Nachhaltige globale Beschaffung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Der Lebensmittelmarkt im Wandel

2 Definition und Umsetzung einer nachhaltigen globalen Beschaffung
2.1 Definition nachhaltiger Logistik
2.2 Definition globaler Beschaffung
2.3 Definition und Umsetzung nachhaltiger globaler Beschaffung

3 Mögliche Transportmittel zur nachhaltigen Beschaffung von Bananen
3.1 Produktspezifikation der Banane
3.2 Vergleich der möglichen Transportmittel von Bananen
3.2.1 Transport von der Anbaustätte bis zum Verladezentrum
3.2.2 Transatlantischer Transport nach Europa
3.2.3 Die letzte Meile zum deutschen Lebensmitteleinzelhandel

4 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

- bspw. beispielsweise

- bzw. beziehungsweise

- ca. circa

- CO2 Kohlenstoffdioxid

- CSR Corporate Social Responsibility

- e. K. eingetragener Kaufmann

- e. V. eingetragener Verein

- FIFO First-in-first-out

- Hrsg. Herausgeber

- ISO International Organization for Standardization

- KPI Key Performance Indicator

- LEH Lebensmitteleinzelhandel

- LKW Lastkraftwagen

- o. V. ohne Verfasser

- S. Seite

- SRM Supplier Relationship Management

- tkm Tonnenkilometer

- Vgl. Vergleiche

- z. B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische Umsetzung nachhaltiger globaler Beschaffung

Abbildung 2: Schadstoffemissionen nach Verkehrsträgern

Abbildung 3: Vergleich von Luft- und Seefracht

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliche Risiken von globaler Beschaffung

1 Der Lebensmittelmarkt im Wandel

Der Wandel des Lebensmittelmarktes wird maßgeblich durch den Kunden vorangetrieben.¹ Die starren Strukturen des Marktes können die veränderten Kundenbedürfnisse nicht mehr erfüllen. Für viele Kunden ist der Preis nicht mehr das einzige Kaufkriterium von Lebensmitteln. Qualität, Nachhaltigkeit und Produktherkunft spielen für den Kunden von morgen eine immer wichtiger werdende Rolle. Diese neuen Kaufkriterien stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit logistischen Funktionen, weshalb die Logistik und insbesondere die Beschaffungsfunktion im Lebensmittelhandel eine besondere Bedeutung hat.

Die Globalisierung und ihre Begleiterscheinungen beschränken sich längst nicht mehr auf Großunternehmen.² Der Druck von Konsumenten und Wettbewerbern, limitierter Zugriff auf Ressourcen und die Verderblichkeit der Waren zwingen auch kleine und mittelständische Unternehmen über die Integration nachhaltiger globaler Beschaffung nachzudenken.

Ziel der vorliegenden Seminararbeit ist es, den Stellenwert und die Notwendigkeit nachhaltiger globaler Beschaffung aufzuzeigen. Es soll deutlich werden, was unter globaler Beschaffung zu verstehen ist und wie man diese nachhaltig in die Lieferkette integriert. Am Beispiel von Bananen sollen mögliche Vor- und Nachteile von verschiedenen Transportmitteln erörtert werden, um zu erkennen, wie der deutsche Lebensmittelhandel den aktuellen Herausforderungen begegnet und wie insbesondere logistische Fragestellungen im Bereich der Beschaffung gelöst werden.

Die Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. In Kapitel zwei werden Schritt für Schritt Kernbegriffe, wie nachhaltige Logistik und globale Beschaffung definiert, um am Ende des Kapitels ein Verständnis davon erlangen zu können, was nachhaltige globale Beschaffung ist.

Im dritten Kapitel werden die Erkenntnisse aus dem zweiten Kapitel für die Gegenüberstellung möglicher Transportmittel von Bananen genutzt, um anhand ausgewählter Kriterien zu verdeutlichen, welches Transportmittel für welchen Transportabschnitt am geeignetsten ist. Im letzten Kapitel werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst, bevor ein Fazit gezogen wird. Die Seminararbeit schließt mit einem Ausblick, der den weiteren bedeutsamen Forschungsbedarf formuliert.

2 Definition und Umsetzung einer nachhaltigen globalen Beschaffung

In diesem Kapitel wird Schritt für Schritt erörtert, was unter einer nachhaltigen und globalen Beschaffung zu verstehen ist, um daraus die logistischen Anforderungen an die Beschaffung abzuleiten. Zum besseren Verständnis ist der Zusammenhang und die Differenzierung zwischen den Begriffen Logistik, Supply Chain und Beschaffung wichtig, weil diese Begriffe in den folgenden Definitionen häufig verwendet werden.

Der Begriff Logistik hat seinen Ursprung im Griechischen.³ Aus dem Wortstamm „lego“ = denken leiten sich „logizomai“ = berechnen, überlegen und „logos“ = Vernunft ab. Der Zusammenhang zur modernen Wissenschaft besteht darin, dass vernünftiges Überlegen und Berechnen die Grundlage wirtschaftlichen Handelns ist. Trotzdem gibt es in der heutigen betriebswirtschaftlichen Literatur viele unterschiedliche Interpretationen des Begriffs.

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird der Begriff Logistik wie folgt definiert: Logistik ist das Management von Prozessen und Potenzialen zur koordinierten Realisierung unternehmensinterner und -externer Materialflüsse und der dazugehörigen Informationsflüsse.⁴ Die materialflussbezogene Koordination beinhaltet insbesondere die horizontale Koordination zwischen Lieferanten, Unternehmensbereichen und Kunden.

Eine Supply Chain, in den folgenden Unterkapiteln auch als Lieferkette oder Wertschöpfungskette bezeichnet, ist ein Netzwerk aus Unternehmen, die an der Wertschöpfung von Produkten und Dienstleistungen für einen Kunden beteiligt sind.⁵ Der Vorteil der Kooperation von Unternehmen kann darin bestehen, dass jedes Mitglied der Supply Chain das tut, was es am besten kann, sodass die einzelnen Unternehmen voneinander profitieren.

Beschaffung, Produktion und Distribution sind Teilfunktionen der Logistik.⁶ Die Beschaffungsfunktion ist dafür zuständig, die Versorgung eines Unternehmens aus unternehmensexternen Quellen sicherzustellen.⁷ Zu den Beschaffungsobjekten zählen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe aber auch Fertigprodukte und Dienstleistungen. Das wirtschaftliche Ziel der Beschaffung besteht darin die Einkaufskosten zu reduzieren und trotzdem die Qualität der zu beschaffenden Objekte zu erhöhen.

2.1 Definition nachhaltiger Logistik

Nachhaltigkeit ist ein Prinzip, das den dauerhaften Erhalt eines Systems sicherstellen soll.⁸ Ein nachhaltiges System muss so ausgerichtet sein, dass es auch bei veränderten Rahmenbedingungen theoretisch ewig fortbestehen kann. Der Ressourcenverbrauch darf höchstens dem kompensierenden Wachstum entsprechen, damit das System stabil bleibt. Für die Menschheit ist Nachhaltigkeit dann gegeben, wenn auf Dauer menschenwürdige Lebensbedingungen auf unserem Heimatplaneten herrschen.

Auf Unternehmen bezogen spricht man von ökonomischer Nachhaltigkeit.⁹ Diese bildet die Grundlage dafür ein erfolgreiches Mitglied der Wertschöpfungskette zu sein. Das Ziel ökonomischer Nachhaltigkeit besteht darin Wettbewerbsvorteile zu erreichen, damit das Unternehmen und die damit verbundenen Interessengruppen auch zukünftig fortbestehen können. Damit ein Unternehmen am Markt bestehen kann, muss es zumindest kostendeckend arbeiten.

Nachhaltige Logistik umfasst alle Mitglieder der Wertschöpfungskette.¹⁰ Für die Umsetzung nachhaltigen Handelns tragen insbesondere die beteiligten Unternehmen große Verantwortung. Diese Verantwortungsbereiche werden unter dem Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) mit folgenden Zielen zusammengefasst:

- Ökonomischen Erfolg erreichen
- Ökologische Belastung verringern
- Soziale Verbesserungen im eigenen Betrieb und entlang der Lieferkette

Die Gründe, wieso sich Unternehmen für den Aufbau nachhaltiger Lieferketten entscheiden sind vielfältig.¹¹ Häufig zwingen neue Rechtsvorschriften im Beschaffungsland, internationale Grundsätze oder der zunehmende Druck der Konsumenten Unternehmen zu einem Umdenken ihrer Beschaffungspraktiken. Allerdings ergreifen Unternehmen zunehmend freiwillig Maßnahmen, die zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Verbesserungen führen, weil sie selbst dadurch vielseitige Vorteile, speziell gegenüber anderen Wettbewerbern, erhalten.

2.2 Definition globaler Beschaffung

Globale Beschaffung bedeutet, dass der betrachtete Beschaffungsmarkt nicht regional oder national beschränkt ist, sondern prinzipiell weltweit jedes Unternehmen im Beschaffungsprozess berücksichtigt wird.¹² Von dieser Sourcing Variante erhoffen sich die Unternehmen folgende Vorteile:

- Niedrige Kosten
- Zeiteinsparung
- Erhöhte Flexibilität
- Gute Qualität

Allerdings sind wirtschaftliche Aktivitäten vor allem in Übersee wesentlich risikoreicher als Inlandsgeschäfte.¹³ Vorhandene Risiken müssen bei allen Einkaufsentscheidungen bekannt sein, damit es zu keinen Entscheidungen kommt, die existenzbedrohende Folgen für ganze Unternehmen haben kann. Die folgende Tabelle klassifiziert mögliche Risiken in vier Gruppen und gibt ein Beispiel zu jeder Kategorie.

Tabelle 1: Mögliche Risiken von globaler Beschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Werner, H. [Basiswissen Außenhandel 2015] S.46ff.

Neben den vier Risikogruppen aus Tabelle 1 komm bei der globalen Beschaffung erschwerend hinzu, dass es wesentlich komplexer ist einen weltweiten Marktüberblick zu bekommen, da es viel mehr mögliche Zulieferer gibt, als wenn sich beispielsweise nur auf regionale Lieferanten konzentriert wird.¹⁴ In den meisten Fällen können Unternehmen zwischen verschiedenen Sourcing-Strategien entscheiden. Es gibt aber auch Beschaffungsobjekte die zwangsweise global beschafft werden müssen, weil es aufgrund der gegenwärtigen Rahmenbedingungen keine alternativen Beschaffungsformen gibt.

2.3 Definition und Umsetzung nachhaltiger globaler Beschaffung

Nachhaltige globale Beschaffung ist weltweites, wirtschaftliches Handeln, das in Einklang mit den Verantwortungsbereichen¹⁵ der CSR ist und das Ziel verfolgt Beschaffungsobjekte über die nationalen Grenzen hinaus zu besorgen.¹⁶ Nachhaltigkeit spielt bei der internationalen Beschaffung im weltumspannenden Handel eine große Rolle. Angestrebt werden folgende Ziele:

- Ressourcenproduktivität kontinuierlich erhöhen
- Energieeffizienz bei der Transport- und Lagerlogistik
- Umweltverträgliche Rahmenbedingungen

Die Beziehung zwischen Hersteller und Kunden wird zunehmend anonymer.¹⁷ Deshalb wird der Aufbau von Marken immer wichtiger, die eine Vertrauensbasis zum Kunden aufbauen sollen. Marken kennzeichnet unter anderem die Wiedererkennbarkeit, Qualität, Nachhaltigkeit und ein konstantes Preisniveau. Der Kunde soll mit der Marke positive Erfahrungen verbinden und dadurch Wiederholungskäufe tätigen.

Nachhaltigkeitskriterien entscheiden immer häufiger über den Erfolg oder Misserfolg von Produkten oder Dienstleistungen, weil aufgeklärte Konsumenten genau wissen wollen, unter welchen Umwelt- und Produktionsbedingungen die Waren hergestellt wurden.¹⁸ Dies gilt insbesondere für Branchen, die Konsumgüter importieren. Schon vor Markteintritt müssen Fehlinvestitionen vermieden werden, um auf dem Markt bestehen zu können.

Deshalb ist schon bei der Auswahl des Lieferlandes und des Lieferanten darauf zu achten, dass dieser nachhaltig arbeitet und von den anderen Mitgliedern der Supply Chain, bis hin zum Endkunden, als vertrauenswürdig und nachhaltig eingestuft wird.¹⁹ Bei Einmalgeschäften lohnt sich eine Partnerschaft mit dem Lieferanten selten. Wenn aber beide Unternehmen voneinander abhängig sind und es sich um ein fortlaufendes Geschäft handelt, ist es sinnvoll eine langfristige Lieferantenbeziehung mit Hilfe des sogenannten Supplier Relationship Management (SRM) aufzubauen. SRM ist die proaktive Interaktion eines Unternehmens mit seinen Lieferanten.²⁰ Prozesse, operative und strategische Entscheidungen werden miteinander abgestimmt, um gemeinsam die Wertschöpfung zu optimieren. Der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses ist besonders wichtig, um Ziele wie Verbesserung der Prozessqualität und -kosten oder Erhöhung der Transparenz zu erreichen.

Wie wichtig eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den eigenen Lieferanten ist, um eine nachhaltige globale Beschaffung zu implementieren, zeigt das folgende Prozessmodell.²¹ Das Modell umfasst vier Stufen und soll eine theoretische Grundlage für die Umsetzung nachhaltiger globaler Beschaffung sein.

Abbildung 1: Strategische Umsetzung nachhaltiger globaler Beschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Willers, C. [Nachhaltigkeitsplanungsprozess 2012] S.36.

Vor der Umsetzung des ersten Schritts muss eine Motivation erzeugt werden, die die Mitglieder der Beschaffungsfunktion und die der Geschäftsführung zu einem Umdenken in ihrem Handeln überzeugt.²² Nachhaltigkeit kann nur dann fester Bestandteil des Unternehmensleitbilds werden, wenn sich die Unternehmensleitung und alle Mitarbeiter hinter das Konzept stellen und täglich auf die neuen Vorgaben achten.

Für die Planung ist besonders wichtig möglichst alle Rahmenbedingungen zu kennen und Besonderheiten im Umfeld wahrzunehmen.²³ Dazu gehören bspw. die Strategien anderer Wettbewerber, Erwartungen der Interessensgruppen oder mögliche Kooperationspartner.

Nachdem der Umfang des Programms festgelegt wurde, gibt es zur Umsetzung einige Maßnahmen und Instrumente. Der Supplier Code of Conduct ist eine Nachhaltigkeitsklausel, die den Lieferanten dazu verpflichtet die unternehmensinternen Richtlinien des beschaffenden Unternehmens zu beachten.²⁴

Gleichzeitig kann die Klausel dafür genutzt werden Nachhaltigkeitsaudits zu vereinbaren, die zur Entwicklung und Schulung der Lieferanten genutzt werden können.²⁵ Bei der Formulierung des Supplier Code of Conduct werden in der Regel auch externe Standards und Normen, wie z. B. die ISO-Normen oder sektorenspezifische Standards, verwendet.

Die Lieferantenaudits dienen nicht nur als Schulungsinstrument, sondern können auch zur Kontrolle des Lieferanten genutzt werden.²⁶ Regelmäßige Besuche von Fachspezialisten sollen Mängel und Schwachpunkte erkennen, damit frühzeitig korrigierende Maßnahmen entwickelt werden können. Ein weiteres Instrument zur Überprüfung der Nachhaltigkeitsziele sind KPI-Kennzahlen, die die Leistungsfähigkeit des Lieferanten messen sollen.

Wenn sich bei der Kontrolle herausstellt, das Ziele verfehlt werden oder die Leistung des Lieferanten schlecht ist, sollte zunächst eine Anpassung beim Lieferanten im Sinne des SCR stattfinden.²⁷ Ein sofortiger Lieferantenwechsel ist häufig nicht zielführend. Besteht die Unzufriedenheit über einen längeren Zeitraum bleibt als letzte Maßnahme die Suche nach einem neuen Lieferanten.

[...]

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¹ Vgl. Figiel, A., Nitsche B. [Zukunftstrends der Lebensmittellogistik 2016] S.6.

² Vgl. Feldmeier, G., Lukas, W., Simmet, H. [Globalisierung KMU 2015] S.19.

³ Vgl. Koch, S. [Logistik 2012] S.1.

⁴ Vgl. Kummer, S., Weber, J. [Management der Logistik 1990] S.775.

⁵ Vgl. Eßig, M., van Weele, A. [Strategische Beschaffung 2017] S.352.

⁶ Vgl. Arndt, H. [Logistikmanagement 2015] S.17.

⁷ Vgl. Fröhlich, E. [CSR und Beschaffung 2015] S.6.

⁸ Vgl. Vieweg, W. [Nachhaltige Marktwirtschaft 2017] S.42.

⁹ Vgl. Willers, C. [CSR und Lebensmittelwirtschaft 2016] S.7.

¹⁰ Vgl. Arretz, M. [Nachhaltige Lieferketten 2011] S.107.

¹¹ Vgl. Chorn, B., Pruzan-Jorgensen, M., Sisco, C. [Umsetzung nachhaltiger Lieferketten 2010] S.5.

¹² Vgl. Arndt, H. [Logistikmanagement 2015] S.113.

¹³ Vgl. Werner, H. [Basiswissen Außenhandel 2015] S.45.

¹⁴ Vgl. Eßig, M., van Weele, A. [Strategische Beschaffung 2017] S.254.

¹⁵ Siehe Kapitel 2.1.

¹⁶ Vgl. Werner, H. [Basiswissen Außenhandel 2015] S.34.

¹⁷ Vgl. Kleinaltenkamp, M., Kuß, A. [Marketing 2013] S.205.

¹⁸ Vgl. Werner, H. [Basiswissen Außenhandel 2015] S.35.

¹⁹ Vgl. Boutellier, R., Locker, A. [Beschaffungslogistik, 1998] S.58.

²⁰ Vgl. Appelfeller, W., Buchholz, W. [Supplier Relationship Management 2011] S.5.

²¹ Vgl. Willers, C. [Nachhaltigkeitsplanungsprozess 2012] S.36.

²² Vgl. Oerkermann, G. [CSR-Strategien und Umsetzung 2012] S.54.

²³ Vgl. Chorn, B., Pruzan-Jorgensen, M., Sisco, C. [Umsetzung nachhaltiger Lieferketten 2010] S.16.

²⁴ Vgl. Schröder, S. [Supplier Code of Conduct 2015] S.152.

²⁵ Eßig, M., van Weele, A. [Strategische Beschaffung 2017] S.468.

²⁶ Chorn, B., Pruzan-Jorgensen, M., Sisco, C. [Umsetzung nachhaltiger Lieferketten 2010] S.61.

²⁷ Lasch, R. [Logistikmanagement 2017] S.56.