Analyse des Geschäftsmodells von "Waymo" mit dem Ansatz des Business Model Canvas


Seminararbeit, 2019

22 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Motivation
1.2. Ziel und Vorgehensweise
1.3. Aufbau der Arbeit

2 Kurze Vorstellung des Werdegangs von Waymo und der Methodik Business Model Canvas
2.1. Ein kurzer Überblick über Waymos Werdegang
2.2. Business Model Canvas als Methodik zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

3 Analyse von Waymos Geschäftmodell mit der Methodik des Business Model Canvas
3.1. Erläuterung von Waymos Geschäftsmodell anhand der neun Kernelemente des BMC
3.2. Grafische Darstellung des Geschäftsmodells von Waymo in einem Canvas

4 Kritischer Vergleich verschiedener Methodiken zur Geschäftsmodellentwicklung
4.1. Vergleich des Business Model Canvas mit dem Ansatz von St. Gallen und der Methodik des Fraunhofer anhand verschiedener Kriterien
4.2. Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der verglichenen Methodiken

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Das Business Model Canvas

Abb. 2 Kundensegmente

Abb. 3 Wertangebot

Abb. 4 Kanäle

Abb. 5 Kundenbeziehungen

Abb. 6 Einnahmequellen

Abb. 7 Schlüssel-ressourcen

Abb. 8 Schlüsselaktivitäten

Abb. 9 Schlüssel-partnerschaften

Abb. 10 Kostenstruktur

Abb. 11 Robotaxi von Waymo

Abb. 12 WaymoOne App

Abb. 13 Business Model Canvas für das Geschäftsmodell von Waymo

1 Einleitung

1.1. Motivation

In der Automobilindustrie lassen sich vier zukunftsweisende Trends beobachten: neue Mobilitätskonzepte, autonomes Fahren, Digitalisierung und Elektromobilität (Roland Berger, 2018). Im Bereich der neuen Mobilitätskonzepte wurde in den letzten drei Jahren vor allem das Thema Robotertaxis stark vorangetrieben. Damit sind selbstfahrende Fahrzeuge gemeint, die Fahrdienste, ähnlich wie bei einem Taxi anbieten. In einer BCG-Studie 2016 sehen bereits zwei von vier vorgestellten Zukunftsszenarien Robotertaxis als führendes Mobilitätskonzept der Zukunft (Nikolaus Lang et al., 2016). Gründe hierfür sind zum einen, dass zunehmend mehr Menschen in Städten wohnen und der Nahverkehr oft überlastet ist. Als Folge dessen steigt die Nachfrage nach individuellen Mobilitätslösungen wie Uber oder Taxis stark an (Nikolaus Lang et al., 2016). Im Jahr 2019 wollen gleich drei Dienstleister (General Motors, Uber und Waymo) Robotertaxis testweise anbieten (Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, 2017). Waymo ist es als Erstem vor kurzem gelungen Einnahmen mit seinem autonomen Fahrdienst erzielen. Damit liegt Waymo vor den US-Konkurrenten General Motors und Uber, die (Stand: Juni 2019) noch keine eigenen bezahlten selbstfahrenden Dienstleistungen auf den Markt gebracht haben (Reuters, 2018a).

1.2. Ziel und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird das Geschäftsmodell von Waymo im Detail erläutert, da Waymo es geschafft hat eine eindeutige Vorreiterrolle im Bereich der Robotertaxis einzunehmen und es als Erstes geschafft hat mit diesem neuartigen Mobilitätskonzept Umsatz zu generieren. Außerdem ist Waymos Geschäftsmodell ein Beispiel für zukünftige Mobilitätskonzepte in Städten, die bis 2030, auch in Deutschland, umgesetzt werden könnten. Waymo bietet neben dem Fahrservice mit Robotertaxis auch Logistikdienstleistungen mit autonomen Trucks an. Diese Seminararbeit wird sich jedoch nur auf die Robotertaxis von Waymo beschränken.

Die Analyse von Waymos Geschäftsmodell erfolgt mit der Methodik des Business Model Canvas auf Basis einer Literaturrecherche. Die Auswahl des Business Model Canvas als Methodik zur Geschäftsmodelldarstellung erfolgte nach einem kritischen Vergleich mit zwei weiteren Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung, dem St. Gallen Business Model Navigator und dem Fraunhofer House of Business Model Engineering. Dieser Vergleich ist ebenfalls ein wesentlicher Teil der Arbeit.

1.3. Aufbau der Arbeit

Nach ein paar einleitenden Worten zur Motivation, dem Ziel und der Herangehensweise dieser Arbeit, wird in Kapitel 2 ein kurzer Überblick über Waymos Werdegang gegeben und die Methodik des Business Model Canvas kurz vorgestellt.

Im ersten Hauptteil, Kapitel 3, wird das Geschäftsmodell von Waymo mit der Methode des Business Model Canvas detailliert erläutert und dessen Schlüsselfaktoren grafisch in einem Canvas in 3.2 dargestellt.

Im zweiten Hauptteil, Kapitel 4, wird ein kritischer Vergleich zwischen dem Business Model Canvas, dem St. Gallen Business Model Navigator und dem Fraunhofer House of Business Model Engineering anhand verschiedener Kriterien durchgeführt. Dieser wird durch eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile in 4.2 ergänzt.

Abschließend wird im Fazit erläutert, was Waymos Geschäftsmodell besonders erfolgreich und zukunftsträchtig macht und wieso das Business Model Canvas zur Analyse von Waymos Geschäftsmodell genutzt wurde.

2 Kurze Vorstellung des Werdegangs von Waymo und der Methodik Business Model Canvas

2.1. Ein kurzer Überblick über Waymos Werdegang

Waymo ist ein amerikanisches Unternehmen, das in Phoenix (USA) einen Fahrservice mit Robotertaxis anbietet(Waymo LLC, 2019). Grundstein für das heutige Unternehmen war das Google Projekt für selbstfahrende Autos im Jahr 2009. Dort wurden autonom über 1000 Meilen gefahren (Waymo LLC, 2018). Im Jahr 2015 begannen dann öffentliche Testfahrten auf öffentlichen Straßen (Waymo LLC, 2018). Im Dezember 2016 wurde Waymo als Tochtergesellschaft von Googles Holding Alphabet gegründet (Eckl-Dorna, 2018b; Waymo LLC, 2019). Die Fahrtechnologie für die Robotertaxis wurde zunächst in selbst entwickelten Fahrzeugen getestet. Seit 2017 besteht eine Kooperation mit Fiat Chrysler (Eckl-Dorna, 2018b). Der Chrysler Hybrid Minivan ist das erste Fahrzeug, das in Masse, mit einer voll integrierten Hardware- und Software Suite von Waymo, produziert wird (Waymo LLC, 2019). 2018 wurde dann das „Early Rider"-Testprogramm in Vororten von Phoenix gestartet. Die Fahrzeuge fahren dabei komplett autonom und fahrerlos (Waymo Team, 2018b). Seit 2018 betreibt Waymo erstmals einen bezahlten Fahrservice mit den Robotertaxis in Phoenix (Waymo LLC, 2018). Bestellt und bewertet wird der Fahrservice wie bei Uber mit einer App.

2.2. Business Model Canvas als Methodik zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Das Business Model Canvas hilft dabei ein Geschäftsmodell einfach und visuell zu beschreiben, zu durchdenken und einen guten Überblick über die wichtigsten Schlüsselfaktoren zu behalten (Dr. Hein Roelfsema, 2018; Osterwalder and Pigneur, 2011). Abb. 1 zeigt eine idealtypische Darstellung des Canvas-Modells nach Osterwalder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Das Business Model Canvas (Osterwalder and Pigneur, 2011)

Das BMC besteht aus insgesamt neun Schlüsselfaktoren, die relevant für ein erfolgreiches Geschäftsmodell sind. Diese werden im Folgenden näher erläutert:

1. Kundensegmente

Im Baustein Kundensegment werden die unterschiedlichen Kundengruppen, die ein Unternehmen mit seinem Geschäftsmodell erreichen möchte, entsprechend ihrer Bedürfnisse, Verhaltensweisen, Distributionskanäle oder anderen Merkmalen unterschieden definiert, (Degen, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Kundensegmente (Osterwalder and Pigneur, 2011)

2. Wertangebot

Im Zentrum des Canvas befindet sich das Wertangebot. Darunter sind Produkte und Services zu verstehen, die für ein spezifisches Kundensegment einen Wert generieren (Degen, 2014)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3Wertangebot (Osterwalder and Pigneur, 2011)

3. Kanäle

Der Baustein Kanäle beschreibt, durch welche Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle das Unternehmen die Kundensegmente erreicht, um ihr Wertangebot zu übermitteln (Osterwalder and Pigneur, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Kanäle (Osterwalder and Pigneur, 2011)

4. Kundenbeziehungen

Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die Arten von Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den spezifischen Kundensegmenten (Degen, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Kundenbeziehungen (Osterwalder and Pigneur, 2011)

5. Einnahmequellen

Im Baustein Einnahmequellen werden verschiedene Möglichkeiten zur Umsatzgenerierung und der Preisgestaltung wie zum Beispiel Verkauf, Nutzungsgebühr oder Lizenzen (Hausmann and Heinze, 2017; Osterwalder and Pigneur, 2011). Osterwalder and Pigneur (2011) differenzieren außerdem zwischen Festpreisen und variablen Preisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Einnahmequellen (Osterwalder and Pigneur, 2011)

6. Schlüsselressourcen

In diesem Baustein werden die physischen, intellektuellen, menschlichen und finanziellen Ressourcen beschrieben, die notwendig zur Funktion des Geschäftsmodells sind (Degen, 2014). Wichtig sind hier vor allem die Ressourcen, welche für die Sicherstellung des Wertangebots notwendig sind (Osterwalder and Pigneur, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 Schlüsselressourcen (Osterwalder and Pigneur, 2011)

7. Schlüsselaktivitäten

Unter den Schlüsselaktivitäten versteht Aktivitäten bei der Umsetzung des Abb. 8 Unternehmens (Degen, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8 Schlüsselaktivitäten (Osterwalder and Pigneur, 2011)

8. Schlüsselpartnerschaften

Der Baustein Schlüsselpartner beschreibt das Netzwerk aus Lieferanten und Partnern, das ein Geschäftsmodell zum Gelingen benötigt (Degen, 2014). Beispiele hierfür sind Strategische Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern oder Wettbewerbern, Joint Ventures und Käufer-Anbieter-Beziehungen (Osterwalder and Pigneur, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9 Schlüsselpartnerschaften (Osterwalder and Pigneur, 2011)

9. Kostenstruktur

Im Kostenstruktur-Baustein werden alle Kosten beschrieben, die beim Betrieb des Geschäftsmodells entstehen (Osterwalder and Pigneur, 2011). Kostenstrukturen können beispielsweise Fixkosten und variable Kosten enthalten. Bei kostenorientierten Geschäftsmodellen liegt der Schwerpunkt des Geschäftsmodells auf der Minimierung aller Kosten. In wertorientierten Geschäftsmodellen hingegen liegt der Fokus auf der Wertschöpfung für Produkte und Dienstleistungen (Degen, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10 Kostenstruktur (Osterwalder and Pigneur, 2011)

3 Analyse von Waymos Geschäftmodell mit der Methodik des Business Model Canvas

Im Folgenden soll das Geschäftsmodell von Waymo anhand des in Kapitel 2.2 vorgestellten Business Model Canvas nach Osterwalder dargestellt werden. Zunächst werden die einzelnen Blöcke des Canvas detailliert erläutert und in 3.2 in einem grafischen BMC zusammengefasst.

3.1. Erläuterung von Waymos Geschäftsmodell anhand der neun Kernelemente des BMC

Kundensegmente:

Laut der eigenen Website richtet Waymo sein Wertangebot gezielt an Personen mit gesundheitlichen Einschränkungen wie Sehschwäche oder Blindheit (Waymo LLC, 2019). Außerdem richtet sich Waymo vor allem an Senioren und Personen, die in autoabhängigen, städtischen und ländlichen Wohngebieten leben (Waymo LLC, 2019). Des Weiteren wurde das Geschäftsmodell von Waymo auf Pendler, Schüler, Familien, Personen ohne Fahrerlaubnis und andere Personen ausgelegt, die berufsoder alltagsbedingt häufig unterwegs sind (Eckl-Dorna, 2018b; Proff, 2019; Waymo LLC, 2019; Waymo Team, 2018b). Zudem sollen im Fahrzeuginneren Werbung und sonstige Inhalte auf den Bildschirmen im Innenraum gezeigt werden; somit sind auch Werbekunden im Kundensegment von Waymo enthalten (Eckl-Dorna, 2018b).

Auch Google und andere Serviceanbieter sind potenziell zukünftige Kunden von Waymo, da der Zugriff auf alle bestehenden Google-Angebote integriert werden soll. Außerdem sollen weitere Services auf Basis von Daten-Zugriffen auf Fahrzeug und Mitfahrer erschlossen und vermarktet werden (Proff, 2019).

Wertangebote:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11 Robotaxi von Waymo (Waymo Team, 2018b)

Waymos möchte durch selbstfahrende Robotertaxis (Abb. 11), den Personen- und Güterverkehr weltweit sicherer machen und den Menschen einen sicheren und komfortablen Transport ermöglichen (Krafcik, 2018). Waymo-Fahrzeuge sollen später vollständig autonom und rund um die Uhr fahren. Bisher tun sie dies nur in einem abgegrenzten Gebiet in Phoenix. Künftig soll der Fahrservice an noch mehr Orten verfügbar sein (Krafcik, 2018). Die selbstfahrende Technologie wählt außerdem die sicherste Route und sorgt dadurch für eine sichere Fahrt (Waymo LLC, 2019). Der Fahrdienst kann bequem und mit wenig Aufwand per App gebucht werden. Während der Fahrt können die Kunden die Zeit sinnvoll nutzen und andere Dinge tun, wie z.B. arbeiten. Das Fahrzeug parkt anschließend selbstständig ein oder fährt weiter (Krafcik, 2018; Schallmo et al., 2017). So spart der Kunde Zeit und kommt sicher ans Ziel. Waymo trägt zudem zur Reduzierung von Gesamtemissionen im öffentlichen Verkehr bei, da die Steuerung so programmiert ist, dass Fahrstrategien optimal an Umweltanforderungen angepasst werden und für optimalen Fahrkomfort sorgen (Schallmo et al., 2017). Waymo verbessert außerdem die Lebensqualität in städtischen und ländlichen Gebieten, da der Fahrdienst von allen Personen genutzt werden kann und Kunden kein eigenes Auto besitzen müssen (Waymo LLC, 2019). Schließlich bietet Waymo auch eine ideale Plattform, um extrahierte Daten von den gefahrenen Routen, Fahrern und Fahrzeugen an Serviceanbieter, Google oder Entwickler weiterzugeben (Proff, 2019).

Kanäle:

Seit 2017 werden die autonomen Fahrzeuge von Waymo von einer exklusiven Gruppe an Testfahrern, den „Early Riders" getestet (Kaiser et al., 2017). Diese wurden eigens von Waymo ausgewählt und konnten den Fahrdienst für Fahrten zur Arbeit, zur Schule und für verschiedene Besorgungen nutzen (Hawkins, 2018).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12 WaymoOne App (Hawkins, 2018)

Der Service von Waymo wird über die eigene App WaymoOne (Abb. 12) gebucht (verfügbar für iOS und Android (Hawkins, 2018).

Außerdem verfügt Waymo über eine eigene Website und ist auf hochwertigen Plattformen wie medium.com, wired und GitHUB vertreten. Dort hält Waymo Interessierte und Kunden auf dem Laufenden und berichtet über das Geschäftskonzept und zugrunde liegende Technologien. Zusätzlich präsentiert Waymo sich selbst und aktuelle Ereignisse in zahlreichen privaten Blogs und Videoplattformen (wie youtube.com).

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Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Analyse des Geschäftsmodells von "Waymo" mit dem Ansatz des Business Model Canvas
Hochschule
Karlsruher Institut für Technologie (KIT)  (Institut für Entrepreneurship, TechnologieManagement und Innovation (EnTechnon))
Veranstaltung
Digitale Transformation und Geschäftsmodelle
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
22
Katalognummer
V985265
ISBN (eBook)
9783346343741
ISBN (Buch)
9783346343758
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Waymo, Business Model Canvas, BMC, Geschäftsmodell, Google
Arbeit zitieren
Cathrin Leitenberger (Autor), 2019, Analyse des Geschäftsmodells von "Waymo" mit dem Ansatz des Business Model Canvas, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/985265

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