Business Angels und Venture-Capital-Gesellschaften. Value-Adding-Fähigkeiten bei Frühphaseninvestoren


Bachelorarbeit, 2020

50 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen und Definitionen
2.1 Venture-Capital-Gesellschaft
2.1.1 Definition
2.1.2 Abgrenzung zu Private Equity
2.1.3 Der Lebenszyklus eines Venture-Capital-Fonds
2.2 Business Angel
2.2.1 Definition
2.2.2 Typologisierung
2.2.3 Business-Angel-Netzwerke

3 Theorien und Modelle
3.1 Stilisierter Prozess einer Business-Angel-Finanzierung
3.1.1 Deal Origination und First Meeting
3.1.2 Screening
3.1.3 Due Diligence
3.1.4 Vertragsverhandlungen
3.1.5 Hands-on-Involvement
3.1.6 Ausstieg
3.2 Stilisierter Prozess einer Venture-Capital-Finanzierung
3.2.1 Deal Origination und Initial Screening
3.2.2 Screening
3.2.3 Due Diligence
3.2.4 Vertragsverhandlungen
3.2.5 Hands-off-Monitoring
3.3 Value-Adding-Rollen

4 Value-Adding-Fähigkeiten im Vergleich
4.1 Ressourcenbeschaffer
4.2 Zertifizierer
4.3 Finanzier
4.4 Experte und Berater
4.5 Überwacher und Forderer
4.6 Mentor und Coach

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Business-Angel-Finanzierungsprozess

Abbildung 2: Venture-Capital-Finanzierungsprozess

Abbildung 3: Value-Adding-Rollen

1 Einleitung

Mehr als die Hälfte der neu gegründeten Unternehmen in Europa überlebt die ersten fünf Jahre nicht.1 Die Frage ist: Woran liegt das? Etwa an zu wenig Kapital? Oder geht es doch um viel mehr? Das Gründen eines erfolgreichen Unternehmens stellt den Entrepreneur vor viele Herausforderungen. Die Beschaffung von Wachstumskapital ist eine davon. In diesem Kontext kommt der Risikokapitalmarkt ins Spiel. Hier treffen sich Nachfrage und Angebot bzw. Unternehmer und Investor.

Mit Blick auf die geringe Überlebenswahrscheinlichkeit junger Unternehmen stellt sich jedoch die Frage, ob Geld allein schon ausreicht, um ein unternehmerisches Vorhaben erfolgreich aufzubauen. In diesem Zusammenhang fällt oft der Begriff ,Smart Money‘. In diesem Kontext bezieht sich die Eigenschaft ,smart‘ zu sein jedoch nicht auf das Geld, sondern auf den dahinterstehenden Investor. Er bringt nämlich nicht nur das finanzielle Fundament, sondern auch die Expertise mit, darauf aufzubauen. Spricht man von Frühphaseninvestoren, so muss man zwischen zwei Typen unterscheiden: Auf der einen Seite gibt es den wohlhabenden Privatinvestor, den sogenannten Business Angel (kurz: BA). Auf der anderen Seite gibt es den institutionellen Investor, die Venture-Capital- Gesellschaft (kurz: VC). Beide haben eines gemeinsam: Das Investieren von Risikokapital. Die Frage an dieser Stelle lautet nun, was genau diese spezialisierten Frühphaseninvestoren über ihre Rolle als Geldgeber hinausgehend tun, um das Überleben ihrer Portfolio-Unternehmen sicherzustellen. In diesem Zusammenhang spricht man von sogenannten Value-Adding-Fähigkeiten.

Risikokapitalgeber und ihre Value-Adding-Fähigkeiten rücken zunehmend in den Fokus der Forschung. In diesem Zusammenhang wurden ihnen bereits verschiedene Value-Ad- ding-Fähigkeiten zugeschrieben. Da sich der BA und der VC im Hinblick auf ihre Investmentpraktiken jedoch maßgeblich voneinander unterscheiden, ist es schwierig, diese Fähigkeiten beiden Investoren gleichermaßen zuzuschreiben. An dieser Stelle wird diese Arbeit ansetzen. Es wird der Frage nachgegangen, inwiefern sich der Business Angel und die Venture-Capital-Gesellschaft hinsichtlich ihrer Value-Adding-Fähigkeiten voneinander unterscheiden. Diesbezüglich vergleiche ich die beiden Investoren in Bezug auf ihre Investitionsprozesse und. ihre Investmentpraktiken.

Im ersten Teil dieser Arbeit werden die VC-Gesellschaft und der BA definiert und abgegrenzt bzw. typologisiert. Im weiteren Verlauf werde ich einen stilisierten Ablauf der beiden Finanzierungsprozesse erstellen und visuell modellieren. Zudem identifiziere ich zentrale Value-Adding-Rollen, um die einzelnen Value-Adding-Fähigkeiten zu kategorisieren. Anschließend werde ich vor dem Hintergrund dieser Value-Adding-Rollen die Finanzierungsprozesse bzw. die Investmentpraktiken miteinander vergleichen. In diesem Kontext werde ich die spezifischen Value-Adding-Fähigkeiten herausstellen und abwägen, wie intensiv die beiden Investoren die verschiedenen Value-Adding-Rollen ausführen.

2 Theoretische Grundlagen und Definitionen

2.1 Venture-Capital-Gesellschaft

2.1.1 Definition

Der VC ist ein Finanzintermediär bzw. Investor auf dem Risikokapitalmarkt.2 Über einen sog. Venture-Capital-Fonds investiert der VC temporär Eigenkapital in nicht-börsenno- tierte Unternehmen, welche auch Ventures genannt werden.3 Aufgrund des institutionellen Charakters stehen VCs für den formellen Sektor des Risikokapitalmarktes.4 Zielgruppe des VCs sind junge Unternehmen in der Seed-, Startup- und Expansion-Phase. Neben einem großen Wachstumspotential ist auch das Risikolevel in diesen Entwicklungsphasen sehr hoch, da sich unter anderem das Produkt bzw. die Dienstleistung noch nicht am Markt bewiesen haben.5 Aus diesem Grund überwachen und managen VCs ihre Portfolio-Unternehmen aktiv während der gesamten Investmentphase. Dazu erhalten VCs Sitze im Vorstand und beanspruchen wichtige Kontroll- und Mitspracherechte zusätzlich zu ihren Rechten als Eigentümer.6 Das Management des Venture-Capital-Fonds besteht aus erfahrenen Geschäftsleuten bzw. Investoren. Zudem agieren sie in komplexen und informationsreichen Netzwerken. Das primäre Ziel ist eine positive und dem Risiko angemessene Rendite.7

Es ist anzumerken, dass man im Bereich des institutionellen Venture Capitals hinsichtlich der Eigentümer- und Führungsstruktur zwischen öffentlichem, bankenabhängigem und unabhängigem Venture Capital differenzieren kann.8 Diese Arbeit fokussiert sich auf unabhängige private VCs. Die allgemein übliche Organisationsform ist die Kommanditgesellschaft, bei der die Investoren als Kommanditisten und die Gesellschaft selbst als Komplementär auftritt.9

2.1.2 Abgrenzung zu Private Equity

Die Begriffe Venture Capital und Private Equity werde oft als Synonyme verwendet, da sie beide der Familie der institutionellen Eigenkapitalinvestoren angehören. Venture Capital ist jedoch als Subsektor von Private Equity anzusehen.

Der entscheidene Unterschied liegt in der Entwicklungsphase, in der sich ihre PortfolioUnternehmen befinden. Während VCs ausschließlich in innovative und hoch risikoreiche Unternehmungen in Wachstumsmärkten investieren, fokussieren sich Private-Equity-Fir- men auf reife Unternehmen aus traditionellen Sektoren. Da diese Unternehmen bereits ein funktionierendes Geschäftsmodell vorweisen, haben sie im Vergleich zu einem jungen Venture konträre Interessen und Ziele. Hier geht es vorwiegend um die Expansion in neue Märkte oder die Konsolidierung durch eine Fusion, Übernahme oder eine vergleichbare Unternehmenstransaktion. Dementsprechend werden im Private-Equity-Geschäft deutlich größere Kapitalvolumina investiert. Während VCs für ihre risikoreichen Investments entsprechend hohe Renditen von 50% - 60% pro Jahr erwarten, visieren Private- Equity-Firmen eine geringere Rendite von ca. 20% - 40% pro Jahr an.10

2.1.3 Der Lebenszyklus eines Venture-Capital-Fonds

Der Risikokapital-Zyklus beginnt mit der Schaffung eines Fonds, in den eine Vielzahl verschiedener Geldgeber investieren. Darauf folgt die Investmentphase, in der zunächst die Investitionen getätigt und das Portfolio im Anschluss aktiv verwaltet und überwacht wird. Das Ende dieser Phase leutet den Beginn der Divestmentphase ein, in der die Anteile an den Portfolio-Unternehmen abgestoßen werden. Simultan wird ein neuer Fonds geschaffen. Sowohl die Investment- als auch die Divestmentphase haben eine ungefähre Dauer von jeweils fünf Jahren. Am Ende der Laufzeit steht ein Kapitalzuwachs oder ein Verlust zu Buche.

Investments in Venture-Capital-Fonds sind sehr illiquide, in der Regel ist das Geld der Investoren zehn Jahre verriegelt. Hinzu kommt, dass das Fonds-Managment während der gesamten Laufzeit eine periodische Vergütung erhält.11 Der VC muss folglich signalisieren, dass es sich für die Investoren lohnt, ihn als Intermediär einzusetzen und zu vergüten. Hinzu kommt der intensive Wettbewerb auf dem Risikokapitalmarkt.12 Demnach steht der VC unter Druck und muss daher ein formelles, rationales und allgemein professionelles Investmentverhalten vorweisen.13

2.2 Business Angel

2.2.1 Definition

Der BA ist ein wohlhabender Privatinvestor, welcher ohne die Zwischenschaltung eines Finanzintermediärs in nicht-börsennotierte Unternehmen investiert.14 Folglich ist er dem Bereich des informellen Risikokapitalmarktes zuzuordnen. Zielgruppe des BAs sind vorwiegend sehr junge Unternehmen aus der Seed- bzw. Start-Up-Phase, die ein großes Wachstumspotential aufweisen. Aufgrund der Tatsache, dass der BA sich auf diese frühen und risikoreichen Entwicklungsphasen fokussiert, wird ihm oft die Rolle zugesprochen, die Finanzierungslücke zwischen der Seed- und Wachstumsphase zu schließen. BAs gelten als aktive Investoren, die neben Kapital auch ihre untermehmerischen Fähigkeiten in die Beteiligungsunternehmen einbringen.15 Zumeist sind BAs selbst unternehmerisch tätig gewesen und haben sich durch einen oder mehrere erfolgreiche Ausstiege finanziell abgesichert. Folglich weisen BAs wertvolles Know-how und eine ausgereifte Geschäfts-, Branchen-, und Managementexpertise vor.16 Sie gelten als Spezialisten innerhalb ihrer Branchen und haben im Laufe ihrer Karriere Netzwerke aufgebaut, die sich durch persönliche Beziehungen auszeichnen und innerhalb derer sie einen guten Ruf besitzen.17

Wie bereits erwähnt investieren BAs ihr eigenes Kapital. Dadurch müssen sie sich vor niemandem verantworten und sind zeitlich unabhängig.18 Im Hinblick auf die Investment-Entscheidungsprozesse können sie idiosynkratische Entscheidungskriterien anwenden.19 Aufgrund ihres Vermögens stehen sie unter geringem Druck finanzielles Einkommen zu erzielen und gelten demnach als geduldige Investoren, die es sich leisten können auf die richtige Gelegenheit zu warten.20 Dabei verfolgen sie neben monetären auch eine Reihe nicht-monetärer Ziele, die ihnen psychisches Einkommen ermöglichen.21

2.2.2 Typologisierung

Wie zuvor bereits angerissen, zählen BAs zu einer sehr heterogenen Gruppe von Investoren. Sie lassen sich weniger durch demographische oder geschlechtliche Aspekte, sondern vielmehr anhand ihrer Motive und ihres Aktivitätsgrades differenzieren.

Die zentrale Unterscheidung ist die zwischen aktiven und passiven Investoren:

Aktive BAs haben bereits Erfahrungen in Beteiligungsinvestitionen gesammelt und sind laufend auf der Suche nach weiteren Investitionsmöglichkeiten, während passive BAs ihre Investitionsengagement größtenteils eingestellt oder noch nicht begonnen haben. Der Fokus dieser Arbeit richtet sich jedoch auf aktive BAs. Allerdings muss man auch innerhalb dieser Gruppe eine weitere Kategorisierung vornehmen, welche primär auf den zugrundeliegenden Motiven basiert. Diese setzen sich aus ökonomischen, hedonistischen und altruisitischen Aspekten zusammen, wobei die Gewichtung sehr individuell ist.22 Coveney und Moore haben vor diesem Hintergrund zwischen dem Entrepreneur Angel‘ und dem ,Wealth Angel‘ unterschieden. Beide Typen sind sehr wohlhabend und ähneln sich hinsichtlich ihrer Erfahrungen als Geschäftsmann bzw. Entrepreneur, unterscheiden sich jedoch maßgeblich in ihren Präferenzen. Der Entrepreneur Angel‘ hat einen großen unternehmerischen Hintergrund und investiert vorrangig um seine Erfahrungen als Unternehmensgründer und Manager weiterzugeben. Neben finanziellen Zielen sind für ihn vor allem hedonistische Aspekte wie Spaß und Freude von entscheidender Bedeutung. Deutlich wird dies darin, dass die Persönlichkeit des Gründers sein entscheidendes Investitionskriterium darstellt. Er präferiert eine überschaubare Anzahl von Beteiligungen und bringt sich aktiv in die Unternehmen ein.

Das Interesse des ,Wealth Angels‘ liegt dagegen vorwiegend in ökonomischen Aspekten, weswegen seine Renditeerwartung etwas oberhalb des Durchschnitts liegt. Er bildet oftmals Syndikate mit anderen Investoren und beschränkt sein Engagement auf die Kontrolle des Beteiligungsinvestments; greift ggf. aber auch aktiv in das Geschehen der Portfolio-Unternehmen ein.23

Der stereotypische BA ist folglich ein Mensch, der sowohl Eigenschaften eines gewinnorientierten Investors, aber auch solche eines leidenschaftlichen Entrepreneurs verkör- pert.24 Aufgrunddessen sieht er in einer Investitionsgelegenheit nicht nur die Rendite, sondern auch den Spaß und das Abenteuer.25 Er ist genau wie die Unternehmer, in deren Ventures er investiert, intrinsisch motiviert und sieht sich selbst eher als Co-Entrepre- neur.26

2.2.3 Business-Angel-Netzwerke

Der Markt der Angel-Finanzierungen hat sich im Zeitablauf stark gewandelt. Aus einem intransparenten und von vielen kleinen Investments geprägten Markt ist ein zunehmend von Gruppen und Netzwerken professionell organisierter Markt entstanden.

Die sogenannten Business-Angel-Netzwerke sind Zusammenschlüsse vieler einzelner BAs und umfassen typischerweise 20-75 Mitglieder. Auf diese Weise bündeln BAs nicht nur ihr Kapital, sondern auch ihre Zeit, Erfahrung und Expertise. Daraus folgt, dass diese Netzwerke ähnlich wie VCs sehr professionell organisiert sind und effizientere Screening, Analyse und Bewertungs-Abläufe vorweisen. Auch hinsichtlich der Kapitalkapazitäten nähern sich die Business-Angel-Netzwerke den im Vergleich zum Individual-Angel deutlich größeren und komplexeren VCs an.27

Der Kern dieser Arbeit besteht darin, Schwerpunkte in den Value-Adding Fähkigkeiten zweier Investorentypen herauszustellen, die sich hinsichtlich ihrer Investmentpraktiken und -organisation deutlich voneinander unterscheiden. Vor diesem Hintergrund wird sich diese Arbeit auf den Individual-Angel fokussieren und die Business-Angel-Netzwerke aufgrund der vielen Parallelen zum VC nicht miteinbeziehen.

3 Theorien und Modelle

3.1 Stilisierter Prozess einer Business-Angel-Finanzierung

Wie in Abbildung 1 zu sehen setzt sich der typische Prozess einer Business-Angel-Finanzierung aus sieben Schritten zusammen. Die nachfolgenden Kapitel orientieren sich an diesem Model und werden die einzelnen Schritte näher erläutern.

3.1.1 Deal Origination und First Meeting

BAs bevorzugen es hinter den Kulissen zu agieren, damit sie nicht von Investment-Anfragen überhäuft werden.28 Der Dealflow ist in der Regel nicht das Resultat einer proaktiven Suche, sondern ereignet sich eher nach dem Ad-hoc-Prinzip.29 Der BA bezieht seinen Dealflow überwiegend aus drei Quellen: Geschäftspartner, Business-Angel-Netzwerke und Privatkontakte.30 Freien und öffentlichen Vermittlungsdiensten wie OnlinePlattformen steht der BA kritisch gegenüber.31 Das verdeutlicht das Agieren des BAs in regionalen und persönlichen Netzwerken und seine Wertschätzung für Vorschläge von vertrauenswürdigen Partnern bzw. Freunden.32

In dem Moment, in dem ein BA von einer Investitionsmöglichkeit erfährt, beginnt die Abwägung von ,harten‘ und ,weichen‘ Fakten.33 Wie sensibel der BA auf die einzelnen Faktoren reagiert, ändert sich in jedem Stadium des Investitionsprozesses.34 Angel-Investitionen sind stark lokalisiert und branchenspezifisch.35 Daraus folgt, dass die geographische Nähe und der Industriesektor bei der ersten Selektion entscheidende Kriterien sind. Von maßgeblicher Bedeutung ist jedoch der Unternehmer bzw. das Team hinter dem Venture.36 Da der BA als Seed- bzw. Startup-Investor im Wesentlichen in den Unternehmer investiert, ist die Übereinstimmung dessen Vision mit den Zielen des BAs für ihn von entscheidender Bedeutung.37 Daher besteht der erste Schritt im Investitionsprozess aus zwei Hauptaktivitäten: Einerseits prüft der BA die Geschäftsidee, wozu er sich den Geschäftsplan anschaut. Dies macht er jedoch nur sporadisch, um einen ersten Eindruck zu bekommen. Andererseits lernt der BA den Unternehmer kennen und macht sich ein Bild von seiner Persönlichkeit, seinem Hintergrund und seiner Erfahrung.38 Unter dem Strich passieren nur sehr wenige Unternehmen die Anfangsselektion.39

3.1.2 Screening

In dieser Stufe des Investitionsprozesses wird es strukturierter und der Zeitaufwand steigt enorm. Nun werden sowohl die ,harten‘ als auch die ,weichen‘ Faktoren genauer analysiert. Dazu holt der BA alle extern verfügbaren Informationen ein und macht sich ein tieferes Bild über den Hintergrund und die Erfolgsbilanz des Unternehmers. Zusätzlich unterzieht er den Geschäftsplan und die Branche einer genaueren Analyse.40 Wie zuvor bereits angesprochen, ist der Mensch hinter dem Unternehmer der entscheidende Faktor. Sowohl Sudek als auch Osnabrugge und Robinson haben dies mit ihren Arbeiten bestätigt. Unter den wichtigsten drei Kriterien sind in beiden Studien die Vertrauenswürdigkeit und der Enthusiasmus des Entrepreneurs.41 Bei Osnabrugge und Robinson sind es sogar die beiden wichtigsten Kriterien.42 Markt- bzw. produktspezifische Aspekte sind ebenfalls sehr bedeutend. Hinsichtlich des Marktes sind Wachstum, Wettbewerb und Markteintrittsbarrieren von besonderer Wichtigkeit, seitens des Produktes primär das Ertragspotenzial und der Wettbewerbsschutz. Dennoch werden diese Aspekte den menschlichen Faktoren untergeordnet.43 Dies wird daran deutlich, dass ein Mangel an Vertrauen selbst attraktive finanzielle Aspekte verblassen lässt. Ein weiterer sehr bedeutender Faktor ist die Coachingfähigkeit des Teams. Obwohl die Expertise des Unternehmers äußerst wichtig ist, erwartet der BA nicht, dass der Entrepreneur und sein Team bereits alles Notwendige mitbringen, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Er erwartet aber, dass der Unternehmer sich den Schwächen des Teams bewusst ist und die Bereitschaft mitbringt, zu lernen und das Team zu ergänzen.44 Bereits im Screening-Prozess bezieht der BA mit ein, wie groß sein Potenzial ist, die Defizite im Unternehmen zu kompensieren.45 Der BA neigt dazu, schon in diesem Stadium des Investitionsprozesses eine emotionale Bindung einzugehen. Für den BA ist eine vorher klar definierte Rolle, die besagt inwiefern er einen Value-Add einbringen kann, der Schlüsselfaktor für einen reibungslosen Ablauf.46 Die enorme Bedeutung des Menschen und des Produkt-/Markt- Konzeptes ist konsistent mit den Ergebnissen von Mason und Harrison.47 Allerdings sind für den BA auch noch andere Kriterien wichtig. Wie im Selektionsprozess bereits angerissen, sind Angel-Investitionen stark lokalisiert und branchenspezifisch.48 Ein Projekt des MIT Entrepreneurship Centers hat herausgestellt, dass die meisten BAs nicht in Gelegenheiten außerhalb eines Radiusses von zwei Stunden Fahrtzeit investieren.49 Zu einer ähnlichen Erkenntnis kommt auch die Studie von Freear et al.: 32% der BAs werden nur innerhalb eines Radius von 80 Kilometern um ihren Wohnsitz investieren, weitere 20% werden maximal 480 Kilometer Entfernung in Kauf nehmen.50 Außerdem bevorzugt der BA Unternehmen, die in ihm bekannten Branchen agieren. Sein Verständnis für die Branche bzw. die Technologie ist daher ebenfalls ein wichtiges Entschei- dungskriterium.51

3.1.3 Due Diligence

Die von BAs durchgeführte Due-Diligence-Prüfung ist sehr unterschiedlich. So gibt es einerseits BAs, die eine sehr ausführliche und aufwendige Analyse durchführen. Dazu führen sie wiederholt ausführliche Gespräche mit dem Unternehmer und seinem Team, beziehen die Meinung von Experten und Geschäftspartnern mit ein und sprechen mit potenziellen Kunden, um die Marktattraktivität besser einschätzen zu können.52 Auf der anderen Seite verlassen sich viele BAs an dieser Stelle jedoch eher auf ihr Bauchgefühl und beurteilen den Wert der Unternehmensanteile intuitiv.53 Dies ist unter anderem der Tatsache geschuldet, dass es in in jungen Ventures nur wenige bewertungsfähige Vermögenswerte gibt und diese meist immaterieller Natur sind.54 Hinzu kommt, dass BAs nicht die Ressourcen für eine umfassende Marktanalyse mitbringen.55 Es kann als Balanceakt bezeichnet werden, den Wert der Gelegenheit in Form von Eigenkapitalbedingungen aufzuwiegen. In diesem Fall ist die Due Diligence keine formalisierte Tätigkeit und wird zum Großteil von den BAs selbst durchgeführt.56

3.1.4 Vertragsverhandlungen

Als Ergebnis der Due Diligence hat der BA eine klare Vorstellung über den Wert der Unternehmensanteile.57 Im Folgenden wird er dem Unternehmer einen Term Sheet vorlegen, das die Kernpunkte der Finanzierungsbedingungen beinhaltet.58 Generell gelten Business-Angel-Verträge als gründerfreundlich.59 In der Regel hält der BA die Vertragsstruktur bzw. die Geschäftsbedingungen relativ kurz bzw. informell.60 Dies wird unter anderem darin deutlich, dass sie weit weniger Investorenschutz bieten als die Verträge von formellen Risikokapitalgebern.61 BAs verfolgen demnach einen eher vertrauensbasierten Ansatz.62 In der Regel greifen sie auf keine der üblichen fünf Methoden zurück, die VCs verwenden, um Unsicherheit bzw. Risiko und die damit verbundenen Kosten zu reduzieren.63 Erstens benutzen BAs kaum das Staging als Kontrollmechanismus und teilen ihre Investition demnach selten in Finanzierungsrunden auf.64 Zweitens erhalten sie meist Stamm- anstatt Vorzugsaktien als Gegenleistung für ihr Kapital.65 Hinzu kommt, dass sie verhältnismäßig wenig Cashflow-Rechte erhalten.66 Drittens beanspruchen BAs kaum Sitze im Verwaltungsrat und können daher nur ein geringes Maß an Kontrolle ausüben.67 In der Studie von Harrison und Mason nehmen die BAs nur in 60% der Fälle einen Sitz im Verwaltungsrat ein.68 Ihre geringe Präsenz in Verwaltungsräten wird auch in der Studie von Wong deutlich: Im Durchschnitt machen BAs nur 18% des Vorstandes aus.69 Viertens enthalten nur wenige Business-Angel-Verträge Klauseln für negative bzw. nicht-erfüllte Verpflichtungen.70 Fünftens werden spezifische Ausstiegsrechte nur selten verwendet.71

Am Ende bleiben die meisten Ansprüche auf Seiten der Unternehmer; ihre Anreize sind auf die Aussichten des Unternehmens abgestimmt.72 Aufgrund der Tatsache, dass die Vertragskonditionen weniger komplex und eher gründerfreundlich sind, sind die Verhandlungen mit einem BA verhältnismäßig kurz. Ein BA verhandelt im Durchschnitt knapp sechs Wochen; der Anteil der Transaktionskosten an den totalen Investitionskosten beträgt 2,7%.73 Letztlich vergehen zwischen dem Erhalt der Investitionsmöglichkeit und dem Tätigen der Investition im Durchschnitt knapp über drei Monate.74 Hinsichtlich des Kapitalvolumens ist es schwer einen allgemeingültigen Investitionsbetrag pro BA zu definieren. Da BAs jedoch vorwiegend in der Seed- bzw. Startup-Phase investieren, sind die Investitionsvolumina kleiner als die von VCs.75 Die Spanne liegt zwischen 10.000 und 100.000 Dollar.76 Der Großteil der BAs ist jedoch Beträgen zwischen 25.000 und 50.000 Dollar zuzuordnen.77

3.1.5 Hands-on-Involvement

Der BA ist ein sogenannter Hands-on-Investor; d.h. er beteiligt sich aktiv an seinen Portfolio-Unternehmen.78 Die Tätigkeitsbereiche, die der BA dabei übernimmt, sind sehr vielfältig und umfassen sowohl strategische und operative, als auch zwischenmenschliche Aspekte.79 Sein Engagement kann mit der Einbringung eines unternehmerischen Antriebs beschrieben werden.80

Zum einen leistet der BA umfassende Beratungsleistungen.81 Dies bedeutet, dass er den allgemeinen Pool an verfügbaren Managementressourcen vervielfacht.82 In diesem Kontext unterstützt er den Unternehmer unter anderem bei der Erstellung des Geschäftsplans.83 Darüber hinaus denkt er mit dem Unternehmer gemeinsam über Ideen nach und gibt Ratschläge, in welcher Art und Weise und zu welchem Zeitpunkt der Markteintritt erfolgen soll.84 Schwerpunkte seines Beratungsengagements liegen in den Bereichen Marketing, Produktentwicklung und Finanzbuchhaltung.85 Auch in das operative Geschäft ist der BA stark involviert.86 Folglich kann der BA als ein informelles Mitglied des Unternehmerteams angesehen werden.87

Außerdem verschafft er dem Unternehmen durch sein Netzwerk den Zugang zu wertvollen Ressourcen.88 Zum einen baut er Verbindungen zu strategischen Partnern wie Lieferanten und Kunden auf, zum anderen stellt er dem Unternehmen seine Geschäftskontakte zur Verfügung.89 Dazu zählen neben persönlichen Geschäftspartnern zum Beispiel Anwälte, Buchhalter und etwaige Berater. Außerdem ist er maßgeblich in die Rekrutierung und Einstellung von Führungskräften involviert.90 Auch die Beschaffung zusätzlicher finanzieller Mittel organisiert er durch seine Verbindungen zu Investorengruppen, Banken und weiteren Risikokapitalgebern.91

[...]


1 Vgl. Eurostat (2020): https://www.statista.eom/statistics/1114070/eu-busmess-survival-rates-by-country-2017/

2 Vgl. Sahlman (1990), S. 473.

3 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 99.

4 Vgl. Bell (1998), S. 301.

5 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 100.

6 Vgl. Sahlman (1990), S. 473.

7 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 125.

8 Vgl. Colombo, Cumming, & Vismara (2016), S. 13 f.

9 Vgl. Sahlman (1990), S. 473.

10 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 99 f.

11 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 104 ff.

12 Vgl. Van Osnabrugge (2000), S. 99 f.

13 Vgl. Van Osnabrugge & Robinson (2000), S. 99 f.

14 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 63.

15 Vgl. Stedler & Peters (2002), S. 1 f.

16 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 64; Sohl (1999), S. 112.

17 Vgl. S0rheim (2005), S. 187 f.

18 Vgl. Van Osnabrugge & Robinson (2000), S. 99.

19 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 64; Mason & Stark (2004), S. 240.

20 Vgl. Paul, Whittam, & Wyper (2007), S. 115.

21 Vgl. Goldfarb, Hoberg, Kirsch, & Triantis (2013), S. 30; Sohl (1999), S. 112.

22 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 65 f.

23 Vgl. Coveney & Moore (2019), S. 70 ff.

24 Vgl. Van Osnabrugge (2000), S. 104 f.

25 Vgl. Mason & Stark (2004), S. 240 f.

26 Vgl. Duxbury, Haines, & Riding (1996), S. 44; Saetre (2003), S. 86; Wetzel Jr (1983), S. 31.

27 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 67 ff.

28 Vgl. Lessat, Hemer, Eckerle, Kulicke, Licht, & Nerlinger (2013), S. 164.

29 Vgl. Harrison & Mason (1992), S. 473.

30 Vgl. Paul et al. (2007), S. 115; Stedler & Peters (2002

31 Vgl. Lessat et al. (2013), S. 164; Sohl (1999), S. 115.

32 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 74 f.; Paul et al. (2007), S. 115; Sohl (1999), S. 111.

33 Vgl. Paul et al. (2007), S. 119.

34 Vgl. Maxwell, Jeffrey, & Lévesque (2011), S. 220.

35 Vgl. Ibrahim (2007), S. 1431.

36 Vgl. Paul et al. (2007), S. 115.

37 Vgl. Sohl (1999), S. 112.

38 Vgl. Paul et al. (2007), S. 115 ff.

39 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 80.

40 Vgl. Paul et al. (2007), S. 116.

41 Vgl. Sudek (2006), S. 98; Van Osnabrugge & Robinson (2000), S. 121.

42 Vgl. Van Osnabrugge & Robinson (2000), S. 121.

43 Vgl. Sudek (2006), S. 98; Van Osnabrugge & Robinson (2000), S. 121.

44 Vgl. Sudek (2006), S. 95 f.

45 Vgl. Mason & Stark (2004), S. 240; Van Osnabrugge & Robinson (2000), S. 121.

46 Vgl. Paul et al. (2007), S. 116.

47 Vgl. Mason & Harrison (1996), S. 122.

48 Vgl. Ibrahim (2007), S. 1431.

49 Vgl. Linde & Prasad (2000), S. 31 f.

50 Vgl. Freear, Sohl, & Wetzel (1994), 114.

51 Vgl. Sudek (2006), S. 98; Van Osnabrugge & Robinson (2000), S. 121.

52 Vgl. Linde & Prasad (2000), S. 33 f.

53 Vgl. Linde & Prasad (2000), S. 33; Mason & Harrison (1996), S. 114; Paul et al. (2007), S. 120.

54 Vgl. Mason & Harrison (1996), S. 113.

55 Vgl. Paul et al. (2007), S. 120.

56 Vgl. Paul et al. (2007), S. 177 ff.; Stedler & Peters (2002), S. 65.

57 Vgl. Paul et al. (2007), S. 117.

58 Vgl. Linde & Prasad (2000), S. 35.

59 Vgl. Goldfarb et al. (2013), S. 20; Mason & Harrison (1996), S. 111.

60 Vgl. Mason & Harrison (1996), S. 111; Sohl (1999), S. 112.

61 Vgl. Goldfarb et al. (2013), S. 30; Ibrahim (2007), S. 1421.

62 Vgl. Brettel, Meier, & Reißig-Thust (2004), S. 438; Goldfarb et al. (2013), S. 30; Wong (2002), S. 21 f.

63 Vgl. Ibrahim (2007), S. 1421.

64 Vgl. Ibrahim (2007), S. 1422; Wong (2002), S. 18.

65 Vgl. Ibrahim (2007), S. 1422; Mason & Harrison (1996), S. 111.

66 Vgl. Goldfarb et al. (2013), S. 30; Wong (2002), S. 22.

67 Vgl. Ibrahim (2007), S. 1423; Wong (2002), S. 15 f.

68 Vgl. Mason & Harrison (1996), S. 116.

69 Vgl. Wong (2002), S. 16.

70 Vgl. Brettel et al. (2004), S. 443; Ibrahim (2007), S. 1423.

71 Vgl. Ibrahim (2007), S. 1423.

72 Vgl. Wong (2002), S. 22.

73 Vgl. Van Osnabrugge (2000), S. 106.

74 Vgl. Linde & Prasad (2000), S. 35; Van Osnabrugge (2000), S. 104.

75 Vgl. Goldfarb et al. (2013), S. 30; Sohl (1999), S. 111; Van Osnabrugge (2000), S. 106.

76 Vgl. Alemany & Andreoli (2018), S. 64; Freear et al. (1994), S. 113; Sohl (1999), S. 111.

77 Vgl. Goldfarb et al. (2013), S. 12 ff.; Mason & Harrison (1995), S. 164.

78 Vgl. Paul et al. (2007), S. 117; Sohl (1999), S. 112; Van Osnabrugge (2000), S. 106.

79 Vgl. Politis (2008), S. 132.

80 Vgl. Mason & Harrison (1996), S. 117 f.

81 Vgl. Politis (2008), S. 132.

82 Vgl. Mason & Harrison (1996), S. 116 f.

83 Vgl. Ehrlich, De Noble, Moore, & Weaver (1994), S. 68; Madill, Haines, & RIding (2005), S. 117.

84 Vgl. Politis (2008), S. 132.

85 Vgl. Madill et al. (2005), S. 118 f.; Mason & Harrison (1996), S. 116.

86 Vgl. Amatucci & Sohl (2004), S. 193.

87 Vgl. S0rheim (2005), S. 189.

88 Vgl. Politis (2008), S. 135 f.; S0rheim (2005), S. 187.

89 Vgl. Mason & Harrison (1996), S. 116 f; S0rheim (2005), S. 187.

90 Vgl. Ardichvili, Cardozo, Tune, & Reinach (2002), S. 52 f.; Linde & Prasad (2000), S. 44.

91 Vgl. Macht & Robinson (2009), o. S.; Politis (2008), S. 136; S0rheim (2005), S. 187.

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Business Angels und Venture-Capital-Gesellschaften. Value-Adding-Fähigkeiten bei Frühphaseninvestoren
Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
50
Katalognummer
V984127
ISBN (eBook)
9783346379092
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Venture Capita, Business Angel, Start-Up, Mehrwert, Investoren, Finanzierungsprozess
Arbeit zitieren
Marco Reinert (Autor), 2020, Business Angels und Venture-Capital-Gesellschaften. Value-Adding-Fähigkeiten bei Frühphaseninvestoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/984127

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