Die Grenzen des transaktionalen und transformationalen Führungsstils


Projektarbeit, 2020

12 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einleitung

2 Grenzen transformationaler Führung
2.1 ethische Grenzen
2.2 personenbedingte Grenzen
2.3 situationsbedingte Grenzen

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 klassische Führungssysteme zweidimensional

Abbildung 2Führungsdilemmata aus Neuberger 2000 (Blessin & Wick 2014)

Abbildung 3 Das hierarchische Modell der Motive nach Maslow (1943)

Zusammenfassung

Die Führungsforschung brachte in der Vergangenheit unterschiedlichste Betrachtungsweisen und Modelle zum Thema optimale Führung von Mitarbeitern hervor. Neuberger (1990), Kenner der einschlägigen Literatur, charakterisierte diese Vielfalt recht treffend mit folgendem Zitat:

„Die Führungsforschung ist ein sehr unübersichtliches Gelände mit einigen eindrucksvollen Prachtstraßen, von denen manche leider ins Nichts führen.“

Nur ein Jahr später stellten Bass und Avolio (1991) mit ihrem Modell „Full Range of Leadership“ eine Betrachtungsweise vor, welche noch heute in ihrer Gesamtheit großen Zuspruch erhält. Doch gibt es einen universellen, optimalen und effektivsten Führungsstil? Und kann dieses Modell auch den wachsenden Ansprüchen eines Unternehmens in der heutigen Zeit unter sich ständig ändernden Bedingungen gerecht werden? Wo stößt es möglicherweise an Grenzen? Die vorliegende Arbeit beabsichtigt, diese Grenzen auszuloten. Dazu werden in der Einleitung Führung an sich und die Begriffe transaktionaler und transformationaler Führungsstil erklärt. Anschließend wird das Modell des Full Range of Leadership in die traditionellen Führungstheorien eingeordnet und entsprechend abgegrenzt, um dann auf die personell- und situativbedingten Limitationen einzugehen. Im Fazit schlussendlich soll betrachtet werden, wie man diesen Grenzen entgegenwirken kann.

1 Einleitung

Nach der Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Führungsdefinitionen aus unterschiedlichen Perspektiven kann Führung wie folgt definiert werden:

„Führung heißt andere durch eigenes, sozial aktzeptiertes (sic!) Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“ (Weibler 2001, S.29)

Die ersten Belege des Wortes Führung reichen ins 15. Jahrhundert zurück und bezeichnen „ein bewirken durch mitsein“, „das geleiten um den weg zu weisen“(sic!) Dieser Gebrauch des Wortes ist transitiv und weist damit den Weg der Verbalhandlung auf ein Objekt: Ich führe etwas oder jemanden. Der betreffende Eintrag des Deutschen Wörterbuches von Jacob und Wilhelm Grimm (1854-1961) deutet aber auch einen intransitiven Gebrauch des Wortes Führung an, nämlich: „die erweisung in dem thun und durch das thun, das benehmen, das betragen“(sic!) Bereits sprachlich finden sich folglich sowohl ein personalistisch orientierter als auch ein verhaltensorientierter Ansatz, Führung zu betrachten.

Diese beiden unterschiedlichen Betrachtungsweisen finden sich auch in den traditionellen Führungsstilen wieder. Max Weber (1922) stellte sich die Frage, warum sich Menschen beherrschen lassen und formuliert in diesem Rahmen drei Formen der Herrschaft (traditional oder patrimonial, charismatisch und bürokratisch oder rational), welche von der frühen Führungsforschung als Grundformen von Führungsstilen aufgegriffen wurden. Unterschieden wurden autokratischer, patriarchalischer, charismatischer und bürokratischer Führungsstil. Kurt Lewin, Begründer der modernen Sozialpsychologie, untersuchte die Wirkung verschiedener Führungsstile im Hinblick auf Produktivität, Zufriedenheit, Gruppenzusammenhalt und Effizienz und entwickelte daraufhin die Führungsstile autoritär, kooperativ und laissez-faire. (Lewin, Lippitt & White, 1939).

Die traditionellen Sichtweisen wurden im Hinblick auf die Frage nach der Notwendigkeit von Führung und nach ihrem Ziel permanent weiterentwickelt. Die Notwendigkeit von Führung ergibt sich aus dem Principal-Agent-Ansatz (Wöhe 2003), welcher davon ausgeht, dass Auftraggeber (in diesem Fall Arbeitgeber) und Auftragnehmer (Arbeitnehmer) unterschiedliche Ziele verfolgen. Diese müssen nun mittels Führung möglichst nachhaltig im Sinne des Unternehmens in Einklang gebracht werden. Bass und Avolio (1991) unterscheiden dabei zwischen transaktionaler und transformationaler Führung.

Das Konzept der transaktionalen Führung geht davon aus, dass der Geführte sich im Austausch (Transaktion) gegen die Erfüllung seiner Bedürfnisse (Ziele) durch den Führer führen lässt. Der Führer muss hierzu individuell herausfinden, welche persönlichen Ziele jeder einzelne zu führende verfolgt und diese im Austausch gegen die zu erbringende Arbeitsleistung unterstützen. Dabei kann es sich bei den Zielen des Geführten sowohl um den Wunsch nach persönlicher Weiterentwicklung als auch um das Bedürfnis nach finanzieller oder verbaler Anerkennung handeln. Die transaktionale Führung versteht sich folglich als rationaler Austausch von Transaktionen, z. B. leistungsabhängiges Belohnungssystem oder strafende Konsequenz, wenn gegen herrschende Regeln verstoßen wird. Der Führer muss dazu im Vorfeld klarmachen, welche Leistungsziele erbracht werden sollen, mit welchen Mitteln diese erreicht werden sollen, welche Regeln beachtet werden und wie Regelverstöße geahndet werden. Die Einhaltung dieser Vereinbarungen überwacht der Führende und schreitet in Ausnahmefällen und bei Bedarf ein (management by exception). (Schuler & Moser 2014) Die Erfüllung dieser Vereinbarung limitiert sich dabei allerdings auf eben diese, darüber hinausgehendes Potential bleibt möglicherweise ungenutzt.

Die transformationale Führung bemüht sich um eine Transformation von Werten und Einstellungen des zu Führenden im Sinne des Führers. Sie bemüht sich, die extrinsische Motivation des Geführten in intrinsische Motivation zu verwandeln und damit nachhaltig im Sinne der Unternehmung einzusetzen. Bass und Avolio (1990) unterscheiden dazu vier zielführende Kategorien von Handlungsweisen: Vorbildfunktion, Inspirierende Motivation, Intellektuelle Anregung, individuelle Unterstützung.

Durch diese vier Führungswerkzeuge transformiert der Führer sinngebend die individuellen Bedürfnisse des Geführten in kollektive Bedürfnisse im Sinne des Unternehmens. Die Geführten verstehen sich mehr als Teil einer Gruppe und identifizieren sich mit ihr, weg von ihrer individuellen Identifikation. Laut Bass (1991)2 schließt der transaktionale den transformationalen Führungsstil nicht aus, sondern bildet vielmehr die Basis für die darauf aufbauende transformationale Führung. Werden beide Führungsstile gut kombiniert und angewendet, fördert der Führende auf diese Weise auch den individuellen Wunsch nach Selbstkonsistenz und Selbstverwirklichung (Schuler & Moser 2014) bei den Geführten.

Die von Lewin (1939) kategorisierte laissez faire Führung greift Bass (1991) als Abwesenheit von Führung, sozusagen als Gegenpol transaktionaler und transformationaler Führung auf. In der Abbildung I werden die Führungsstile in einem Koordinatensystem zweidimensional abgebildet. Während auf der y-Achse das Interesse am Mitarbeiter steigt, erhöht sich auf der x-Achse der Fokus auf das Unternehmen. Der eingezeichnete Pfeil kennzeichnet die optimale Führungsrichtung. Lewin und seine Kollegen haben die von ihnen entwickelten Führungsstile noch recht statisch betrachtet. Dieses zweidimensionale Modell kann nun als dynamischer Werkzeugkasten verstanden werden, aus dem sich der Führende situationsbedingt bedienen kann. Im oberen rechten Quadranten käme damit die Full Range of Leadership zum Ausdruck, im unteren linken der von Bass (1991) und von Lewin (1939) beschriebene laissez-faire Ansatz. Nach unten rechts kann die Führungskraft bei Regelverstößen ausweichen, nach oben links ganz auf den Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, wenn dies im transformationalen Prozess gerade nötig ist. Dabei wird die optimale Führungsrichtung immer im Auge behalten.

2 Grenzen transformationaler Führung

2.1 ethische Grenzen

Bei aller Logik und Klarheit, die dieses Modell auf den ersten Blick zu offenbaren scheint, darf nicht außer Acht gelassen werden, dass aus der Wirklichkeit des Beobachtenden geführt wird. (Blessin & Wick 2014) Die breite Palette von Möglichkeiten der Führungsinstrumente bietet auch die Möglichkeit einer Rechtfertigung für alle Verhaltensweisen des Führers. Er könnte sich, unter dem Vorwand das Beste für das Unternehmen zu erreichen, immer auf die Not, welche die betreffende Situation erfordert hat, berufen. Umso wichtiger ist eine allumfassende ethische Maxime, einem kategorischen Imperativ folgend, die der zu vermittelnden Vision zu Grunde liegt. Die Vision, nach der charismatisch geführt wird, darf nicht allein auf das Unternehmen ausgerichtet sein, sondern sollte die gesamte Unternehmensumwelt gemäß dem St. Galler Managementmodell (Simianer 2017) umfassen. Negativbeispiele wären hier die Volkswagen AG mit dem Dieselskandal oder der Bankensektor mit Zinsmanipulationen und undurchsichtigen Derivaten, die nur der Finanzexperte durchdringen kann. In beiden Fällen wurde die Unternehmensumwelt wissend betrogen. Die Geführten wurden im Sinne des Unternehmens manipuliert. Nach der Aufdeckung des Skandals haben vermutlich viele der Geführten das Vertrauen in ihre Führer verloren.

2.2 personenbedingte Grenzen

2.2.1 beim Vorgesetzten

Transformationale Führung setzt Vorbildwirkung voraus und baut außerdem auf emotionale Bindung und Authentizität. Wenn der Vorgesetzte diese nicht auch im außerberuflichen Kontext lebt, kann ihm das zum Verhängnis werden. Überspitzt gesagt: Mitarbeiter lassen sich lieber von einem immer gutgelaunten Triathleten führen als von einem übergewichtigen Alkoholiker mit privaten Problemen. Linneweh und Hofmann (2003) bezeichnen die Führung der eigenen Person als die wichtigste Voraussetzung erfolgreichen Führungsverhaltens. Eine weitere Möglichkeit, weshalb die Person des Führers nicht anerkannt wird, ergibt sich unter Umständen aus genderkulturellem Kontext. In einem männlich dominierten Unternehmensumfeld hat es eine weibliche Führungskraft allein aufgrund ihres Geschlechtes schwerer.

Lediglich erwähnt werden soll an dieser Stelle auch das Führungsdilemma, in dem sich die Führungskraft permanent befindet und durch das sie ständig die Annahme ihrer Führung in Gefahr bringt, weil sie falsch entscheiden könnte. Neuberger (2000) beschreibt 13 solcher Führungsdilemmata wie in Abbildung 2 aufgeführt. Ein näheres Eingehen darauf würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Gesagt werden muss allerdings, dass allein die Bewegung zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung in der Führung eine tägliche Herausforderung darstellt.

2.2.2 beim Geführten

Alle selbstverwirklichenden sinngebenden Führungsbemühungen werden ins Leere laufen, wenn die elementarsten Bedürfnisse der zu Führenden gemäß der Bedürfnispyramide (Maslow 1943) Abbildung 3 nicht erfüllt sind. Wenn die Mitarbeiter nicht ausreichend Schlaf haben, völlig überarbeitet sind und wegen fehlender Pausen nicht zum Essen kommen, dann kann von individuellen Wachstumstransformationen keine Rede sein. Die Pflegebranche zum Beispiel leidet seit langem unter dieser permanenten Überforderung.

2.3 situationsbedingte Grenzen

Transfomationale Führung kann nicht in jeder Situation angewandt werden. Die Einhaltung einer strikten Hierarchie ist in bestimmten Situationen zum Schutz der Unternehmung und der Mitarbeiter essentiell. Polizei, Armee und Feuerwehr müssen sich auf die strikte Einhaltung einer Befehlskette verlassen können, da praktisch jeder Einsatz eine Krisensituation darstellt. Tritt in anderen Unternehmungen eine Krise auf, kann es durchaus sinnvoll sein, autoritär zu führen, bis die Krise ausgestanden ist. Bei einem kurzzeitigen Ausfall der Führung kann es sinnvoll sein, laissez-faire zu führen. Die Mitarbeiter organisieren sich im Idealfall selbst und übernehmen Verantwortung. Nach Rückkehr der Führung könnte dann durch den vollzogenen Perspektivwechsel eine höhere Akzeptanz der Führung erfolgen.

Da es in Zeiten teilautonomer, virtueller Teams, Außendienst, Homeoffice und Vertrauensarbeit einer Führungskraft oft schwerfällt, emotionale Bindungen zu ihren Mitarbeitern auf herkömmliche Weise aufzubauen, muss in diesen Situationen gegengesteuert werden. Köppel und Sattler (2009) schlagen zu einer breiter angelegten Teamentwicklung in virtuellen Arbeitsfeldern deshalb z. B. regelmäßigen Austausch, Teambonusregelungen, soziale Events bei jedem Treffen und die häufige Ermöglichung von Small Talk vor.

3 Fazit

Die transaktionale Führung bietet eine gute Grundlage und ist gleichzeitig Voraussetzung für die Implementation der transformationalen Führung. Allein betrachtet begrenzt sich die transaktionale Führung auf die jeweils ausgehandelten Transaktionen. Um dennoch Wachstum und Übererfüllung dieser Transaktionen einzuschließen, könnten zum Beispiel Gewinnbeteiligungen vereinbart werden. Die transformationale Führung verfügt mit ihren vier oben genannten Werkzeugen über erfolgversprechende Steuerungsmöglichkeiten. In Krisensituationen kann gemäß Abbildung 1 je nach Bedarf in den karitativen oder autoritären Führungsstil ausgewichen werden, wenn die Situation im Nachhinein im Team oder einzeln ausgewertet wird, um aus ihr zu lernen. Anschließend kann der Kurs der transformationalen Führung wieder aufgenommen werden. Um in ausreichendem Maße auf jeden Einzelnen und jede einzelne Situation eingehen zu können, um andere zum Wachsen anzuregen, muss die Führungskraft selbst wachsen.

Linneweh und Hofmann (2003) sehen das Persönlichkeitsmanagement als Prozess der Selbstverwirklichung und Individuation sowie als Aufgabe des Personalmanagements. Nur wenn sich die Führungskraft bewusst mit den eigenen Bedürfnissen und Fähigkeiten, sowie mit den Erwartungen und Forderungen von außen auseinandersetzt und auf dieser Grundlage mittel- und langfristige Lebensstrategien entwickelt, die ihr in der eigenen Entwicklung und ihrer Eigenschaft als Führer helfen, kann sie die eigene Identität so in den sozialen Rahmen einbringen, dass trotz der hohen Belastung und Anforderung, Sinn, Spaß und Zufriedenheit entsteht. Authentisch kann sie das nur führen, wenn sie sie es selbst erlebt. Die zielgerichtete Ineinflussnahme auf andere kann also nicht losgelöst von der Ineinflussnahme auf die eigene Person erfolgen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 12 Seiten

Details

Titel
Die Grenzen des transaktionalen und transformationalen Führungsstils
Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen  (Wirtschaftspsychologie)
Veranstaltung
Organisationspsychologie
Note
2,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
12
Katalognummer
V987889
ISBN (eBook)
9783346344960
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Transaktional, Transformational, Full Range of Leadership, Führungsstil
Arbeit zitieren
Jana Schleske (Autor), 2020, Die Grenzen des transaktionalen und transformationalen Führungsstils, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/987889

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