Eröffnung eines Premium-Fitnessstudios. Strategische Zielplanung, Analyse, Prognose (SWOT) und eine Strategieformulierung

Inhaltsverzeichnis

1 GRUNDLEGENDE INFORMATIONEN ZUR AUSGANGSLAGE
1.1 Lage und Standort des Unternehmens
1.2 Strategische Geschäftsfelder

2 STRATEGISCHE ZIELPLANUNG
2.1 Vision, Mission, Grundwerte
2.2 Unteraehmensziele
2.3 Branchenvergleich

3 STRATEGISCHE ANALYSE UND PROGNOSE
3.1 Branchenstrukturanalyse
3.2 SWOT Analyse
3.3 Anpassung der Zielplanung

4 PHASE DER STRATEGIEFORMULIERUNG
4.1 Strategieformulierung
4.2 Blue Ocean-Strategie

5 PERSONALMANAGEMENT
5.1 Führungsverhalten
5.2 Recruiting

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Grundlegende Informationen zur Ausgangslage

Den Markt kennzeichnet das ökonomische Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage (Zentes, 2005, S. 312). Wichtige Faktoren bilden hierbei die Lage und die Produktvielfalt eines Unternehmens.

1.1 Lage und Standort des Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Lage und Marktgebiet (modfiziert nach HeiGIT, 2020)

Das Premium-Fitnessstudio befindet sich im Musterweg 14, 18057 Rostock. Der gewählte Standort befindet sich im Stadtteil „Kröpeliner-Tor-Vorstadt“. Mit seiner zentralen Lage ist das Studio mit öffentlichen Verkehrsmitteln und zu Fuß sehr gut erreichbar. Vor dem Studio befinden sich Kundenparkplätze welche eine Anreise mit dem PKW erleichtern. Ein öffentlicher Park liegt wenige Minuten Fußweg vom Studio entfernt, so- dass ein Besuch mit Freizeitaktivitäten verbunden werden kann. Durch die örtliche Nähe zur Innenstadt, welche geprägt von Bürogebäuden und Dienstleistungsangeboten ist, zählen Berufspendler und Anwohner anderer Stadtteile ebenfalls zur Zielgruppe. Die Abbildung 1 veranschaulicht Die Lage des Studios in Rostock und die Erreichbarkeit im Umkreis von 10 Minuten Wegzeit mit dem PKW (helles Rot) und zu Fuß (dunkles Rot). Die Darstellung legt eine Anreise der Kunden aus allen Himmelsrichtungen zur Hauptverkehrszeit zu Grunde (Zimmermann, 2002, S. 44).

1.2 Strategische Geschäftsfelder

Das Studio wird als EMS-Mikrostudio im Premium-Bereich mit integrierter Kinderbetreuung betrieben. Der monatliche Mitgliedsbeitrag für das Training beginnt bei 120€ und wird bei gebuchter Zusatzleistung der Kinderbetreuung erhöht. Das Studio besitzt eine große Trainingsfläche. Das EMS-Training wird ohne Zusatzgewichte durchgeführt. Die Grundlage für eine Mitgliedschaft bildet das Geschäftsfeld des EMS-Trainings. Um eine individuelle Betreuung und Zielerreichung der Sportler zu gewährleisten wird maximal im zwei zu eins Verhältnis trainiert. Das hat den Vorteil, dass bei Familien beide Eltemteile gleichzeitig zum Training erscheinen können oder gemeinsam mit den Kindern (ohne Stromimpuls) Sport zu treiben. Eine große Trainingsfläche und das Training ohne Zusatzgeräte, verringern hier sowohl das Verletzungsrisiko der Sportler, aber auch der Kinder bei ihrem Aufenthalt im Studio.

Die Betreuung der Kinder bildet das zweite Geschäftsfeld und ist eine individuell buchbare Zusatzleistung welche ausschließlich mit pädagogisch geschultem Personal durchgeführt wird. So können sich sowohl Trainer, als auch die Kinderbetreuung unabhängig voneinander auf ihr Aufgabengebiet konzentrieren. Das Studio setzt mit der engen Betreuung der gesamten Familie auf ein nachhaltiges Kundenbindungskonzept und bietet einen Markt für junge Familien in Rostock welche auch in Zukunft dort leben. Das prognostizierte Wachstum der Zielgruppe für die Jahre 2025 und 2035 im gesamten Stadtgebiet begründet diese Entscheidung (Hansestadt Rostock, 2016, S. 19). Der Anteil der 25- 45 Jährigen in Stadtteil „Kröpeliner Tor-Vorstadt“ wächst ebenfalls bis auf 17,8% an und erhöht damit die Anzahl der potenziellen Kunden womit das Gesamtkonzept begründet wird (Hansestadt Rostock, 2016, S. 39). Vervollständigt wird das Angebot durch den stationären Verkauf von Zusatzprodukten für Kinder und Erwachsene um eine bedarfsgerechte Ernährung nach dem Training zu unterstützen. Die Rostocker Innenstadt ist geprägt von Berufstätigen. Deshalb beinhaltet das EMS-Studio Duschen und Umkleiden welche kostenlos zur Verfügung gestellt werden um auch einen spontanen Besuch vor der Arbeit oder in der Mittagspause zu ermöglichen.

2 Strategische Zielplanung

Wie in Kapitel 1 deutlich wurde stehen individuelle und professionelle Betreuung für die ganze Familie im Vordergrund. Damit die Mitarbeiter und die Kunden diesen Anspruch wahrnehmen können ist die Entwicklung einer strategischen Zielplanung essentiell.

2.1 Vision, Mission, Grundwerte

„To become part of your family“ lautet die Vision des Unternehmens. Der soziale und integrative Charakter durch den gemeinsamen Aufenthalt von ganzen Familien bildet das Kerngeschäftsfeld. Die Vision soll die Mitarbeiter motivieren und in ihrer Tätigkeit bestärken. Dabei steht nicht das Training, sondern die Betreuung, das Schaffen von „Magic Moments“ und einer einzigartigen Kundenbindung im Vordergrund um gefühlt Teil der Kundenfamilie zu werden. Hier liegt der gravierende Unterschied zum klassischen Fitnessstudio, in welchem das Training den Mittelpunkt der Dienstleistung bildet. Durch diesen Anspruch werden die Grundmerkmale einer Vision nach Simon und Ga- then (2010, S. 18) erfüllt.

Die Vision rückt den Menschen als Individuum in den Mittelpunkt und unterstreicht die Grundwerte des Unternehmens. Die Core Values des Unternehmens lauten:

Sei aufgeschlossen: Durch die enge Kundenbindung ist Offenheit und Akzeptanz für jegliche Besonderheiten, Charakterzüge oder Körpertypen unabdingbar.

Sei ein Coach, auch für dich selbst: Selbstreflexion und lebenslanges Lernen sind erforderlich, wenn man mit Menschen arbeitet. Jeder Kundenkontakt soll einen Lernprozess auf beiden Seiten auslösen.

Hab Spaß: Besonders bei der Arbeit mit Familien und Kindern ist ein ungezwungenes Miteinander essentiell. Neben der Professionalität ist Spaß für alle Beteiligten einer der wichtigsten Werte des Unternehmens.

Seid eine Familie: Die Trennung von Eltern und Kinderbetreuung durch verschiedenes Personal kann eine Distanz zwischen den Mitarbeitern schaffen. Dieser Wert soll aus Individuen eine Familie machen um den Kunden auf Augenhöhe zu begegnen.

Diese vier Grundwerte bilden das Grundgerüst im Umgang mitjeglichen Situationen im Arbeitsalltag und sollen den Mitarbeitern Leitplanken im Umgang mit den Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern, der Öffentlichkeit, aber auch untereinander geben.

Die Mission des Unternehmens lautet „Wir sorgen dafür, dass jeder Besuch ein Familienerlebnis mit Lerneffekt wird“. Die Mission greift den Anspruch der Grundwerte auf. Durch Professionalität und dem Coaching-Ansatz werden Lemeffekte für alle Beteiligten geschaffen um nachhaltige Kundenbindung zu generieren. Ob Einzeltraining, Doppeltraining, oder ein Training mit paralleler Kinderbetreuung - jedes Mitglied soll sich während des Aufenthaltes wie in einer Familie aufgehoben fühlen, wodurch das genannte Familienerlebnis entsteht. Ziel ist sowohl die Kundenbindung als auch Empfehlungsmarketing zur Neukundengewinnung.

2.2 Unternehmensziele

Ziel 1: Nach drei Jahren hat das Studio den größten Marktanteil für die Kernzielgruppe der 25-45 Jährigen im Stadtteil „Kröpeliner-Tor-Vorstadt“.

Das erste mittelfristige Ziel leitet sich aus den Geschäftsfeldem ab welche idealisiert für die Zielgruppe sind. Da die Zielgruppe in den nächsten Jahren in Rostock wächst ist ein Marktstellungsziel essentiell für die Etablierung des Studios im Stadtteil und kann durch gezielte Marketingmaßnahmen unterstützt werden.

Ziel 2: Die Kundenbindungsquote soll jedes Jahr mindestens fünf Prozent über dem deutschen Branchendurchschnitt liegen.

Kundenbindung ist durch die Schaffung eines familiären Umfelds für die Mitglieder ein wichtiges Alltagsziel. Durch die relative geringe Einwohnerzahl im Einzugsgebiet ist ein nachhaltiger Umgang mit Kunden enorm wichtig für langfristigen Erfolg. Das identifizierte Marktleistungsziel ist ebenfalls notwendig um das in der Mission genannte Empfehlungsmarketing zu erleichtern.

Ziel 3: Innerhalb des ersten Geschäftsjahres sollen mindestens fünf Kooperationen mit Kitas oder Schulen erarbeitet werden.

Um ein Stimmungsbild für die Zielgruppe zu haben und sich besser zur Kundengewinnung zu vernetzen sind Kooperationen ein wichtiges Prestigeziel in der Stadt. Hier kann aktiv am Image im Umfeld des Studios gearbeitet werden, um auch außerhalb des Trainings für Familien präsent zu sein um die Vision ganzheitlich zu verwirklichen.

Ziel 4: Die Mitarbeiterzufriedenheit soll halbjährlich untersucht und mit konkreten Maßnahmen unmittelbar verbessert werden.

Die Mitarbeiter sind die Grundlage für die Umsetzung der Vision. Wie ein Familienmitglied sollen die Mitarbeiter sich verstanden, wertgeschätzt anerkannt und gebraucht fühlen um die Grundwerte nachhaltig und überzeugt zu verkörpern.

2.3 Branchenvergleich

Im regionalen und überregionalen Markt finden sich zwei Mitbewerber des gleichen Unternehmenstyps. Für beide Studios werden folgend Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Vision, Mission und Grundwerte im Vergleich zum eigenen Unternehmen abgebildet.

Tabelle 1: Zielplanung Körperformen und Bodytum Rostock (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Körperformen ist unpräzise in den gewählten Formulierungen. Unter dem Wort „Fit“ verstehtjeder Kunde etwas Anderes. In den Aufzählungen kommt vor allem das Thema der Zeitersparnis in Verbindung mit der persönlichen Betreuung zum Ausdruck, wodurch das eigentliche körperliche Training stark fokussiert wird.

Auch Bodyturn stellt mit seiner Beschreibung das körperliche Training in den Vordergrund, jedoch wird hier in den Grundwerten auch ein mentales Training und ein Entspannungseffekt mit einbezogen.

Beide Unternehmen unterscheiden sich grundlegend von den Ansätzen des eigenen Unternehmens. Hier wird primär auf die Kundenbindung und das Training als Erlebnis eingegangen. Kunden welche Sport als ein Erlebnis betrachten und dabei Emotionen verspüren wollen finden im neuen Studio den größeren Mehrwert. Kunden welche das reine Training und die Zeitersparnis als Mehrwert betrachten finden bei den Mitbewerbern den besseren Dienstleister. Es ist demnach ersichtlich, dass sich die Zielgruppen hinsichtlich ihrer mentalen Einstellung zum Sport stark unterscheiden.

Zusätzlich ist festzuhalten, dass beide Unternehmen ihre Vision, Mission und Grundwerte im Online-Auftritt nicht eindeutig positionieren und kommunizieren, sondern diese intuitiv zugeordnet wurden. Ein Kunde kann demnach nicht nach diesen Informationen suchen um seinen idealen Dienstleister auszuwählen.

3 Strategische Analyse und Prognose

Um die Zielplanung für ein Unternehmen erfolgreich umzusetzen bedarf es einer systematischen Analyse der einzelnen Wettbewerbskräfte.

3.1 Branchenstrukturanalyse

Porters Modell der „Five Forces“ (Porter, 2000, S. 29) stellt die Verhandlungssituationen der Wettbewerbskräfte dar. Die Determinanten mit welchen diese ihre Stärke auf den Unternehmenstyp ausüben wurden von Bamberger und Wrona (2012, S. 370 ff.) definiert und wird folgend angewendet.

Zulieferer:

Als unabhängiges EMS-Studio im Premiumsegment ist man nicht an einen spezifischen Hersteller der Geräte gebunden. Auf dem Markt befinden sich mindestens 20 etablierte Hersteller für Geräte und Trainingsbekleidung welche auch bei geringem Auftragsvolumen liefern (emsstudios o.J.). Auch bei Zusatzprodukten in Bereich Nutrition gibt es keine Lieferantenmacht aufgrund des großen Wettbewerbs der Hersteller (Visable S.A, 2019).

Potenzielle Mitbewerber:

Neue Anbieter werden durch Barrieren vom Markteintritt abgehalten. Bislang gibt es neun etablierte Franchiseanbieter für EMS-Training welche den Eintritt durch eine bereits aufgebaute Markenidentität und übergreifende Käuferloyalität erleichtern (FranchisePORTAL o.J.). Durch den geringen Kapitalbedarf aufgrund der Größe der Studios und teilweise bereitgestellten Finanzierungen durch die Franchise-Systeme stellt dies keine zu berücksichtigende Markteintrittsbarriere dar. Berufliche oder gesetzliche Regelungen sind zur Eröffnung eines Fitnessstudios nicht notwendig (Firmenbaukasten AG, o.J.). Der Markteintritt ist somit leicht zu vollziehen und mit potenziellen Mitbewerbern ist zu jedem Zeitpunkt zu rechnen.

Kunden:

Käufer haben im Fitnesssegment eine bedeutende Verhandlungsmacht. Der Markt ist sowohl vom stationären, als auch durch das oft kostenlose digitale Angebot umkämpft (STATISTA, 2020a). Durch die Informationsquelle des Internets verleiht diese Substitutionsgefahr den Kunden eine enorme Verhandlungsmacht in Bezug auf die Preis- und Vertragspolitik eines Unternehmens. Da die Mitgliedschaftsgebühren den Großteil des

Gesamtumsatzes ausmachen sind Studioleiter oft gezwungen den Wünschen des Kunden zu entsprechen, um finanzielle Einbußen durch Kündigungen zu vermeiden (Scia- mus Gesellschaft für Beratung und Weiterbildung, 2020, S. 83).

Mitbewerber:

Wie bereits im Absatz der Verhandlungsmacht der Kunden dargestellt gibt es eine große Anzahl an Mitbewerbern am Markt (STATISTA, 2020a). Dazu zählen nicht nur die klassischen Fitnessstudios, sondern auch selbstständige Personaltrainer, Vereine, oder Influencer welche über soziale Medien auf sich aufmerksam machen. Besonders Kettenbetriebe im Discountbereich sind durch ihre große Bekanntheit und die überregionale Verfügbarkeit starke Mitbewerber, selbst für Premium-Fitnessstudios, da Kunden einen fairen „Value-for-Money“ erwarten (Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2020). Oft sind Kunden die Qualitätsunterschiede der Studios nicht bekannt wodurch die Gefahr besteht, dass Produktdifferenzierungen irrational getroffen werden.

Ersatzprodukte:

Klassische Substitutionsprodukte in der Branche sind Heimfitnessgeräte beziehungsweise neuere, durch Technologien betriebene Produkte, wie beispielsweise die Nintendo Wii mit Sportspielen. Diese Produkte stellen jedoch zum heutigen Zeitpunkt keine Konkurrenz für ein ganzheitliches Training dar (Backer, G. 2011 S. 86-87). Durch die Digitalisierung istjedoch nicht auszuschließen, dass neue Innovationen eine realistische Perspektive am Wachstumsmarkt Fitness haben (Hoffmann, Tiemann, & Bös, 2018). Die bereits genannten, teils kostenlosen Angebote auf Social Media Plattformen wie Youtube oder Instagram setzen hier bereits an.

3.2 SWOT Analyse

Die SWOT Analyse stellt eine Kombination der Umwelt- und Untemehmensanalyse dar um Strategische Möglichkeiten zu formulieren (Bea & Haas, 2013, S. 120). Diese wird folgend für das Unternehmen durchgeführt.

Unternehmensanalyse:

Die Untemehmensanalyse wird mit Hilfe des Stärken-Schwächen-Profils nach Bea & Haas (2013, S. 125) gegenüber den am Standort befindlichen stärksten Wettbewerber Bodyturn Rostock durchgeführt. Abbildung 1 veranschaulicht den Unternehmensvergleich anhand von 11 gewählten relevanten Kriterien.

[...]