangebote möglichst exakt beschreiben. Auch in diesem Unternehmenskonzept soll weitgehend dezentral gearbeitet werden, d.h., daß einzelne Abteilungen durchaus ihre eigenen Personal-,Sach- und sonstigen zurechenbaren Kosten ermitteln. Abgestimmt mit der politischen Ebene und der Steuerungszentrale handeln die Arbeitseinheiten nach der Verabschiedung des Haushaltsplans autonom, allerdings mit einer regelmäßigen Rechenschaftspflicht in der Form eines institutionalisierten Berichtswesens (vergl. Banner 1991, S. 9 ). Hieraus ergibt sich das Modell einer divisionalisierten Bürokratie.

Dieses Organisationsmodell gilt nun gleichermaßen für das Sozial-, das Jugend-, das Kultur-, das Wohnungs-,das Schulamt aber auch für Bereiche wie das Amt für Wirtschaftsförderung oder das Amt für Bauswesen, interne Gliederungsprinzipien sind damit noch nicht vorgegeben, sie obliegen der Fachkompetenz des jeweiligen Managments. Hier nun liegt der eigentliche Handlungsauftrag an die Jugendämter, geeignete Organisationsmodelle zu entwerfen, die aus fachlicher Sicht eine Qualitätssteigerung der Jugendhilfe beinhalten könnte.

8. Ein organisatorisches Szenario am Beispiel der Jugendhilfe

Auf das Feld der Jugendhilfe bezogen werden derzeit in der Praxis geforderten neuen Qualitäten asministrativen Handelns durch den Einsatz mikroökonomischer Verfahren eingeübt: Budgetierung, Controlling, Produkt-, Output- und Kundenorientierung sind die herausfordernden Techniken,die einen sachgerechten Umgang insbesondere mit den finanziellen Reccourcen signalisiert. Dabei werden jedoch oftmals die Voraussetzungen, sowohl auf der politischen als auch auf der administrativen Ebene gegeben sein müßten, stillschweigend als vorhanden angenommen. Als Beispiel sei hier nur auf das Modell des Bugetierung verwiesen, die nur deshalb auf eine alleinige Funktion der

Haushaltskonsolidierung reduziert werden können, weil alle Eckpunkte, die den tatsächlichen Innovationsgehalt der neuen Bewirtschaftungsformen befördern, noch nicht mit in die Konzepte einbezogen werden ( z.B. ein verändertes Haushaltsrecht, Prinzipien der Kostenrechnung ect. ). Die Reichweite und Grenzen der neuen Verfahren sind mithin bislang noch nicht abzusehen.

Auch ohne genaue Kenntnisse und Erfahrungen werden allerdings schon darüber hinaus reichende Modellüberlegungen und weiterführende Effekte diskutiert, die aus der funktionalen Trennung zwischen einer Steuerinstanz und vor Ort agierenden Leistungsanbietern resultieren: Hiernach würden dem Jugendamt im Sinne der Gesamtverantwortung vor allem Steuerungsfunktionen zufallen, während die personenbezogenen Dienstleistungen danach vor allem durch ein pluralistisch gestaltetes Trägersystem erbracht werden. Sie Steuerunginstanz nimmt in diesen Konzepten in erster Linie Dienstleistungsfunktionen im Rahmen eines inter- organisatorischen Managments wahr. Interorganisatorisches Management, das die Aktivitäten der spezialisierten sozialen Dienste systematisch erfaßt und in Beziehung zu den diversifizierten in Selbstorganisationen und / oder privat-wirtschaftlich erbrachten Dienstleistungen setzt, verspricht den Modellen zufolge, Kotrollen über Wirkungszusammenhänge zwischen öffentlichen, privaten und freien Anbietern zu erhalten und in weitere Planungskonzepte zu integrieren. Produktivitätsreserven, die infolge partikularisischer Interessenartikulationen und -durchsetzungen einzelner Organisationen nicht erkennbar werden, würden sich hierdurch bestimmen lassen. Die sozialen Dienste wie auch das Jugendamt werden dabei unabhängig von ihrer Trägerschaft als relativ autonome "business units " konzipiert. Damit verbundene einzelne Organisationsmodelle sind weitgehend dezentralisiert, enthierachisiert und bestehen aus kleineren Elementen, die u.U. zu unterschiedlichen Zeiten durchaus in unterschiederlicher Weise miteinander kombiniert werden können. Jedes einzelne " Organisationselement" verfügt dann möglicherweise über seine eigenen Beziehungen zur Außenwelt, bereit funktionsspezifisch seine eigene Organisations - Außenpolitik. Die vorgegebenen Ziele können verfolgt werden, ohne in allem vorher die Zentrale konsultieren zu müssen - solange bestimmte Effekte ( z.B. Wirtschafltichkeit, rasche Umstellung bei veränderten Marktlagen , Berücksichtigungen von Marktdiversifikationen) kontrollierbar eingehalten werden, " Herrschaft", die als direkte, sozial erlernbare Komandoordnung in den Großbetrieben der Industrie und der Bürokratie organisiert war, wird hier gleichsam in die vereinbarten Produktionsprinzipien und -effekte delegiert ( Beck 1986, S. 349).

Mit dem Szeanrio kleiner, autonomer Organisationseinheiten wächst die Bedeutung von Kooperations- und Koordinationsmodellen für die sozialen Dienste überproportional an, damit den Gefahren weitreichender Deregulierung der sozialpolitschen Leistungsstandards präventiv entgegen- gewirkt werden kann. Inter-organisatorisches Management, das in erster Linie Bargaining - Prozesse steuert, in denen geeignete Strukturbildungen und Regeln ausgehandelt werden, die die Standards n der Dienstleistungsproduktion festgesetzen ist deshalb eine notwendige Voraussetzung der Qualitätssicherung. Hierdurch erwachsen insbesondere für den Jugendhilfeausschuß und die Arbeitsgemeinschaften nach § 78 SGB VIII ( KJHG ) völlig neue Aufgabenfelder. Gerade die verstärkte Marktorientierung und die rapiden Zuwachsraten an kommerziellen Angeboten auf dem Sektor der kommunalen Jugendhilfe erfordern die Kooperation aller Dienstleistungsproduzenten für die Wahrnehmung einer politischen und fachlichen Richtlinienfunktion, die die Interessen der Beteiligten im Hinblick auf ihren Beitrag auf die Optimierung der jugendpolitischen Leistungsfähigkeit prüft. Insbesondere dann, wenn die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Jugendamt und freien Trägern in der Deligation der Aufgabenerledigung mittels Verträgen besteht, wie es das verlängerte Modell des Kontraktmanagment vorsieht, gewinnen die Überlegungen zur Qualitätssicherung an Brisanz. Eine der Herausforderungen wird dabei sein, Strategien zu entwickeln, um jugend-hilfepolitische Handlungsnotwendigkeiten transparent zu machen und zu vermitteln, sowie über die Offenheit von Verhandlungen bei Einbeziehungen der vielfältigen kommunalen Akteure und auch der Betroffenen und Beteiligten zur Wiederbelebung der politischen Kultur beizutragen (vergl. Flösser/ Schmidt 1994 )

Die Kernfunktion des interorganisatorischen Management im Feld der Jugendhilfe bestünde danach in einer Subpolitisierung ( Beck 1993 ) der Jugendpolitik. Je dezentraler und autonomisierter die einzelne Organisationseinheit zukünftig verfaßt sein werden, desto größer nur der Grad an organisierter Kommunikation zwischen den Beteiligten sein. Diese Aushandlungsprozesse zwischen allen gesellschaftlichen Interessengruppen, der Politik, den Verwaltungen, den Trägern und Betroffenen dauerhaft zu inszenieren, dürfte mehr und mehr eine der zentralen Aufgaben der Steuerungsinstanzen der Jugendhilfe werden.

Aus diesen Überlegungen resultiert daß singuläre Optimierungsbestrebungen einzelner Organisation für die Modernisierungsherausforderungen im Feld der Jugendhilfe keinen hin- reichenden Beitrag leisten im Falle der strikten Ausrichtung der Organisationsziele an marktwirtschafltichen Kriterien weitreichende Deregulierungsrisiken in sich bergen. Der umfassende Steuerungsbedarf ergibt sich insbesondere dadurch, daß die aktuelle Sozialpolitik die freien Markt- kräfte übervorteilt bzw. die freien Träger zunehmend zur Ökonomisierung veranlaßt, um unter Konkurrenzbedingungen bestehen zu können. Eine erweitere Perspektive auf diejenigen institutionalisierten Prozesse, die über die Definition von Verteilung sozialer Chancen und Risiken entscheiden, erscheint angesichts, dieser spürbaren Entwicklung dringend erforderlich. Eine Jugend- hilfepolitik, die ihren gesellschaftlichen Inklusionsauftrag gerade angesichts der Pluralität heutiger Lebensformen ernstnimmt, wird deshalb ihre Verhandlungsfähigkeit zunehmend unter Beweis stellen müssen ( vergl. Flösser 1994). Die Partikularinteressen der Sozialorganisationen werden vor diesem Hintergrund zukünftig im Hinblick auf das übergeordnete Interesse an der Produktion kommunaler Lebensqualität zu steuern sein.

Literaturverzeichnis:

Banner, G. Von der Behörde zum Dienstleistungsunternehmen. In VOP 1/1991

Beck, U. Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Frankfurt/M. 1996 Beck,U. Die Erfindung des Politischen. Frankfurt/M. 1993

Flösser,G. Soziale Arbeit jenseits der Bürokratie. Über das Managment es Sozialen Neuwied/ Kriffel Berlin 1994

Flösser,G/ Von der Subsidaritätspolitik zur partnerschafltichen Zusammenarbeit- Chancen Schmidt,M. für neue Kooperationsstrategien im Feld der Jugendhilfe 1994

Horbath,P. Conntrollig. München 1986

Institut für angewandte Sozialforschung (Infas ) : Die Freie Wohlfahrtspflege im Spiegel der Öffentlichkeit. Expertenmeinungen und Bevölkerungsbefragung. Bonn 1993

Kommunale Gemeinschaftstelle für Verwaltungsvereinfachung: Das neue Steuerungsmodell. Köln 1993

Krosse,H./ Neue Ansätze zur Verbesserung der Führung und Steuerung großer Verwaltungen Schrijvers,F. Kontraktmanagment in den Niederlanden. Vortrag auf dem KGST Forum 90 am 17.10.1990 in Karlsruhe

Minkberg,H. Minkberg on managment : Inside our world of organizations New York 1989

Schryögg,G: Der Organisation- Umwelt- Zusammenhang in neueren

organisationstheoretischen Ansätzen. Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung. Speyer 1985

Tegethoff,H.G. Schlankheitskur für die Jugendhilfe-Lean Management und das neue Steuerungs- konzept für die Kommunen. i.E. 1994

12 von 12 Seiten

Details

Titel
Zur Analyse Sozialer Organisationen
Hochschule
Universität Bremen
Veranstaltung
Wirksame Steuerung- und Organisationsmodelle in der Jugendhilfe
Note
1
Autor
Jahr
1998
Seiten
12
Katalognummer
V98077
Dateigröße
414 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Analyse, Sozialer, Organisationen, Wirksame, Steuerung-, Organisationsmodelle, Jugendhilfe
Arbeit zitieren
Stephan Volkmer (Autor), 1998, Zur Analyse Sozialer Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/98077

Kommentare

  • Gast am 16.3.2002

    wirksame steuerung ....

    Der inhalt ist sehr dünn, wenig fundiert. die literaturangaben sind keineswegs ausreichend. zudem beinhaltet der text zu viele (formale) fehler.

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