Das Spannungsverhältnis von Executive Search und Active Sourcing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Struktur

2 Der Einfluss des Wertewandels auf die Branche der Personalberatung

3 Executive Search in Deutschland
3.1 Historische Begründung
3.2 Typische Aufgabenfelder und Ablauf des Suchprozesses
3.3 Bestandsaufnahme einer Branche, Chancen und Herausforderungen

4 Trends im Recruiting
4.1 Das Active-Sourcing-Modell
4.2 Komplementarität oder Konkurrenz - Das Wettbewerbsverhältnis zwischen Active Sourcing und Executive Search

5 Rechtliche und moralische Aspekte in der Direktansprache
5.1 Aktuelle rechtliche Grundlagen in Deutschland
5.2 Moralisch-ethischer Rahmen

6 Strategieempfehlung und Ausblick für die künftige Positionierung von Executive Search Boutiquen im Wettbewerb

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Management Summary

analysieren und eine Strategie für Beratungsboutiquen zu entwickeln, welche die Wettbewerbsposition langfristig fördert. In diesem Zusammenhang wird die folgende Forschungsfrage thematisiert: Inwiefern stellt der Recruiting-Trend des Active Sourcing eine Konkurrenz zur Executive Search Beratung dar und wie können Beratungsboutiquen langfristig im Wettbewerb bestehen? Zunächst wird dabei ein umfassender Einblick in die Executive Search Branche gegeben und es werden aktuelle Entwicklungen in der Personalbeschaffung erkäutert. Die Forschungsfrage wird anhand einer Diskussion über den substituierenden und komplementären Charakter von der Beziehung von Active Sourcing und Executive Search untersucht. Darüber hinaus werden rechtliche und ethische Rahmenbedingungen definiert und dargestellt, um eine Grundlage für die nachfolgende Strategiemepfehlung zu schaffen.

Anhand der Diskussion konnte gezeigt werden, dass es Überschneidungen zwischen Active Sourcing und Executive Search gibt, da beides Maßnahmen zur Personalgewinnung von Unternehmen sind. Allerdings besteht kein richtiges Wettbewerbsverhältnis, da unterschiedliche Positionen und Hierarchiebenen besetzt werden. Zudem bietet Executive Search Unternehmen einen wesentlichen Mehrwert, da sie mithilfe ihrer Expertise und Neutralität neue Perspektiven schaffen können und teilweise einen besseren und präziseren Zugang zu den passenden Kandidaten besitzen.

Für eine effiziente Wettbewerbsposition müssen Beratungsboutiquen jedoch eine sinnvolle Strategie besitzen. Dies beinhaltet unter anderem die Offenheit für Veränderung und neue Konzepte wie z.B. das Design Thinking anzuwenden, aber auch internationaler und multikultureller zu agieren und Selbstreflexion zu üben an der eigenen Vorgehensweise und Candidate Experience. Beratungsboutiquen hilft auch die Spezialisierung in eine bestimmte Branche oder die Mitgliedschaften bei Verbünden wie der XY, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenzen zu besitzen und die Beratungsqualität bei Kunden vorweisen zu können. Zuletzt konnte gezeigt werden, dass ethische Richtlinien dabei Grundvoraussetzung für ein angemessenes Verhältnis zu Kandidaten sind und ethisches Verhalten langfristig den Profit des Unternehmens steigern kann.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Folgen der demografischen Entwicklung aus Unternehmenssicht

Abb. 2: Zwiebelmodell der Kultur nach Hofstede

Abb. 3: Umsatz der Personalberatungsbranche in den Jahren 2000 bis 2018

Abb. 4: Anteil an Kandidaten im Jahr 2019 mit Nutzung der primären Sourcing-Kanäle, um von Unternehmen kontaktiert zu werden

Abb. 5: Bevorzugte Active-Sourcing Kanäle in der Direktansprache aus Kandidatensicht in 2019

Abb. 6: Nutzung der Unternehmen von Active Sourcing in 2017

Abb. 7: Candidate Experience Wheel

Abb. 8: Der Design-Thinking-Prozess

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht der Generationen

Tab. 2: Aufteilung ausgewählter Beratungsfelder 2016

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit dem Fachkräftemangel verbinden Unternehmen in einer Studie der DIHK noch immer das höchste Geschäftsrisiko.¹ Zwar wird in Deutschland nicht von einem flächendeckenden Fachkräftemangel gesprochen, allerdings ist vor allem die Beschäftigungssituation in Industrie und Gesundheitsbereich stark betroffen.² Während 2010 nur 16 Prozent der Befragten den Fachkräftemangel als Geschäftsrisiko einstuften, wird dieser 2019 als größtes Hindernis für Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung gesehen.³ Zudem ist erwähnenswert, dass Unternehmen bereits seit Jahren die Sicherung qualifizierter Fach- und Führungskräfte als durch den demografischen Wandel gefährdet ansehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Folgen der demografischen Entwicklung aus Unternehmenssicht⁴

Personalberatungen gelten als Begleiter im Personalbeschaffungs- und Eingliederungsprozess.⁵ Sie sind die Schnittstelle zwischen dem Auftraggeber und dem Kandidaten und beobachten den Markt stetig. Vor allem in den letzten Jahren stieg - unter anderem aufgrund der wirtschaftlichen Lage in Deutschland - die Zusammenarbeit mit Personalberatungen an.⁶ Da vor allem Führungskräfte bestimmten Anforderungen entsprechen und Qualifikationen für vakante Stellen aufweisen müssen⁷, werden sogenannte Executive Search Beratungen aus Unternehmenssicht zunehmend interessanter.⁸ Diese sind speziell auf die aktive Gewinnung passender Fach- oder Führungskräfte ausgerich tet. Im Jahr 2018 wurden in Deutschland durch Personalberater 72.000 vakante Führungskräftepositionen besetzt.⁹ Neue Recruiting-Trends auf dem Markt, wie zum Beispiel das Active Sourcing, werden teilweise als Konkurrenz zur klassischen Executive Search gesehen.¹⁰ Die vorliegende Arbeit wird sich mit dem Spannungsverhältnis zwischen Executive Search und Active Sourcing beschäftigen, sowie mit einer Diskussion rechtlicher und ethischer Rahmenbedingungen.

1.1 Motivation

Im Rahmen meines Praxissemesters bei der XY Executive Search Beratung wurde ich in die Projektsteuerung von Suchmandaten nach hochqualifizierten Fach- und Führungskräften eingebunden. Seit einigen Jahren sieht sich XY als branchenspezialisierte Beratungsboutique neuen Recruiting-Trends, wie z.B. dem Active Sourcing gegenübergestellt. In Verbindung mit mei-nen Recherchen nach wesentlichen Recruiting-Entwicklungen auf dem Markt stieß ich auf das Problem, dass viele kleinere Beratungsagenturen ihre Existenz in Zukunft von dem unternehmensinternen Active Sourcing bedroht sehen. Aus diesen Recherchen und eigens durchgeführten Interviews empfand ich die Notwendigkeit, ein Konzept zu entwickeln, welches speziell auf die erfolgreiche Positionierung von Beratungsboutiquen im zukünftigen Markt zugeschnitten ist. Um ein präziseres Marktverständnis zu erhalten, bezog ich daher auch rechtliche und ethische Aspekte in meine Ausführungen ein.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Wettbewerbsverhältnis von Executive Search und Active Sourcing zu analysieren und zu erörtern. Weiterhin wird die Direktansprache hinsichtlich rechtlicher und ethischer Rahmenbedingungen diskutiert. Damit Beratungsboutiquen zukünftig eine geeignete Positionierung im Wettbewerb finden, wird eine Strategieempfehlung für diese präsentiert.

Die Zielsetzung der Arbeit:

- Die historische Entwicklung und gängige Aufgabenfelder von Executive Search beschreiben
- Wesentliche Trends im Recruiting zusammenfassen und das Wettbewerbsverhältnis von Active Sourcing und Executive Search analysieren
- Rechtliche und moralisch-ethische Grenzen in der Direktansprache thematisieren
-ine potenzielle künftige Strategie für Beratungsboutiquen entwickeln In diesem Kontext ergeben sich Fragen wie z. B.
- Wie hat sich Executive Search entwickelt und wo steht Executive Search heute?
- Stellt Active Sourcing Konkurrenz für die Executive Search Beratung dar?
- Wo liegen rechtliche und moralische Grenzen in dem Abwerben von Kandidaten?
- Wie können sich Beratungsboutiquen künftig sinnvoll im Wettbewerb positionieren?

1.3 Struktur

Die vorliegende Arbeit wird folgendermaßen strukturiert:

Die Arbeit beginnt mit einem Überblick über den Markt und dem Einfluss des Wertewandels auf die Personalberatung.

Anschließend wird die Branche des Executive Search hinsichtlich der historischen Begründung, wesentlichen Aufgabenfeldern und dem Beratungsprozess beschrieben. Darüber hinaus werden aktuelle Entwicklungen, künftige Herausforderungen und Chancen detaillierter untersucht.

Im vierten Kapitel werden die aktuellen Recruiting Trends zusammengefasst und der Kern des Ac- tive-Sourcing-Modells erklärt. Der Hauptteil dieses Kapitels besteht in einer umfassenden Analyse des Wettbewerbsverhältnisses aus Executive Search und Active Sourcing.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit einer Diskussion rechtlicher Grundlagen und moralischer Grenzen in der Direktansprache.

In Kapitel 6 wird eine Strategieempfehlung für die Positionierung von Beratungsboutiquen im zukünftigen Wettbewerb und Markt formuliert.

Das Kapitel 7 beendet die Bachelor-Arbeit mit einem Ausblick und einem Fazit.

2 Der Einfluss des Wertewandels auf die Branche der Personalberatung

Die „stille Revolution", wie der Soziologe Inglehart den Wertewandel benannte, kündigte sich bereits Anfang der 60er Jahre an.¹¹ In seinem Buch beschreibt der US-Amerikaner einen fundamentalen Wandel von materialistischen zu postmaterialistischen Werten und den zunehmenden Streben nach Lebensqualität.¹² Er betont dabei insbesondere die Diskrepanz in den Wertvorstellungen jüngerer und älterer Bürger. Zu beobachten sei eine Verschiebung von pflichtorientierten Idealen wie Disziplin und Gehorsam, hin zu anpassungsorientierten Maßstäben.¹³

Die Begrifflichkeit und Bedeutung von Werten lässt sich aus verschiedenen Perspektiven erklären.¹⁴ Die philosophische Sicht beschreibt Werte als den Weg des „Richtigen" und definiert sie als Kern einer individuellen und allgemeinen Tugendethik des Seins. In der kulturanthropologischen Begründung ergeben sich Werte hingegen als gesellschaftlich begründete Gültigkeiten. Zuletzt lassen sich Werte auch als Annahme von etwas Wünschenswertem verstehen, die entweder explizit oder implizit für den Einzelnen oder für eine Gruppe kennzeichnend ist.¹⁵ In dieser Anschauung beeinflussen Werte die Auswahl der verfügbaren Arten, Mittel und Ziele in unserem Handeln. Zusammengefasst lassen sich Werte als eine Orientierung des menschlichen Handelns definieren, da sie die Kompetenz in uns wecken, über uns und das Verhalten anderer zu reflektieren.¹⁶

Wie in Abbildung 2 zu sehen, beschreibt der Kulturwissenschaftler und Sozialpsychologe Hofstede Kultur in mehreren Schichten und definiert unsere Werte als deren Kern. Die äußeren Schichten von Symbolen, Helden oder Ritualen bewertet er als sicht- und wandelbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zwiebelmodell der Kultur nach Hofstede17

Hofstede beschreibt Werte als Gefühle, welche stets eine positive oder negative Konnotation haben, bzw. als das Bevorzugen eines bestimmten Zustands gegenüber einem anderen.^{17 18} Durch das Aneignen bestimmter Werte, primär in der Kindheit, ändern sich zwar unsere Praktiken, die Werte bleiben jedoch bestehen oder entwickeln sich nur langsam fort.¹⁹ Die Verschiebung unserer Werte entwickelte sich vor allem nach dem zweiten Weltkrieg und lässt sich unterschiedlich begründen. Zum einen kann dies mit der Mangelhypothese erklärt werden, bei der die Menschen sich primär nach unbefriedigten Bedürfnissen sehnen.²⁰ Da in der Nachkriegszeit soziale und grundlegende Bedürfnisse vorrangig gedeckt waren, hatte das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung die höchste Priorität. Andere Argumentationen beziehen sich auf die Sozialisationshypothese. Diese führt die neuen Vorstellungen der Bürger auf ihre Sozialisationsbedingungen zurück. Der Gedanke dahinter ist, dass bei einem Aufwachsen in einem wohlhabenden Umfeld eine erhöhte Orientierung an postmaterialistischen Werten wie Selbstverwirklichung oder sozialen Bedürfnissen zu beobachten ist.²¹

Die gesellschaftliche Werteverschiebung wird beeinflusst durch das Eintreten der Generation Y bzw. Millennials und der Generation Z in die Arbeitswelt.²² Dabei werden die Generationen zwar vereinfachend in Gruppen unterteilt, Kategorisierungen sollten hier allerdings vermieden werden.^{23 24} Berater können von dem Wissen um die charakteristischen Eigenschaften der Generationen profitieren. Die Generation Y umfasst alle Personen, welche in den Jahren zwischen 1981 und 1995 geboren wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Übersicht der Generationen24

Die Millennials sind charakterisiert durch ein starkes Umdenken in der Arbeitswelt.²⁵ Trotz einer hohen Leistungsorientierung suchen sie verstärkt nach einer sinngebenden Arbeit, bei der sie sich selbst entfalten können.²⁶ Dies beobachtet auch die BCG und fördert daher heutzutage viele ihrer Mitarbeiter bei Sabbaticals oder dem Eintreten in Entwicklungshilfe-Organisationen. Die Millennials beziehen sich in ihrer Berufsauswahl auf die Frage, was der potenzielle Arbeitgeber ihnen künftig bieten kann.²⁷

Die Jahrgänge ab 1996 bis 2009, die Generation Z, zeichnet sich durch eine von Realismus geprägte Arbeitshaltung und - im Gegensatz zur Generation Y - einen Wunsch nach klarer Trennung von Arbeit und Freizeit aus.²⁸ Beide Generationen sind mit den digitalen Medien aufgewachsen. Allerdings hat die Generation Z höheren Bedarf nach digitaler Interaktivität als die Generation Y. Der Blick auf die Fach- und Führungskraft von morgen ist der wesentliche Unterschied zwischen den Generationen. Während die Millennials die Fach- oder Führungskraft in der Funktion des Coaches betrachtet, welcher sie begleitet und ihnen Feedback gibt, sieht die Generation Z jene in der Rolle des Versorgers und Verantwortlichen. Unternehmen und Personalberater sollten sich dieser Ver- Schiebung in der Gesellschaft bewusst werden und die Potenziale und Unterschiede aller Generationen kennen.²⁹ Die geschäftsführende Gesellschafterin der Boydon Executive-Search-Beratung betont den Mehrwert, der durch die Synthese aus dem vielfältigen Wissen und der Expertise jüngerer und älterer Generationen entsteht. Das Bewusstsein, dass trotz der Generations-Stereotypen alle Menschen von Individualität und Selbstentfaltung geprägt sind, schafft den Mehrwert in dieser Entwicklung.³⁰

Die veränderten Werte führen zu einem neuen Menschenbild.³¹ Zum Einen führen die externen Einflüsse und die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zu einer veränderten Rolle der Fach- und Führungskräfte und der Notwendigkeit neuer Kompetenzen. Da Probleme immer mehr als individuelle Organismen verstanden werden, müssen Fach- und Führungskräfte ganzheitlicher denken und agiler handeln.³² Das Profil des modernen Managers ist geprägt von Flexibilität und Anpassung an das dynamische Umfeld.³³ Es bedarf der Verknüpfung von Strategieentwicklung und Nachhaltigkeit. Zudem können Führungskräfte aufgrund der Aufhebung von Zeit und Raum nicht mehr ausschließlich durch physische Merkmale punkten, da Meetings und Arbeitsplätze zunehmend in die virtuelle Welt verlegt werden. Sie müssen sich mehr denn je den Respekt ihrer Mitarbeiter durch ihre Persönlichkeit und Fähigkeiten verdienen.³⁴ Erica Orange, Executive Vice President und COO der Future Hunters definiert die Rolle des Personalberaters neu. Sie fordert in Zeiten des Wandels eine kritische Denkweise sowie ein Verständnis für Feinheiten und nicht-sichtbare Verbindungen im kulturellen Kontext.³⁵ Wie Berater auch künftig auf Veränderungen in der Umwelt reagieren können und sich strategisch positionieren können, wird in Kapitel 6 erläutert.

3 Executive Search in Deutschland

3.1 Historische Begründung

Während der Industrialisierung entwickelte sich in den USA nach dem zweiten Weltkrieg zunächst die Branche der professionellen Personalberatung, später gefolgt von der Executive Search Beratung.³⁶ Dieser Trend, welcher sich zunächst auf die reine Besetzung von Führungspositionen begrenzte, kehrte auch in Deutschland Ende der 50er Jahre ein. Der Executive Search Markt teilte sich bis in die 90er Jahre in zwei Gruppen. Die Begrifflichkeiten ,Executive Search' und ,Headhunting' können als Synonyme verwendet werden. Zum einen gab es Personalberatung durch die Schaltung von Stellenanzeigen und zum anderen das Headhunting, bei dem Kandidaten per Telefon direkt kontaktiert wurden.³⁷ Mittlerweile gibt es fundierte rechtliche Grundlagen und das Headhunting ist weitestgehend gesetzlich reguliert. In der Personalberatung unterscheidet man zwischen Personaldienstleistung und Executive Search.³⁸ Während das Kerngebiet der Personaldienstleistung die bloße Personalbeschaffung darstellt, versteht man unter Executive Search die aktive Beratung und Begleitung des vollständigen Rekrutierungs- und Eingliederungsprozesses potenzieller Fach- und Führungskräfte durch die Direktansprache.³⁹ Da die Globalisierung die wirtschaftliche Expansion vorantrieb, suchten Unternehmen mit dem Wunsch nach einer höheren Reichweite zunehmend nach qualifizierten Fach- und Führungskräften.⁴⁰ Viele Unternehmen wenden sich aus Gründen wie der Neutralität und Expertise des Beraters, oder wegen dem Wunsch nach neuer Dynamik zwischen den Mitarbeitern, noch heute an Personalberater.⁴¹

Die Branche der Personalberater durchlebte in den letzten Jahren einen starken Wandel, der sowohl auf die Digitalisierung⁴², als auch auf die Finanzkrise zurückzuführen ist.⁴³ Nach einem Höhepunkt von 1,49 Milliarden Euro Umsatz im Jahre 2008 durchlebte die Personalberatung 2009 einen starken Einbruch, der viele Beratungen die Existenz kostete.⁴⁴ Mit dem Auftreten der Wirtschaftskrise 2009 verringerte sich die Zahl der Personalberater um 8,5 Prozent auf nur noch 5000 Berater und die Anzahl an Personalberatungen sank um sieben Prozent auf knapp 1830 Beratungen.⁴⁵ Die Wirtschaftslage bedingte, dass Unternehmen die Suche nach Kandidaten reduzierten und Kandidaten berufliche Wechsel vermieden. Der Anschein, dass das klassische Geschäftsmodell der Personalberatung abgelöst werden würde, erwies sich allerdings bereits Ende 2009 als ein Irrtum. Laut einer BDU-Umfrage verzeichnete der Umsatz von Personalberatern in Deutschland im Jahr 2010 einen Anstieg um 18 Prozent, besonders der Automobil- und Finanzsektor konnten ein Wachstum von 10 bis 15 Prozent der besetzten Stellen verzeichnen.⁴⁶

Heute gibt es knapp 8.000 Personalberater, welche 2018 einen Honorarumsatz von 2,36 Milliarden Euro erreichten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Umsatz der Personalberatungsbranche in den Jahren 2000 bis 2018⁴⁷ 47

Durch den „War for Talents", d.h. den Kampf um Fach- und Führungskräfte, ist eine neue Dynamik im Markt entstanden, welcher sich auch Berater stellen müssen.⁴⁸

3.2 Typische Aufgabenfelder und Ablauf des Suchprozesses

Das Beauftragen von externen Personalberatern zählt zur aktiven Personalbeschaffung von Unternehmen und umfasst ein vielfältiges Tätigkeitsspektrum.⁴⁹ Zu den Aufgaben der Berater gehören die Erstellung von Anforderungsprofilen, das Durchführen von Vorstellungsgesprächen und die Beurteilung von Bewerbungsunterlagen. Zudem sollen Personalberater Unternehmen in bestimmten Situationen unterstützen, Ängste nehmen und im Entscheidungsprozess mitwirken.⁵⁰ Klienten werden durch die Beratung in der Lösung von Problemen gefördert.⁵¹

Das Kerngebiet von Executive Search liegt in der Suche, Auswahl und Direktansprache von potenziellen Fach- und Führungskräften für die Besetzung vakanter Stellen.⁵² Dabei ist vor allem die Diskretion des Beraters von zentraler Bedeutung, da Personalberater in kritischen Fällen auch Suchaufträge ohne das Wissen der zu ersetzenden Führungskraft erhalten.⁵³ Sie besetzen somit auch Vakanzen, welche offiziell noch nicht existieren. Der Berater ist dabei an dem gesamten Prozess beteiligt, beginnend von dem Briefing Gespräch bis zum Projektabschluss.⁵⁴ Viele Beratungen bieten mittlerweile ein vielfältiges Angebot. Darunter fallen Dienstleistungen wie Onboarding, Outplacement, Coaching, Change-Management oder Vergütungsberatung, welchedas Unternehmen in der Personalarbeit zusätzlich unterstützen, aber auch Abgrenzungsmerkmale von der Konkurrenz darstellen.^{55 56}

In einer BDU-Studie aus dem Jahr 2017 wurden die Anteile der Dienstleistungen von Beratungen berechnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Aufteilung ausgewählter Beratungsfelder 201656

Das Executive Search bietet sich vor allem an bei einem begrenzten Markt oder Besonderheiten der Vakanz.⁵⁷ Bevor eine Stellenbesetzung erfolgt, kann der Berater das Mandat auf verschiedenen Wegen erhalten.⁵⁸ Dies kann z.B. im Rahmen einer Kaltakquise erfolgen, bei der die Berater gezielt potenzielle Auftraggeber auf dem telefonischen oder postalischen Weg kontaktieren. Die Kaltakquise wird vermehrt von jungen Beratungen mit geringem Klientenstamm oder wenig Erfahrung verwendet, um Aufträge zu erhalten.⁵⁹ Zum anderen können Mandate auch auf dem persönlichen Netzwerk basieren. Laut einer Studie in 2011 arbeiten mehr als die Hälfte der Unternehmen nach einer erfolgreichen Besetzung erneut mit der gleichen Beratung zusammen.⁶⁰ Knapp die Hälfte der befragten Firmen gab zudem an, dass der Ruf einer Beratung ein Auswahlkriterium bei der Vergabe von Mandaten sei. Nach dem Shoot-Out erfolgt ein Vorgespräch mit dem Auftraggeber und eine Bedarfsanalyse.⁶¹ In diesem Kontext sollte sich der Berater einen umfassenden Überblick über die Unternehmenskultur, Machtstrukturen und Motive verschaffen.⁶² Hat der Berater ein Angebot entwickelt, Regelungen über das Vorgehen, Dokumentationen des Prozesses, Höhe des Honorars und Garantieverpflichtungen in diesem festgelegt, folgt das Briefinggespräch.⁶³ Hier bringt der Berater seine Marktexpertise zur Vakanz, zum Unternehmen und der Unternehmensstruktur ein. Wurde das Mandat erteilt, erstellt der Berater im Anschluss ein Anforderungsprofil, welches eine klare Struktur des Wunschkandidaten abbilden sollte, um die Suche möglichst präzise zu gestalten. Das Profil bildet die Basis für die Zielfirmenliste bzw. die Target List, in welcher Unternehmen gesammelt werden, bei denen der Wunschkandidat derzeit potenziell arbeiten könnte. Seriöse Headhunter berücksichtigen in ihrer Tätigkeit die ,Off-Limits', die eine Suche bei bestimmten Unternehmen aufgrund vorhandener Beziehungen verbieten.⁶⁴

Bei der Identifizierung potenzieller Kandidaten werden das eigene Netzwerk der Beratung oder auch interne Datenbanken und Karrierenetzwerke wie Xing oder Linkedln in Betracht gezogen.⁶⁵ Diese Plattformen, allen voran Xing, werden von Unternehmen mittlerweile selbst gerne verwendet. Kommt ein Kandidat in Frage, wird dieser möglichst vertraulich kontaktiert und es wird seine Wechselbereitschaft geprüft.⁶⁶ Dies ist notwendig, da nur wechselwillige Talente in die Vorauswahl einbezogen werden. Anschließend folgen telefonische und persönliche Interviews, um dem Kunden am Ende eine geeignete Auswahl präsentieren zu können. Der Berater erstellt vertrauliche Berichte, um dem Auftraggeber ein erstes Bild über die Kandidaten zu ermöglichen. Diese enthalten Informationen zum Kandidaten, seinem Ist-Einkommen und künftigen Gehaltswunsch, beruflichen Werdegang und eine fachliche und persönliche Einschätzung aus Sicht des Beraters. In der abschließenden Entscheidung sollte der Berater als Moderator in den Verhandlungen zwischen Kandidaten und Auftraggeber fungieren.⁶⁷ Oftmals gibt es eine Garantieklausel in den vereinbarten Verträgen, welche den Berater zur honorarfreien Nachleistung verpflichtet, falls der auserwählte Kandidat das Unternehmen innerhalb der vorgegebenen Probezeit wieder verlässt.⁶⁸

3.3 Bestandsaufnahme einer Branche, Chancen und Herausforderungen

Die Vielfältigkeit von Executive Search bietet zahlreiche Chancen für Unternehmen und Kandidaten, ist jedoch auch zunehmend von Herausforderungen geprägt.

Die größte externe Herausforderung liegt in der Suche nach qualifizierten und geeigneten Fach- und Führungskräften in Zeiten des demografischen Wandels.⁶⁹ Die Schwierigkeit, im „War for Talents" einen passenden Kandidaten ausfindig zu machen, wird zusätzlich durch die Problematik des Internets verstärkt.⁷⁰ Durch Falschinformationen oder das Anlegen mehrerer Profile verschaffen sich viele Nutzer Vorteile, um entweder den maximalen Umfang täglicher Anfragen zu umgehen oder gezielt häufiger Ansprachen zu erhalten.⁷¹ Auf der anderen Seite profitieren Unternehmen mithilfe von Headhuntern von einer höheren Reichweite, um Kandidaten mit der notwendigen Expertise und Neutralität zu identifizieren.⁷² Unabhängig von der Unternehmensgröße werden mittlerweile hauptsächlich Fachpositionen besetzt, da größere Unternehmen ihre Vakanzen oft über ihren einen eigenen Talentpool füllen.⁷³

In einer Studie aus dem Jahr 2011 wurde die Zusammenarbeit mit Personalberatungen untersucht.⁷⁴ Über 51 Prozent der befragten Unternehmen gab an, in den vergangenen zwei Jahren zwischen ein bis fünf Mal mit einer Personalberatung zusammengearbeitet zu haben. Sie vergaben ferner für die Zufriedenheit eine Durchschnittsnote von 2,48. Trotz der mehrheitlichen Zufriedenheit wünschten sich die befragten Kunden einen stärkeren Fokus auf Kriterien wie Kritikfähigkeit, kultureller Passung und Kommunikationsfähigkeit. Bei der Auswahl von Personalberatungen bewerteten 95 Prozent der befragten Unternehmen die persönliche Empfehlung als wichtigstes Kriterium, gefolgt von dem allgemeinen Leistungsspektrum.⁷⁵ Die Auftraggeber betonten ebenso die Bedeutung von Honorargestaltung und internationaler Kompetenz der Beratung, empfanden jedoch die Größe und Anzahl an Standorten der Beratung als unwichtiger.⁷⁶ Obwohl Auftraggeber die Größe der Beratung weniger gewichteten, ist dennoch eine gewisse Dominanz der größeren Beratungen am Markt zu beobachten. Neben den großen Beratungen der Branche gibt es jedoch auch viele hochkarätige Executive Search Boutiquen.⁷⁷ In Zeiten von Globalisierung, zunehmendem Wettbewerb und dem Wertewandel sind vor allem kleinere Beratungsboutiquen dem Druck ausgesetzt, sich von ihren Konkurrenten abzugrenzen und auf eine Branche oder ein Berufsbild zu spezialisieren⁷⁸ oder ihre angebotenen Leistungen auszubauen.⁷⁹ 2016 lag in einer Umfrage die emotionale Bindung der Arbeitnehmer an ihr Unternehmen bei nur 16 Prozent.⁸⁰ Neue Mitarbeiterbindungsmaßnahmen der letzten Jahre hatten kaum Einfluss auf diese Entwicklung. In dem Gallup Engagement Index 2018 ist zu beobachten, dass noch immer 71 Prozent eine geringe und weitere 14 Prozent keine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber haben.⁸¹ Auch der teilweise generationsbegründete Wertewandel stellt Berater und Unternehmen vor die Herausforderung, Mitarbeiter schneller und langfristiger an das Unternehmen zu binden.⁸² Dies gilt hauptsächlich für die durch den Autor Marc Prensky benannten ,Digital Natives', welche die nach 1980 geborenen Generationen umfasst.⁸³ Da sich die Digital Natives hinsichtlich des Fachkräftemangels ihres Marktwertes bewusst sind, haben sie Arbeitsalltag- und Gehaltsvorstellungen, die bei den älteren Generationen oft auf Unverständnis und Ablehnung treffen.⁸⁴ Personalberater profitieren zwar von wechselwilligen Kandidaten, allerdings wollen sie ihren Auftraggebern einen Mehrwert schaffen durch das langfristige Binden des neuen Mitarbeiters an das Unternehmen. Eine neue Leistung vieler Berater zur Mitarbeiterbindung ist daher das Onboarding, dessen Ziel die fachlich-strukturelle und sozial-kulturelle Eingliederung in das Unternehmen ist. Onboarding fördert durch das Vermitteln von Unterstützung und Interesse langfristig die Beziehung von Berater zu Unternehmen und Unternehmen zu Kandidat.⁸⁵ Um Kandidaten an das Unternehmen zu binden, entwickeln Berater eigene Onboar- ding-Programme.⁸⁶ Die Kandidaten profitieren von einer intensiveren Unterstützung im Prozess und der Mitarbeitereingliederung, die Auftraggeber haben finanzielle und zeiteinsparende Vorteile und die Berater schaffen sich langfristige vertrauensbasierte Beziehungen mit ihren Klienten.⁸⁷ Diese These wird durch die Existenz sogenannter „Preferred Suppliers"-Listen unterstützt, durch welche die Auftraggeber bei der nächsten Auftragsvergabe erneut auf ihre favorisierten Berater zurückgreifen können.⁸⁸

Headhunter besitzen jedoch ebenso die Verantwortung von Kulturbildung, welche die Motivation eines Kandidaten fördern kann und einen Einfluss darauf hat, inwiefern die Fach- oder Führungskraft diese Kultur innerhalb des Unternehmens kommuniziert.⁸⁹ Personalberater müssen sich bemühen, Kandidaten mit einer ähnlichen Unternehmenskultur ausfindig zu machen. Die Unternehmenskultur und das Image werden durch die Employer Brand des Unternehmens kommuniziert.⁹⁰ Das Image einer Firma determiniert häufig die Entscheidung der Kandidaten für oder gegen eine Position. Daher ist die Fähigkeit des Beraters entscheidend, die Situation im Unternehmen attraktiv und ehrlich zugleich abzubilden und dem Auftraggeber Feedback über die Eindrücke der Kandidaten zu geben. Dies fördert das Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Auftraggeber und den Lernprozess des Unternehmens, seine Brand oder sein Anforderungsprofil auszubauen.⁹¹

Durch die Digitalisierung entstehen mittels Verknüpfung digitaler Disruption mit dem Menschen vielfältige Möglichkeiten für die Gewinnung von Kandidaten.⁹² Die Digitalisierung birgt jedoch auch Hindernisse. Laut einer Studie besteht Nachholbedarf in der Digitalisierung der Personalarbeit, da viele digitale Tools, wie z.B. die Sprachanalyse oder das Robot Recruiting, nach wie vor unbekannt sind und gar nicht bis kaum verwendet werden.⁹³ Zudem sind die unterschiedlichen Erwartungen von Unternehmen und Personalberatern an digitale Lösungen hervorzuheben. Während die Berater die Schnelligkeit der Prozesse bevorzugen, hat für die Unternehmen die Datensicherheit die höchste Priorität.⁹⁴ Es besteht eine Diskrepanz in den Vorstellungen von Auftraggebern und Beratern, welche es sich bewusst zu machen gilt. Der Erwartungsdruck an Personalberater steigt auch hinsichtlich der Forderung nach intensiver Fachexpertise.⁹⁵ Personalberater benötigen eine unkonventionelle und kreative Denkweise, sowie ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen für die Analyse der Situation und den Dialog mit anderen. Die Forderung von Auftraggebern nach einem verkürzten Suchprozess ist bei einer gleichzeitigen Forderung nach qualitativ auserwählten Kandidaten kaum realisierbar. Berater können jedoch mit diversen Tools oder Berichten Transparenz und Kommunikation für den Kunden schaffen.⁹⁶

Das Recruiting steht zunehmend unter dem Einfluss neuer Trends und Entwicklungen in der Gewinnung von qualifizierten Talenten. Laut einer Studie der Deloitte überarbeiten momentan knapp die Hälfte der befragten Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels ihren Rekrutierungsansatz.⁹⁷ In Zeiten der Veränderung, argumentiert Professor Dr. Tim Weitzel, welcher seit 18 Jahren bei Studien zu Personalbeschaffungstrends mitarbeitet, würden Unternehmen und Kandidaten gegenwärtig die Rollen tauschen und die Unternehmen sich zunehmend um die Talente bewerben.⁹⁸

Eine Plattform für die Kandidatengewinnung bietet das Social Media Recruiting, welches die Suche nach geeigneten Kandidaten in sozialen Netzwerken wie Xing, LinkedIn, Twitter oder Facebook beschreibt.⁹⁹ Vorteile bestehen hier in der Nähe zum Kandidaten, einem stärkeren Employer Branding und dem Entertainment-Potenzial. 2015 gaben Unternehmen in einer Recruiting-Studie an, fünf Prozent ihrer Stellen über Social Media besetzt zu haben.¹⁰⁰ 90 Prozent der Unternehmen betonten jedoch zugleich, dass man sich für das Recruiting auf Social Media neue Kompetenzen aneignen müsse. In diesem Kontext gewinnt auch Agilität an Bedeutung.¹⁰¹ Es bedarf einer erhöhten Veränderungsbereitschaft gegenüber Prozessen und Methoden. Entwicklungen, wie die Bewerbung per App oder E-Mail, werden heutzutage überholt von der Verwendung der sozialen Netzwerke im Re- cruiting-Alltag.¹⁰² Bei sieben von zehn Kandidaten zeichnet sich eine positive Resonanz hinsichtlich Sozialen Medien ab, im Jahresvergleich sinkt jedoch auf Kandidatenseite die Präferenz der SocialMedia-Anwendungen im Recruiting Prozess.¹⁰³

Wie die Abbildung vier zeigt, liegt der Anteil an Kandidaten, welcher ein Profil in einem Karrierenetzwerk besitzt, bei allen Generationen bei circa 70 Prozent.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Anteil an Kandidaten im Jahr 2019 mit Nutzung der primären Sourcing-Kanäle, um von Unternehmen kontaktiert zu werden¹⁰⁴

Die Millennials präferieren als weitere Recruiting-Maßnahme verstärkt die Empfehlung durch Bekannte. Dies ist hauptsächlich auf die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen zurückzuführen.¹⁰⁵ Für die Millennials hat das engere Umfeld einen hohen Stellenwert in der Informationsbeschaffung, da sie nach Vertrauen in ihrem privaten und beruflichen Leben streben. Mitarbeiterempfehlungsprogramme sind spezielle Programme im Unternehmen zur Motivation potenzieller Kandidaten durch bestehende Mitarbeiter.¹⁰⁶ Viele Recruiter profitieren von der zunehmenden Vernetzung der Arbeitnehmer. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen motiviert seine Mitarbeiter, Vakanzen an das Umfeld weiterzuempfehlen.¹⁰⁷ Acht Prozent der besetzten Stellen werden durch Mitarbeiterempfehlungen realisiert.¹⁰⁸ Diese Form der Netzwerkrekrutierung fördert ein Drittel der Unternehmen durch Geld- oder Sachbelohnungen. Den Vorteil sehen knapp 70 Prozent der befragten Unternehmen in der besseren kulturellen Passung und jedes zweite Unternehmen in der erhöhten Loyalität des Kandidaten, während 20 Prozent der Unternehmen kritisieren, dass bei Ablehnen eines empfohlenen Mitarbeiters die Motivation des empfehlenden Mitarbeiters sinkt.¹⁰⁹

[...]

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¹ Vergl. DIHK, 2019, S.29

² Vergl. BMWI, o.J.

³ Vergl. DIHK, 2019, S.13

⁴ Quelle: Statista, 2010

⁵ Vergl. Mladina, 2018

⁶ Vergl. Werle, 2011, S.18

⁷ Vergl. Steiger, Lippmann, 2013, S.46 f.

⁸ Vergl. Dahlems, 2014, S.3

⁹ Vergl. Statista, 2019

¹⁰ Vergl. XY, 2020, S.XXVI

¹¹ Vergl. Inglehart, 1977, S.760

¹² Vergl. Rödder, 2006, S.480 ff.

¹³ Vergl. Jung, 2017, S.838

¹⁴ Vergl. Klages, 2001, S.727 ff.

¹⁵ Vergl. Kmieciak, 1976, S.148

¹⁶ Vergl. Hemel, 2008, S.2

¹⁷ Quelle: Hofstede, Hofstede, Minkov, 2010, S.8

¹⁸ Vergl. Hofstede, Hofstede, Minkov, 2010, S.9

¹⁹ Vergl. Hofstede, Hofstede, Minkov, 2010, S.20

²⁰ Vergl. Staehle, 1991, S.156

²¹ Vergl. Staehle, 1991, S.157 f.

²² Vergl. Krüger, 2018, S.15

²³ Vergl. Berg, 2019

²⁴ Quelle: Selbsterstellte Tabelle in Anlehnung an SpiegelMedia, 2019

²⁵ Vergl. Gründerszene Lexikon, o.J.

²⁶ Vergl. Greiner, 2018

²⁷ Vergl. Krüger, 2018, S.15 ff.

²⁸ Vergl. Schmitz, 2019

²⁹ Vergl. Rochford, 2019, S.8

³⁰ Vergl. Rochford, 2019 S.9

³¹ Vergl. Jung, 2017, S.888

³² Vergl. Achouri, 2011, S.55

³³ Vergl. Werle, 2011, S.16 ff.

³⁴ Vergl. Krügl, 2019, S.234

³⁵ Vergl. Rochford, 2019, S.26 ff.

³⁶ Vergl. Diemer, Füchtner, 2011, S.30 ff.

³⁷ Vergl. Eckelt, 2016, S.36

³⁸ Vergl. Experteer Magazin, 2017

³⁹ Vergl. Tarhan, 2011, S.67

⁴⁰ Vergl. Rochford, 2019, S.4

⁴¹ Vergl. Hönsch, Winter, Muschler, 2019, S.5

⁴² Vergl. Wefers, 2018, S.74

⁴³ Vergl. Fürchtner, 2011, S.17

⁴⁴ Vergl. Werle, 2011, S.16 ff.

⁴⁵ Vergl. BDU, 2009/2010, S.3

⁴⁶ Vergl. Werle, 2011, S.18 ff.

⁴⁷ Quelle: Statista, 2019a

⁴⁸ Vergl. Krüger, 2018, S.13

⁴⁹ Vergl. Jung, 2017, S.150

⁵⁰ Vergl. Wilz, 2009, S.44

⁵¹ Vergl. Fink, Knoblach 2003, S.11 ff.

⁵² Vergl. Leciejewski, 2002, S.121

⁵³ Vergl. Hillebrecht, Peiniger, 2015, S.84

⁵⁴ Vergl. Diemer, Füchtner, 2011, S.30

⁵⁵ Vergl. Dahlems, 2014, S.3 ff.

⁵⁶ Quelle: Selbsterstellte Tabelle in Anlehnung an BDU, 2017, S.7

⁵⁷ Vergl. Diemer, Füchtner, 2011, S.38

⁵⁸ Vergl. Schön, 2019

⁵⁹ Vergl. Dahlems, 2014, S.7 ff.

⁶⁰ Vergl. Wegerich, 2011, S.462

⁶¹ Vergl. Achouri, 2015, S.54

⁶² Vergl. Eckelt, 2016, S.80

⁶³ Vergl. Diemer, Füchtner, 2011, S.43 ff.

⁶⁴ Vergl. Steppan, 2001

⁶⁵ Vergl. Weitzel et al., 2016, S.4

⁶⁶ Vergl. Diemer, Füchtner, 2011, S.46 ff.

⁶⁷ Vergl. Eckelt, 2016, S.166

⁶⁸ Vergl. Steppan, 2014, S.180

⁶⁹ Vergl. Weitzel et al., 2015, S.7

⁷⁰ Vergl. Schmidt, 2014, S.29

⁷¹ Vergl. Weitzel et al., 2019, S.12

⁷² Vergl. Eckelt, 2014, S.116

⁷³ Vergl. Gade, Helfritz, Murmann, 2018, S.4

⁷⁴ Vergl. Wegerich, 2011, S.425 ff.

⁷⁵ Vergl. Wegerich, 2011, S.453 ff.

⁷⁶ Vergl. Wegerich, 2011, S.489

⁷⁷ Vergl. Steppan, 2015

⁷⁸ Vergl. Apriori, 2016

⁷⁹ Vergl. Beck, 2018

⁸⁰ Vergl. Statista, 2016

⁸¹ Vergl. Nink, 2018, S.5

⁸² Vergl. Scheren, Hülsbeck, 2017, S.270 ff.

⁸³ Vergl. Prensky, 2001, S.1

⁸⁴ Vergl. Bieber, 2013, S.227

⁸⁵ Vergl. Rochford, 2019a, S.10 f.

⁸⁶ Vergl. Walter, 2014, S.120

⁸⁷ Vergl. Achouri, 2015, S.55

⁸⁸ Vergl. Wegerich, 2011, S.461 f.

⁸⁹ Vergl. Nordlohne, 2014, S.54

⁹⁰ Vergl. Rochford, 2019a, S.8 ff.

⁹¹ Vergl. Eckelt, 2016, S.150

⁹² Vergl. Braehmer, 2019, S. 56 f.

⁹³ Vergl. Gade, Helfritz, Murmann, 2018, S.25 f.

⁹⁴ Vergl. Gade, Helfritz, Murmann, 2018, S.12

⁹⁵ Vergl. Steppan, 2014, S.10

⁹⁶ Vergl. Rütten, 2020, S.165

⁹⁷ Vergl. Deloitte, 2019, S.25

⁹⁸ Vergl. Dannhäuser, 2017, S.8

⁹⁹ Vergl. Behr, 2016

¹⁰⁰ Vergl. Weitzel et al., 2015, S.12

¹⁰¹ Vergl. Mitterweger, Wellhöfer, 2019, S.83

¹⁰² Vergl. Neumann, 2020, S.152

¹⁰³ Vergl. Weitzel et al. 2019, S.17

¹⁰⁴ Quelle: Weitzel et al., 2019, S.10

¹⁰⁵ Vergl. Michel-Dittgen et al., 2013, S.35 f.

¹⁰⁶ Vergl. Weitzel et al., 2019, S.24 f.

¹⁰⁷ Vergl. Verhoeven, Goldmann, 2020, S.12

¹⁰⁸ Vergl. Weitzel et al., 2015, S.46

¹⁰⁹ Vergl. Weitzel et al., 2019, S.26