Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Systemische Organisationsberatung
2.1 Systemtheorie
2.2 Grundelemente
2.3 Methoden und Techniken
3 Gesundheit am Arbeitsplatz
4 Systemischer Beratungsprozess zur betrieblichen Gesundheitsförderung
4.1 Orientierungsphase (Goal)
4.2 Klärungsphase (Reality)
4.3 Lösungsphase (Options)
4.4 Abschlussphase (Will oder What next)
5 Fallbeispiele
5.1 Städtische Einrichtung mit hohen Krankheitszahlen
5.2 Systemisch-lösungsorientierte Beratung zur Prävention von Stress und Burnout
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Systemtheorie
Abbildung 2: Systemischer Beratungsprozess nach dem GROW-Modell
Abbildung 3: Ressourcenorientiertes Belastungs-Beanspruchungsmodell
Abbildung 4: Veränderungsprozess über sechs bis acht Monate
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Grundelemente der systemischen Beratung
Tabelle 2: Methoden und Techniken der systemischen Beratung
Abkürzungsverzeichnis
BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement
GROW Goal, Reality, Options, Will/What next
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
1 Einleitung
Organisationale Veränderungen sind heute zu dauerhaften Prozessen geworden (von Ameln, 2015, S. 3). Ziele und Rahmenbedingungen verändern sich stetig, wodurch Anpassungen notwendig werden. Beispiele für Veränderungen können wirtschaftliche Herausforderungen, wie die Erschließung neuer Märkte, oder arbeitsorganisatorische Schwierigkeiten, wie die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern, sein (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 13). Der Wandel sollte daher grundlegend umgestaltet, nachhaltiger umgesetzt und vom strategischen Management miteinbezogen werden. Da sich eine erfolgreiche Umsetzung als anspruchsvoll erweist, sind Professionalität und eine rechtzeitige Initiierung der Veränderungen für das Überleben von Organisati- onen essentiell. Hier kann Organisationsberatung (intern oder extern) Struktur, metho- disches Knowhow und Fachkompetenz liefern, sowie Komplexität reduzieren und die Beteiligten im Prozess unterstützen (von Ameln, 2015, S. 3). Die systemische Organi- sationsberatung stellt eine Art der Organisationsberatung dar.
Sie basiert auf dem systemischen Ansatz, nach dem Personen nicht einzeln, sondern als zusammenwirkende Elemente in einem System betrachtet werden. Diese beein- flussen sich in einem komplexen Gefüge gegenseitig, stehen also nicht linear zueinan- der in Beziehung. Ihnen werden keine festen Eigenschaften zugeteilt, sondern das gezeigte Verhalten wird beschrieben, da es veränderbar ist. Somit ist Raum für Verän- derung gegeben (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 14). Eine Organisationsbera- tung kann für verschiedene Arten von Veränderungen sinnvoll eingesetzt werden. Die vorliegende Arbeit untersucht den Einsatz von systemischer Organisationsberatung im Hinblick auf die Förderung von Gesundheit und effektivem Stressmanagement. Dazu wird zunächst genauer auf die Systemtheorie, sowie auf Grundelemente und Metho- den der systemischen Organisationsberatung eingegangen (Kapitel 2).
Datenerhebungen haben die Wichtigkeit einer ganzheitlichen Gesundheitsförderung für Unternehmen gezeigt. Nicht nur die Mitarbeiter profitieren mit mehr Wohlbefinden und Zufriedenheit, sie zeigen auch mehr Engagement und der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens verbessert sich. Für ein ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsma- nagement (BGM) müssen neben Fitness- und Entspannungsangeboten aber auch As- pekte wie Unternehmenskultur, Führung und Arbeitsgestaltung miteinbezogen werden (Struhs-Wehr, 2017, S. 3). Kapitel 3 beschreibt typische Belastungen am Arbeitsplatz und deren Folgen auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Anschließend wird in Kapitel 4 beispielhaft beschrieben, welche Phasen ein systemischer Beratungsprozess zur be- trieblichen Gesundheitsförderung durchlaufen könnte und welche Inhalte in den einzel- nen Phasen sinnvoll sind. Das fünfte Kapitel erläutert Fallbeispiele zur Umsetzung ei- ner systemischen Beratung, worauf im finalen Kapitel alle Erkenntnisse zusammenge- fasst und ein abschließender Ausblick gegeben wird. Auf den systemischen Ansatz wurde bereits kurz eingegangen. Im Folgenden soll ein Verständnis für die Anwendung des systemischen Ansatzes in der Beratung geschaffen werden. Dabei werden grund- legende Sichtweisen, Einstellungen und Methoden erläutert.
2 Systemische Organisationsberatung
Die systemische Organisationsberatung umfasst die Beratung im organisationalen Kontext von Personen, Teams oder ganzen Organisationen (König & Volmer, 2014, S. 62-80). In der Regel geht es dabei um Veränderungsprozesse (Ellebracht, Lenz & Os- terhold, 2009, S. 13). Im Gegensatz zur systemischen Beratung, die sich mit der Bera- tung eines Klienten oder einer Klientin befasst, zielt die systemische Organisationsbe- ratung auf die Beratung von Unternehmen, öffentlichen Verwaltungen oder Kranken- häusern ab (König & Volmer, 2014, S. 62-80). Wegen der weitgehenden inhaltlichen Übereinstimmung wird im Verlauf der Arbeit an einigen Stellen auch von systemischer Beratung gesprochen. Es wird dabei hauptsächlich auf die Beratung von Unternehmen eingegangen.
Die systemische (Organisations-)Beratung ist eine Kombination aus Prozess- und Ex- pertenberatung. Im Sinne der Prozessberatung wird der Klient bzw. die Organisation bei der Lösungsfindung bestmöglich unterstützt, entwickelt aber die Lösungen selbst und trifft Entscheidungen. Gleichzeitig kann der Berater oder die Beraterin aber auch im Zuge einer Expertenberatung neue Lösungswege und alternative Interpretationen der jeweiligen Situation vorschlagen und sich somit als Experte einbringen. Die syste- mische (Organisations-)Beratung setzt dazu Methoden, die auf dem theoretischen Konzept der Systemtheorie und einer gewissen Grundhaltung basieren, ein (König & Volmer, 2014, S. 62-80).
2.1 Systemtheorie
Nach der Systemtheorie besteht ein System aus Systemelementen, die in Bezug zuei- nander stehen und sich im gegenseitigen Austausch befinden (siehe Abbildung 1). Sie bilden zusammen eine Gesamtheit. Es handelt sich um eine wechselseitige Abhängig- keit: wenn sich ein Element im System verändert, so kann sich dies auf alle anderen Elemente im System auswirken. Die Elemente innerhalb des Systems unterscheiden sich von denen außerhalb. Durch diese Unterscheidung können Systeme voneinander abgegrenzt werden. Die Systemelemente formieren eine Systemgrenze, die sie von ihrer Umwelt (von anderen Elementen) trennt. Dennoch findet ein Austausch statt. Eine Organisation kann beispielsweise erst dann als erfolgreich klassifiziert werden, wenn sie sich von nicht erfolgreichen oder weniger erfolgreichen unterscheiden lässt. Dadurch entstehen die Grenze und die Trennung von der Umwelt. In sozialen Syste- men entscheiden die Elemente selbst über Sinn und Besonderheiten des Systems, sowie darüber, wer (nicht) zum System gehört. Dadurch setzen sie die Grenzen selbst (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 28-29).
Abbildung 1: Systemtheorie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kremer, 2009, S.10.
Bei der systemischen Organisationsberatung kommt dem sozialen System mit den relevanten Personen und deren subjektiven Deutungen eine entscheidende Rolle zu. Dabei zu beachten sind auch die sozialen Regeln und Regelkreise innerhalb der Orga- nisation, die sich an Verhaltensmustern zeigen. Ebenso wichtig sind die materielle und die soziale Umwelt, sowie die Systemgrenze zur Umwelt. Das soziale System befindet sich außerdem in einer stetigen Entwicklung (König & Volmer, 2014, S. 62-80).
2.2 Grundelemente
Die systemische Beratung ist von einem humanistischen Menschenbild geprägt, von einer bestimmten Haltung und Grundeinstellung und nicht nur vom Einsatz spezieller Methoden und Techniken. So steht die Akzeptanz des Klienten mit seinen Fragen, Ängsten, Wünschen und Hoffnungen im Mittelpunkt. Ebenso ist das Vertrauen in den Klienten mit seinen Ressourcen, also Fähigkeiten zur selbstständigen Lösungsfindung, besonders wichtig. Der Berater oder die Beraterin unterstützt den Klienten im Prozess, bleibt aber zugleich authentisch, d. h. er oder sie achtet auch auf sich selbst und steht zu sich selbst (König & Volmer, 2014, S. 69-80). Auch weitere Elemente sind im Bera- tungsprozess als grundlegend anzusehen.
Im Rahmen einer Kontextanalyse müssen Einflussgrößen im Sinne von Personen, Strukturen oder Bedingungen herausgearbeitet werden. Das Umfeld wird beschrieben, da sich alle Systemelemente gegenseitig bedingen (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 36). Mögliche Fragen sind: „Wer war bei diesem Ereignis noch anwesend? Was sagen diese Personen darüber?“ (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 37). Frühere Problemlösungen sollten als geeignete Strategien für den damaligen Zeitpunkt anerkannt werden. Ebenso ist ein Veränderungsprozess durch einen Dialog mit Fragen nach der Meinung der Mitarbeiter statt dem Aufstellen von Behauptungen und Bewer- tungen gekennzeichnet. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Selbstreferenz des Bera- ters. Dieser beobachtet sich selbst und hinterfragt auch die Auswirkungen seines Den- kens und Handelns auf andere (zum Beispiel seine Mimik und Sprache). Auf mögliche Wandlungen oder Entwicklungen im Prozess, ebenso auf Ziele und Visionen im Unter- nehmen, sollte eingegangen werden. Wertschätzung und Anerkennung werden mitein- gebracht, auch gegenüber einem selbst. Hierbei ist jedoch ein kongruentes Verhalten entscheidend, es ist also bedeutend, dass die Wertschätzung von Herzen kommt. Schließlich sollte der Berater oder die Beraterin den Kunden im Sinne der Selbstorga- nisation die Verantwortung übertragen und sie eigene Erfahrungen machen lassen. Nur so können sich Lernprozesse und Selbstständigkeit im Unternehmen etablieren (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 37-42). Tabelle 1 fasst die genannten Elemen- te zusammen.
Tabelle 1: Grundelemente der systemischen Beratung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an König & Volmer, 2014, S. 69-80; Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 36-42.
2.3 Methoden und Techniken
Bei den Methoden der systemischen Beratung geht es vor allen Dingen darum, den Fokus auf vorhandene Ressourcen zu lenken, die bisher nicht gesehen worden sind und auf das, was eine Lösung des Problems bisher verhindert hat. Anschließend sind Zukunftsausrichtung und Lösungsfokussierung die entscheidenden Techniken, um den Blick des Klienten weg von seiner Problematik und hin zu seinem vorhandenen Poten- tial zu lenken (Kutz, 2020, S. 33-39). Im Folgenden werden einige Methoden der sys- temischen Beratung kurz vorgestellt. Diese sollen zunächst einen Überblick über die generellen Sicht- und Vorgehensweisen innerhalb der systemischen Beratung liefern.
Beim Reframing soll sich der Klient durch einen Perspektivwechsel von seinem Prob- lemfokus entfernen und zu neuen Lösungen finden (Kutz, 2020, S. 35). Reframing be- deutet „festgefahrene Kommunikations- oder Verhaltensstrukturen umzudeuten bzw. wie in einen neuen Rahmen, einem neuen Licht erscheinen zu lassen, sie in einen an- deren Kontext setzen“ (Kutz, 2020, S. 34). Beispielsweise kann der Fokus statt auf die körperlich belastenden Symptome auf vorhandene Ressourcen gelenkt werden. Statt nach dem Warum könnte nach dem Wofür gefragt werden, anstatt der Wörter müssen und sollen kann könnte, würde oder dürfte verwendet werden. Durch das bildliche Er- stellen einer Lebenslinie/Timeline können sowohl Muster als auch Ressourcen erkenn- bar gemacht werden. Ebenso können durch ein Soziogramm bereits vorhandene (Be- ziehungs-)Ressourcen sichtbar gemacht werden (Kutz, 2020, S. 35-39). Die sogenann- te minimalinvasive Kurzzeit-Intervention nach De Shazer und Berg lässt sich beschrei- ben als das „konsequente Erfragen von Ausnahmen, von Ressourcen, die Fokussie- rung und gezielte Lenkung des Klienten-Blicks auf die schon vorhandenen, funktionie- renden Anteile – weg von Defiziten und (ausschließlicher) Vergangenheitssicht“ (Kutz, 2020, S. 39). Diese Methode erweist sich als schnell, wirkungsvoll und nachhaltig, da sie das Augenmerk auf das bereits Vorhandene, Funktionierende und Nützliche des Klienten legt (Kutz, 2020, S. 39). Die systemische Beratung zielt darauf ab, „die Ent- scheidungs- und Handlungsspielräume der Kunden bzw. des Kundensystems zu ver- bessern und sie zur selbstständigen Bewältigung der Herausforderungen zu befähi- gen“ (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 42). Im folgenden Abschnitt werden einige Techniken vorgestellt, die dazu angewendet werden können.
Durch gezielte Fragestellungen und -techniken können Informationen über die Sicht- und Denkweise beschafft werden und der Berater oder die Beraterin kann sich mit sei- nem Gegenüber koppeln (sich verbinden) und in dessen innere Welt eintauchen. So kann die Situation in der Organisation analysiert werden. Gezielte Fragen zur Kon- textanalyse (siehe Kap. 2.2) oder zu konkretem Verhalten, ebenso Unterscheidungs- fragen (zum Beispiel „Wer hat den größten Einfluss?“ [Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 54]) oder Fragen nach Daten, können eingesetzt werden. Durch hypotheti- sche Fragen und Zukunftsfragen kann der Blick auf neue Perspektiven und Möglichkei- ten gelenkt werden. Generell wird in der systemischen Organisationsberatung immer eine innere Einstellung der Allparteilichkeit und Neugier eingenommen, Einseitigkeit und Bewertungen (wie normal/unnormal oder richtig/falsch) sollten vermieden werden. Um die Regeln des Systems der Organisation durchschauen zu können, fertigt der Berater oder die Beraterin Datensammlungen an, erstellt Hypothesen und überprüft diese bis die Regeln klar erkennbar sind. Zudem wird im Prozess lösungsorientiert an- statt problemorientiert vorgegangen. Demnach liegt der Fokus auf den bisherigen Er- folgen. Abweichungen werden als Chance für kreative und innovative Ideen gesehen. Der Berater oder die Beraterin ist außerdem dafür verantwortlich, dem Kunden Struk- tur, Orientierung und Transparenz im Prozess zu geben (beispielsweise Zusammen- fassungen zu liefern oder Informationen zu visualisieren). Des Weiteren können auch Metaphern, Beispiele oder Szenarios in den Prozess integriert werden. Dysfunktiona- les Verhaltensmuster können identifiziert und anschließend durch Unterlassung be- stimmter Handlungen unterbrochen werden. Auch Moderationstechniken und -veranstaltungen sowie Feedback als entwicklungsförderndes Instrument können ein- gesetzt werden. Zielt die Beratung auf eine Organisationsentwicklung ab, können zur Gewinnung von Informationen vor allen Dingen Methoden wie freie Interviews mit Mit- arbeitern, schriftliche Befragungen der Mitarbeiter oder Prozessbeobachtungen durch den Berater oder die Beraterin (vor Ort oder per Audio-/Videoaufzeichnung) eingesetzt werden (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 42-77). Tabelle 2 veranschaulicht die in diesem Kapitel genannten Methoden und Techniken.
Tabelle 2: Methoden und Techniken der systemischen Beratung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kutz, 2020, S. 33-39; Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009, S. 42-77.
Die systemische Organisationsberatung soll in dieser Arbeit zur Gesundheitsförderung und zur Verbesserung des Stressmanagements eingesetzt werden. Das anschließen- de Kapitel geht daher genauer auf betriebliche Gesundheits- und Stressfaktoren und auf mögliche Folgen ein.
3 Gesundheit am Arbeitsplatz
In Organisationen können (je nach Arbeitsplatz) spezifische Arbeitsbelastungen vorge- funden werden. Besonders belastend können Nacht- und Schichtarbeit, Arbeit auf Ab- ruf oder generell lange Arbeitszeiten sein. Physikalische Reize wie Lärm, Hitze, die Arbeit mit chemischen Stoffen, aber auch Staub oder Schmutz beeinträchtigen die Mit- arbeiter. Ebenso sind Rollenkonflikte oder -ambiguitäten, Über- oder Unterforderung, sowie soziale Konflikte, Mobbing, fehlende Fairness oder ein unangemessenes Füh- rungsverhalten problematisch. Ein unzureichendes Verhältnis zwischen Einsatz und Ertrag, zwischen der Arbeit und anderen Lebensbereichen, fehlende Gratifikation, schwierige Kunden oder emotionale Dissonanz können sich belastend auf die Arbeit- nehmer auswirken (Udris & Frese, 1999, S. 429-445; Zapf & Semmer, 2004, S. 1028- 1041).
Durch die Belastungen kann es zu Beanspruchungsfolgen und Stressreaktionen kom- men, die entweder kurz-, mittel- oder langfristig anhalten können und in letzterem Fall sogar chronische Verläufe annehmen können. Dabei kann es zu somatischen Reaktio- nen wie etwa Bluthochdruck, einer erhöhten Herzfrequenz, einer vermehrten Ausschüt- tung von Stresshormonen oder langfristig zu psychosomatischen Erkrankungen kom- men. Auf kognitiv-emotionaler Ebene können Symptome wie Ermüdung, Frustration, Anspannung oder Nervosität auftreten. Bei langanhaltender Beanspruchung kann es zu Resignation, Depressivität oder zu einem Burnout kommen. Auf der Ebene des Verhaltens sind Konflikte, Aggressionen, Rückzug, eine erhöhte Reizbarkeit, Konzent- rationsprobleme oder Leistungsschwankungen, sowie vermehrte Fehlzeiten oder Suchtverhalten möglich (Udris & Frese, 1999, S. 432).
Die erwähnten Beanspruchungsfolgen sind abhängig vom Vorhandensein von Res- sourcen im Verhältnis zu einwirkenden Belastungen (Uhle & Treier, 2019, S. 130-131). Dabei wird unterschieden zwischen persönlichen Ressourcen, die von innen wirken (wie eine positive Erwartungshaltung, Selbstwirksamkeit, Resilienz, ein gesundes Ur- vertrauen) und externalen Ressourcen, die sich in der organisationalen Umwelt befin- den. Letztere beinhalten vor allen Dingen die soziale Unterstützung, gesunde Führung, Gesundheitskultur und das Betriebliche Gesundheitsmanagement (Uhle & Treier, 2019, S. 146-148). Die genannten Belastungen und schwerwiegenden Folgen und Ri- siken durch Beanspruchung und Stress machen die Notwendigkeit ausreichender Ressourcen, beispielsweise in Form eines systematischen Betrieblichen Gesund- heitsmanagements, deutlich. Das anschließende Kapitel schlägt daher einen beispiel- haften Prozess im Rahmen einer systemischen Organisationsberatung zur gezielten Umsetzung von Veränderungen vor.
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