Kundenbindung durch mobile Apps im deutschen Sportartikelmarkt. Das Beispiel der Marke "Nike"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
2 Grundlagen der Kundenbindung
2.1 BegriffderKundenbindung
2.2 Wirkungskette der Kundenbindung
2.3 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

3 Kundenbindungsmanagement
3.1 Begriffsabgrenzung
3.2 Ziele und Strategie
3.3 Instrumente des Kundenbindungsmanagements
3.3.1 Ansätzezum isolierten Kundenbindungsmanagement
3.3.2 Ansätze eines integrierten Kundenbindungsmanagements
3.3.3 Kundenclub/Brand Community
3.4 Bedeutung der Marke

4 Grundlagen des Mobile Marketings
4.1 Mobile Endgeräte
4.2 Mobile Apps
4.3 Mobile Marketing
4.4 Mobile Marketing im Marketing-Mix

5 Kundenbindung durch mobile Apps
5.1 Marken Apps
5.2 Mobile Shopping
5.3 Mobile Instrumente der Kundenbindung
5.4 Erfolgsmessung
5.5 Chancen für den stationären Handel

6 Die Marke Nike

7 Kundenbindung durch mobile Apps am Beispiel der Marke Nike
7.1 Nike Apps
7.1.1 Interfacedesign
7.1.2 User Experience
7.1.3 Push-Nachrichten
7.1.4 Gamification
7.1.5 Strategische Ausrichtung der Nike Apps
7.2 Treueprogramm: NikePlus
7.3 Nike Apps und der stationäre Handel
7.4 Nikes Kundenbindungsstrategie

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung

Abb. 2: Abgrenzung Kundenbindungsmanagement

Abb. 3: Wirkungsmodell einer Marken App

Abb. 4: Shop- und Erlebnisgestaltung im Mobile Commerce

Abb. 5: Nike App-Icon

Abb. 6: Nike+ Run Club App-Icon

Abb. 7: Nike Training Club App-Icon

Abb. 8: Nike SNEAKRS App-Icon

Abb. 9: NikeConnect App-Icon

Abb. 10: Interfacedesign Nike App

Abb. 11: Interfacedesign NRC

Abb. 12: Interfacedesign SNEAKRS

Abb. 13: Onboarding Nike App

Abb. 14: Onboarding NRC

Abb. 15: Onboarding SNEAKRS

Abb. 16: Mobile Funktionen

Abb. 17: Feed

Abb. 18: Nutzerführung- und einbindung

Abb. 19: Kundenservice

Abb. 20: Suchfunktion

Abb. 21: Personalisierter Trainingsplan

Abb. 22: NikeID Nike App

Abb. 23: Check-Out-Prozess

Abb. 24: Push-Nachrichten

Abb. 25: Push-Nachrichten Nike App

Abb. 26: Push-Nachrichten und Posteingang

Abb. 27: Gamification

Abb. 28: Challenges

Abb. 29: Sneakrs Stash

Abb. 30: NikePlus Vorteile

Abb. 31: NikePlus Vorteile

Abb. 32: Nike Assist

Abb. 33: Erfolgsmessung von Apps

1 Einleitung

„Mobile ist [...] mehr als nur ein Kanal, ein Medium oder eine Plattform. Es ist in der Tat ein Verhalten, das Gesellschaft und Unternehmen radikal verändert"¹, so Mark Wächter, Vorsitzender der Fokusgruppe Mobile im BVDW (Bundesverband der Digitalen Wirtschaft) und der MMA Germany (deutscher Chapter der Mobile Marketing Association). Mittlerweile zählt die mobile Technologie zum alltäglichen Leben. Die schnelle und verbesserte Datenverarbeitung führte zu einer rasanten Verbreitung und intensiveren Nutzung von modernen, internetfähigen Smartphones. Besaßen 2015 nur 46% der deutschen Bevölkerung ein Smartphone, so sind es 2018 bereits doppelt so viele (79%).² Dabei werden die mobilen Mediengeräte nicht nur für ihre Nutzer, sondern auch aus Sicht der Unternehmen für zielgruppengenaues Marketing zunehmend wichtiger, da die mobile Internetnutzung neue Erwartungen und Bedürfnisse bei den Kunden weckt.³ Durch ein immer größer und transparenter werdendes Angebot im Internet nimmt die Kundenloyalität ab, während Mobilität und Ansprüche kontinuierlich ansteigen. Die Vielzahl an Kommunikationskanälen ermöglichen es den Kunden, sich frei über Produkte zu informieren, Preise zu vergleichen und Meinungen einzuholen. Für Unternehmen bedeutet dies eine zwangsläufige Neuauslegung der Wege wie sie an den Kunden herantreten.⁴ Durch die Integration von Mobile ins Marketing ergeben sich neue Entwicklungsmöglichkeiten für das Kundenbindungsmanagement, denn die Unternehmen sind dem Konsumenten in dieser Hinsicht „näher" als über traditionelle Medien und können eine direkte und persönliche Beziehung zum Kunden aufbauen.⁵ Dabei kann vor allem das Mobile-Marketing-Instrument einer eigenen mobilen App helfen, da in Deutschland bereits aktuell 94% der privaten Internetnutzung auf dem Smartphone überApps stattfindet.⁶

Diese dominierende App-Nutzung und die Potentiale von Apps, vor allem für den stationären Einzelhandel, gehören derzeit zu den aktuellsten Themen in der For schung.⁷ Auf Grund dieser Aktualität ist mir daran gelegen, mich mit dem Problem der steigenden Mobilität bei gleichzeitiger Abnahme der Kundenloyalität auseinanderzusetzen und neue Erkenntnisansätze zu schaffen. Meine Motivation ist, die Verbindung von zwei Bereichen aufzuzeigen, die mich im alltäglichen Geschehen begleiten und interessieren. Im Rahmen des Studiums weckten sowohl die praktischen Module der App-Gestaltung als auch deren Konzeption mein Interesse an derAuseinandersetzung mit diesem Thema. Ebenso möchte ich ein Augenmerk auf die Entwicklungen und Methoden zur Kundenbindung richten. Hier stehen sich die Begriffe „stationär“ und „mobile“ zunächst gegenüber. Es ist nicht klar, ob sie im Konflikt stehen oder Zusammenwirken können. Im Zuge meiner werkstudentischen Verkaufstätigkeit im Nike BE Store, fielen mir immer mehr Verknüpfungspunkte und gleichzeitig Differenzen auf, welche ein Spannungsfeld zwischen dem digitalen und stationären Handel erzeugen. Da wir während der Beratung der Kunden sowie bei Bestellungen von Waren überwiegend mit iPods arbeiten, liegt es nahe, die Verbindung der Bereiche Mobile und Kundenbindung anhand von Nike näher zu betrachten. Dabei sollen auch meine eigenen Erfahrungen aus der App-Anwendung im Einzelhandel mit den Fakten aus der aktuellen Literatur eine Verknüpfung Anden, um einen authentischen, praktischen Bezug herzustellen. Eben daraus resultiert nun die hier zu untersuchende Forschungsfrage.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Status Quo der Einsatzmöglichkeiten von mobilen Apps zu erfassen und der Forschungsfrage nachzugehen, wie Unternehmen das Instrument der mobilen App aktuell bereits nutzen, um Kundenbindung zu generieren. Es soll überprüft werden, ob der starke, isolierte Vormarsch von Online- und Mobile-Shopping⁸ und die damit einhergehenden Änderungen im Kaufverhalten sich positiv oder negativ auf die Rentabilität des stationären Handels auswirken, d.h. ob dieser nicht letztendlich sogar vom mobilen Trend profitiert. In diesem Hinblick soll der derzeit weltweit führende Sportartikelhersteller Nike untersucht werden.⁹

Anknüpfend an die Einleitung werden zunächst die theoretischen Grundlagen zur Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements dargelegt. Um die Verbindung von Mobile und Kundenbindung zu schaffen werden allgemeine Definitionen der wichtigsten Begriffe und deren Erläuterung genannt sowie konzeptionelle Grundlagen des Mobilen Marketing, wie Ziele und strategische Aspekte, aufgezeigt. Die dargelegten Grundlagen sind zielführend für das weitere Verständnis der Kundenbindungsmöglichkeiten der mobilen App in Kapitel 5. Die in den vorangegangenen Abschnitten gewonnenen Erkenntnisse werden anschließend in der Praxis am Beispiel der Sportartikelmarke Nike untersucht. Dabei erfolgt die spezifische Analyse der App-Strategie Nikes, die anhand der vorgestellten Kriterien konkretisiert und die aufgestellte These belegen wird.

2 Grundlagen der Kundenbindung

2.1 BegriffderKundenbindung

In einer Zeit der abnehmenden Kundenloyalität spielt der Aufbau und die Erhaltung langfristiger Kundenbeziehungen eine zentrale Rolle im Marketing. Somit hat sich der Fokus durch einen zunehmenden Wettbewerb von einzelnen Transaktionen auf eine langfristige Pflege von Kundenbeziehungen verschoben.¹⁰ In der Literatur existieren in Bezug auf die Kundenbindung viele Begriffe, wie Relationship-Marketing, Beziehungsmanagement oder Kundenzufriedenheit, die häufig synonym verwendet werden. Daher soll die folgende Definition den Begriff der Kundenbindung deutlich machen und wird im Rahmen dieser Arbeit als Erklärung des Begriffes zugrunde gelegt:

Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.¹¹

Hierbei wird deutlich, dass Kundenbindung sowohl von einer anbieter- als auch von einer nachfrageorientierten Perspektive betrachtet werden kann: Bei der anbieterbezogenen Perspektive werden unter Kundenbindung alle Aktivitäten verstanden, die die Kundenbeziehung enger gestalten. Bei der nachfrageorientierten Perspektive stehen die Einstellung und das Verhalten zu einem Anbieter im Vordergrund. Die Bindung eines Kunden ist mit dessen Loyalität gegenüber einem Anbieter gleichzusetzen.¹² Aufgrund der Betrachtung von Maßnahmen der Unternehmen, die auf die Herstellung und Intensivierung der Bindung von Kunden gerichtet sind konzentriert sich diese Arbeit in diesem Zusammenhang auf die unternehmerische, anbieterbezogene Sichtweise.

Die Kundenbindung entspringt einer Ursache, die entweder von faktischer oder von emotionaler Natur herrührt. Eine faktische Bindung des Kunden kann durch eine vertragliche, technisch-funktionale oder durch eine ökonomische Bindung erreicht werden. Beispiele hierfür wären ein neuer Mobilfunkvertrag, Kompatibilitätsprobleme beim Anbieterwechsel oder zusätzliche Kosten beim Auflösen eines Girokontos. Im Marketing hingegen besteht das Ziel einer emotionalen Bindung bzw. Kundenloyalität durch die Zufriedenheit des Kunden oder der entsprechenden Zielgruppe zu erreichen.¹³

Für eine erfolgreiche und langfristige Kundenbindung ist es also notwendig, die Zufriedenheit eines Kunden und dessen selbstverständliches Vertrauen zu erlangen.¹⁴ Gelingt dies über einen langfristigen Zeitraum, können sich die Effekte der Kundenbindung gewinnsteigernd für das Unternehmen auswirken.¹⁵

2.2 Wirkungskette der Kundenbindung

Damit eine Kundenbindung und der daraus resultierende ökonomische Erfolg für das Unternehmen eintreten kann, muss nach Homburg und Bruhn eine Wirkungskette aus fünf aufeinander aufbauenden Phasen durchlaufen werden. Diese führen vom Erstkontakt über die Kundenzufriedenheit, die Loyalität und Bindung bis hin zum angestrebten ökonomischen Erfolg (s. Abb. 1).¹⁶ Der Erstkontakt des Kunden mit dem Anbieter, der durch den Kauf eines Produktes oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung entsteht, leitet die Wirkungskette der Kundenbindung ein. Daraufhin kommt es in der zweiten Phase zu einer Bewertung durch einen Soll-Ist-Vergleich, mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit. Diese Beziehung wird auch als Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma bezeichnet.¹⁷ Ist die erwartete und wahrgenommene Leistung identisch, entsteht eine Konfirmation, bei der sich Zufriedenheit einstellt. Eine Diskonfirmation hingegen liegt vor, wenn die Erfahrungen und Erwartungen nicht übereinstimmen. Können die Erwartungen sowie Bedürfnisse nicht erfüllt werden, führen sie zur Unzufriedenheit und es wird von einer negativen Diskofirmation gesprochen. Werden diese umgekehrt jedoch übertroffen und lösen Begeisterung aus, kommt es zur positiven Diskonfirmation.¹⁸ Ein Unternehmen kann die Kundenzufriedenheit beeinflussen, indem es bspw. die Qualität seiner Leistungen steigert, durch positive Kommunikationsmaßnahmen neue Aufmerksamkeit schafft oder auf die Erwartungen der Kunden aktiv eingeht.¹⁹ Die Kundenzufriedenheit beeinflusst demnach die in Phase 3 beginnende Kundenloyalität. Diese drückt sich durch Vertrauen, Akzeptanz und eine positive Grundeinstellung gegenüber dem Unternehmen und seinem Leistungs- und Produktangebot aus, wodurch bereits eine geringere Wechselbereitschaft zur Konkurrenz entsteht.²⁰ Hat ein Unternehmen den Kunden durch seine Leistung zufriedengestellt und dadurch dessen Vertrauen und seine Loyalität gefördert, reagiert der Kunde in der vierten Phase mit vier zentralen Verhaltensweisen: (1) dem Wiederkauf, (2) dem Zusatzkauf (Cross-Buying), (3) der Bereitschaft positiver Weiterempfehlungen sowie (4) der Preiserhöhungsakzeptanz.²¹ Dieses Verhalten bezeichnet Bruhn als „vollständige Kundenbindung“. Das Endergebnis des Prozesses ist eine Steigerung des ökonomischen Erfolges. Dies ist vor allem auf die Kostenreduktion zurückzuführen, da die Akquisition von Neukunden in der Regel wesentlich kostenintensiver ist, als bestehende Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten.²² Doch auch wenn die vereinfachte Darstellung dies impliziert, ist zu berücksichtigen, dass die Kundenbindung nicht immer einen positiven Einfluss auf den ökonomischen Erfolg hat. Denn darüber hinaus kann der Ablauf der Wirkungskette durch die in der Abbildung dargestellten moderierenden unternehmensexternen und -internen Faktoren sowohl positiv als auch negativ beeinflusst werden.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg & Bruhn (2017), S. 10)

2.3 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Die Ziele der Kundenbindung können sowohl als ökonomische wie auch als psy- chografische Zielgrößen im Zielsystem eines Unternehmens integriert werden.²⁴ Zu den ökonomischen Zielen gehören eine höhere Planungssicherheit, mehr Umsatzwachstum sowie eine Rentabilitätssteigerung des Unternehmens. Um eine höhere Sicherheit zu erreichen muss eine Vertrauensbeziehung aufgebaut werden. Die Stärkung des Vertrauens führt zu einer größeren Stabilität der Geschäftsbeziehung, wodurch Kunden sich eher bereit fühlen ein aktives Feedback zu geben - sowohl positiv als auch negativ. Dies fördert wiederum den Dialog und damit die Intensivierung der Beziehung. Durch eine enge Beziehung kann ebenfalls ein Unternehmenswachstum erreicht werden. Die Absatzsteigerung lässt sich durch die Steigerung der Kaufhäufigkeit und -intensität, Cross-Selling oder Weiterempfehlungen erschließen. Letztlich soll die Kundenbindung eine Maximierung des Gewinns und der Rentabilität bewirken. Eine effektive und erfolgreiche Kundenbindung führt somit zur Einsparung von Kosten, da die laufenden Betreuungskosten sinken und eine Neukundengewinnung für das entsprechende Unternehmen deutlich kostenintensiver ist.²⁵

Zu den psychografischen Zielen der Kundenbindung, besonders bei einer freiwilligen Bindung des Kunden, zählt die Erhöhung der Bekanntheit des Unternehmens. Es soll ein größeres Vertrauen der Kunden gegenüber dem Unternehmen sowie eine stetige Verbesserung des Unternehmensimages erreicht werden. Mit der Vertrauensbeziehung geht auch eine geringere Preissensibilität des Kunden einher und er ist bereit, mehr Geld auszugeben.²⁶

3 Kundenbindungsmanagement

3.1 Begriffsabgrenzung

In der Literatur existieren viele ähnliche Begriffe zum Thema Kundenbindung, wie das Beziehungsmanagement, Kundenbindungsmanagement (KBM) oder Beziehungsmarketing. Die folgende Abbildung zeigt die Zusammenhänge der einzelnen Begriffe und soll zur systematischen Abgrenzung des KBMs dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Abgrenzung Kundenbindungsmanagement

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Holland (2016), S. 301)

Das KBM gilt demnach als Teilbereich des Customer-Relationship-Managements (CRM) und ist nicht damit gleichzusetzen. Der Unterschied besteht insbesondere darin, dass sich das KBM nur auf die bestehenden Kunden des Unternehmens konzentriert und im Gegensatz zum CRM weder die Gewinnung neuer Kunden noch die Rückgewinnung abgewandter Kunden beinhaltet.²⁷ Die folgende Definition von Bruhn/Homburg soll als zielführende Arbeitsgrundlage dienen:

Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.²⁸

3.2 Ziele und Strategie

Das Ziel des KBM ist eine optimale Kundenorientierung in Verbindung mit der Realisierung einer profitablen und langfristigen Bindung von Kunden.²⁹ Jegliches KBM ist allerdings nur dann rentabel, wenn die Kosten der Neukundengewinnung tatsächlich höher sind und die Kosten der Bindung niedriger als der eigentliche Nutzen.³⁰

Um als Unternehmen die Kundenbindungsziele zu erreichen bedarf es einer Kundenbindungsstrategie. Dabei sind die folgenden sechs Dimensionen zu berücksichtigen: Zunächst ist zu definieren, auf welches Objekt die Kundenbindungsstrategie angewendet werden soll, bspw. auf ein Produkt, den Service oder eine Marke. Zusätzlich ist die Zielgruppe der Kundenbindung festzulegen, um eine gezielte und individualisierte Ansprache zu gewährleisten. Nachfolgend wird bestimmt auf welche Art die Kundenbindungsstrategie erfolgen soll.³¹ Als weitere Dimension werden die Instrumente der Kundenbindung hinsichtlich ihrer Intensität und ihres Einsatzpunktes festgelegt. Dem letzten Schritt gilt die Überlegung, eine Kooperationsstrategie mit bspw. weiteren Marken einzugehen, um den Gesamterfolg zu erhöhen.³²

Das KBM basiert hier auf einer Datenlage, welche die Erfassung, Speicherung und Auswertung von Kundeninformationen zur Aufgabe hat. Diese Analyse von Kundenbedürfnissen bildet die elementare Voraussetzung einer konsequenten und langfristigen Kundenbindung. Denn um die Kundenerwartungen und -ansprüche erfüllen zu können, muss ein Unternehmen wissen, wer seine Kunden sind und welche Bedürfnisse diese haben.³³ Durch eine Kundendatenbank und Kundenhistorien können Rückschlüsse auf das Kaufverhalten des Kunden gezogen und gezielte Marketingmaßnahmen für eine erfolgreiche Kundenbindung angesteuert werden.³⁴ Damit trägt eine Datenbank auch zur Zielgruppen-Definition bei und bedient somit einen Teilaspekt der Kundenbindungsstrategie.

3.3 Instrumente des Kundenbindungsmanagements

Die Umsetzung einer Kundenbindungsstrategie erfolgt durch den operativen Einsatz der Kundenbindungsinstrumente. Diese Instrumente lassen sich in zwei Bereiche einteilen: Das isolierte und das integrierte KBM.³⁵ Für ein tiefergehendes Verständnis von Isolation und Integration werden in diesem Abschnitt die Instrumente aufgeführt, die dem Unternehmen helfen, seine Kunden erfolgreich binden zu können. Durch den Fortschritt der Informationsund Kommunikationstechnologien bietet das Internet neue Möglichkeiten aber auch Herausforderungen für das KBM und gilt als wichtigste Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden.³⁶ Die Dynamiken des digitalen Zeitalters erlauben die Neuausrichtung von etablierten Kundenbindungsinstrumenten und auch die Entstehung völlig neuer und zukunftsträchtiger Instrumente.³⁷

3.3.1 Ansätze zum isolierten Kundenbindungsmanagement

Beim isolierten KBM werden die eingesetzten Maßnahmen nicht hinreichend aufeinander abgestimmt und somit isoliert betrachtet. Hierbei können die einzelnen Kundenbindungsmaßnahmen wie im klassischen Marketing-Mix in die vier Bereiche der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik gesplittet werden.³⁸

Für die Produktpolitik stehen sowohl Leistungsangebote als auch Serviceangebote im Vordergrund. Eine Verbesserung dieser beiden Faktoren durch die festgelegten Maßnahmen soll die Zufriedenheit steigern. Bspw. bieten sich individualisierte Produktangebote oder die Integration des Kunden in die Produktentwicklung an.³⁹

Im Rahmen der Preispolitik wird eine Steigerung der Wechselbarrieren geschaffen, um die Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten. Beispiele wären hier der Einsatz von Rabatt- oder Bonussystemen sowie Preisgarantien.⁴⁰

Kommunikationspolitische Kundenbindungsinstrumente dienen dazu im ständigen Dialog mit dem Kunden zu stehen und diesen zum Wiederkauf zu motivieren. Dazu eignen sich alle Maßnahmen der persönlichen Kommunikation mit dem Kunden sowie zahlreiche interaktive, internetbasierte Möglichkeiten, wie bspw. Kundenforen, Communities oder Events.⁴¹

Um durch die Distributionspolitik den Kunden langfristig zu binden, können besondere Distributionswege einen besseren Produkt-Zugang gewähren, wie bspw. elektronische Bestellmöglichkeiten, Katalogverkäufe oder Abonnements.⁴² Aufgrund der Vielzahl an Möglichkeiten ist es von Bedeutung, die Maßnahmen stets auf die Bedürfnisse der Zielgruppe und auch auf die Möglichkeiten, die das Produkt oder die Dienstleistung bietet, anzupassen. Bei der Auswahl der Kundenbindungsmaßnahmen gilt demzufolge immer Qualität vor Quantität.⁴³

3.3.2 Ansätze eines integrierten Kundenbindungsmanagements

Die zuvor dargestellten Instrumente stellen einzelne Möglichkeiten dar, mit denen die Kundenbindung unterstützt werden kann. Um aber eine gezielte Kundenbindung zu erreichen, ist es notwendig, die genannten Instrumente stärker aufeinander abzustimmen und sinnvoll zu kombinieren. Dabei sollen die nachfolgend erläuterten strategischen Prinzipien als ein Ansatz eines integrierten KBM im digitalen Marktumfeld verstanden werden.⁴⁴

Information

Das Informationsmanagement ist eine Voraussetzung für das KBM. Je besser und vielfältiger die Informationen über einzelne Kunden sind, desto effektiver ist das KBM. Hier bietet das Internet eine neue Dimension der Erhebung und Auswertung von Informationen über den Kunden. Moderne Datenbanktechniken ermöglichen es, tiefgreifende Analysen des jeweiligen Kundenverhaltens zu sammeln, wie zum Beispiel die Benutzerinteraktionen.⁴⁵ Durch diese Datenanalyse lassen sich Kundenpotentiale besser einschätzen und sowohl Inhalt als auch Timing von Kundenbindungsmaßnahmen können optimiert werden.⁴⁶ Außerdem lässt die Systematisierung dieser Informationen individuelle Kundenprofile entstehen, die schließlich zu einer Segmentierung entsprechender Kundengruppen herangezogen werden.⁴⁷ Allerdings steigt im Internet die Angst der Kunden um die Privatsphäre und Sicherheit, weshalb es für Unternehmen wichtig ist, früher als andere Wettbewerber das Vertrauen des Kunden zu gewinnen. Dies lässt sich zum einen durch Transparenz bei der Informationssammlung und zum anderen durch eine vertrauensaufbauende Gestaltung erreichen. Dabei können ein übersichtliches Layout der Website oder virtuelle Beratungsmöglichkeiten helfen.⁴⁸

Individualisierung

Die Umsetzung einer Individualisierung erfordert die gesammelten Informationen des Kunden. Nur diese zeigen die Bedürfnisse des Einzelnen und ermöglichen eine Differenzierung der Betreuung eines jeden Kunden. Ziel der Individualisierung ist die Etablierung einer einzigartigen Beziehung zum Kunden, die nicht ohne weiteres von einem Wettbewerber imitiert werden kann.⁴⁹ Eine Individualisierung zeigt sich in der Produktpolitik durch massengefertigte, aber dennoch maßgeschneiderte Produkte und Leistungen gemäß den Wünschen der Kunden (Mass Customization) und zudem in der Kommunikationspolitik durch eine direkte, individuelle und dialogorientierte Kundenansprache.⁵⁰ Dank des technologischen Fortschritts, der Dialogfähigkeit des Internets und der kundengesteuerten Abfolge bringt die Individualisierung ein erhöhtes Potenzial mit sich.⁵¹ Denn die jeweils individuelle Ansprache des Kunden führt wiederum zur Schaffung von Informationen, welche das personalisierte Angebot vertiefen. Dabei ist es wichtig einen „Balanceakt zwischen einer zunehmend individualisierten Kundenansprache und gleichzeitiger Privatsphärebedenken“⁵² zu schaffen.

Selektion und Investition

Nicht jeder Kunde ist profitabel und gewillt eine Bindung einzugehen, weshalb die Kundenselektion eine wichtige Maßnahme ist. Eine Segmentierung der Kunden nach ihrem Kundenwert kann helfen, die profitablen Kunden herauszufiltern. Dazu benötigt es eine integrierte Customer-Data-Plattform, um Daten zu erheben, auszuwerten und zur Potenzialausschöpfung zu nutzen. Ebenso ist es von elementarer Bedeutung den Fokus auf die Kunden mit Stammkundenpotenzial zu setzen, da Stammkunden entsprechend hohe Umsätze und eine verbesserte Planungssicherheit mit sich bringen. Eine transaktionsorientierte Segmentierung kann somit zur Fokussierung auf den Kunden beitragen und dabei zur angestrebten Kundenbindung führen.⁵³

Interaktion Die Sicherstellung der Interaktion ist die grundlegende Voraussetzung für Effektivität und Funktion von Kundenbindungsinstrumenten.⁵⁴ Bei der Interaktion muss ein gegenseitiges Interesse von Anbieter und Nachfrager bestehen, um den durch das Internet wechselseitigen, intensiven und beschleunigten Informationsaustausch beidseitig zu etablieren.⁵⁵ Ziel ist es, die Eigeninitiative des Kunden zu fördern, damit er von sich aus aktiv wird und seine Bedürfnisse und Wünsche preisgibt. Insbesondere im Online-Handel gibt es dazu eine Vielzahl an Interaktionsmöglichkeiten, wie zum Beispiel Suchfunktionen, Feedbackoptionen oder soziale Netzwerke.⁵⁶

Integration In der heutigen vernetzten Welt müssen die Kunden stärker einbezogen werden. Aus der wechselseitigen Interaktion entsteht langfristig der Einbezug des Kunden in die Prozesse des Unternehmens. Es gibt unterschiedliche Formen den Kunden in die verschiedensten Leistungsaktivitäten einzubeziehen, wodurch sie Einfluss auf deren Verlauf und Ergebnis nehmen. Der Kunde kann hierbei sowohl als Co-Produzent oder als Co-Designer an der Entwicklung von neuen Produkten mitwirken oder aber als Co-Marketer durch Weiterempfehlungen in sozialen Medien eine repräsentative Erscheinung sein. Eine stärkere Beteiligung des Kunden an der Leistungserstellung führt zu einem erhöhten Commitment und einer erhöhten Loyalität, was eine Steigerung der Kundenbindung auslöst.⁵⁷

3.3.3 Kundenclub/Brand Community

Die zuvor beschriebenen Prinzipien können durch das Instrument des Kundenclubs erfüllt werden. Dies gilt als strategisch, integrierter Ansatz einer Kundenbindungsstrategie, da hierbei der Versuch unternommen wird, die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Kommunikations- sowie Distributionspolitik) aufeinander abzustimmen. Als Teilnehmer an einem Kundenclub, können Kunden aufgrund ihrer freiwilligen Mitgliedschaft (im entsprechenden Club) bestimmte Vorteile nutzen. Dazu gehören unter anderem exklusive Rabatte, Gratisprodukte oder Events.⁵⁸ Dabei wird zwischen zwei Formen der Clubs unterschieden: Der geschlossene Club definiert sich durch seine Exklusivität, bei dem Eintrittsbarrieren, wie bspw. zusätzliche Kosten, im Vordergrund stehen. Der offene Club hingegen ist für jeden Interessenten frei zugänglich.⁵⁹ Ein Kundenclub kennzeichnet sich durch die regelmäßige dialogorientierte Kommunikation sowie durch ein besonderes Leistungsangebot für die selektierte Zielgruppe mit dem Ziel der Kundenbindung. Für viele Unternehmen dienen Kundenclubs nicht nur der positiven Einflussnahme auf die Einstellung und das Kaufverhalten des Kunden, sondern auch als ergänzende Möglichkeit, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.⁶⁰ Kundenclubs ermöglichen den Aufbau einer umfangreichen Datenbank, wobei persönliche Daten, Interessen und Informationen zum Kaufverhalten gesammelt werden, um Kundenbindungen über persönliche Empfehlungen oder Rabatte zu erzielen.⁶¹ Sie bieten heutzutage eine Vielzahl an neuen Chancen für Unternehmen, um jederzeit mit dem Kunden interagieren zu können und ermög- lichen somit eine persönliche Kommunikation. Der Effekt ist nicht nur ein ökonomischer Erfolg, sondern auch eine dauerhafte emotionale Wirkung auf die Beziehung zwischen Kunde und Marke.⁶²

Dabei ist der Kundenclub nicht mit dem Begriff der Brand Community gleichzusetzen, gilt aber dennoch als ähnliches Instrument. Der Unterschied liegt in der Interaktion und Kommunikation. Während bei Kundenclubs der Dialog zwischen dem Unternehmen und dem Kunden im Vordergrund steht, zeichnen sich Brand Communities durch eine soziale Verknüpfung zwischen den Mitgliedern aus. Durch die gemeinsame Verbundenheit zur Marke entstehen ein „starkes Gemeinschaftsgefühl und eine soziale Identität“⁶³. Die Interaktionen innerhalb der Gemeinschaft ergeben die Beziehungen zwischen Kunde und Marke, Kunde und Kunde sowie Kunde und Community bzw. Gemeinschaft. Neben den bereits genannten Chancen der Kundenclubs, können Brand Communities durch die hohe Interaktionsintensität zusätzlich das Markenerlebnis intensivieren, die Markenloyalität verbessern sowie das Weiterempfehlungsverhalten erhöhen.⁶⁴

3.4 Bedeutung der Marke

Auch die Einflussnahme einer Marke innerhalb des KBM ist nicht zu unterschätzen. Sie ist deutlich mehr als nur ein Name, Produkt oder Unternehmen. Eine Marke ist ein „Versprechen", das sich im kollektiven Bewusstsein etabliert hat. Dabei werden alle Vorstellungen des Kunden mit einem Qualitätsversprechen gleichgesetzt, welches der Markenname mit sich trägt. Produkte oder Dienstleistungen können somit separiert und unterschieden werden. In den letzten Jahren ist die Marke zum Sinnbild der gesamten Kundenerfahrung geworden, die ein Unternehmen dem Konsumenten bietet. Ein Markenimage⁶⁵ setzt sich aus drei wesentlichen Komponenten zusammen: Aus dem subjektiv wahrgenommenen Markenwissen über die Elemente der Markenidentität, aus dem funktionalen Nutzen und dem symbolischen Nutzen (Eigenschaften, Nutzen, Einstellung).⁶⁶ Eine auffällige Differenzierung im Wettbewerb, ergibt sich aus einer klaren, konsequenten und authentischen Markenpositionierung. Doch durch die schnelllebigen digitalen Trends steht inzwischen mehr der Charakter als die Positionierung im Vordergrund.⁶⁷ Aufgrund der abnehmenden Loyalität muss die Marke dem Kunden etwas bieten können. Vor allem die Interaktion in sozialen Medien eignet sich besonders für die Vermittlung intensiver Marken-Erlebnisse. Der Konsument beschäftigt sich aktiv und bewusst mit der Marke, weshalb eine intensive Markenerfahrung stattfinden kann. Durch den regen Austausch in virtuellen Gemeinschaften (Brand Communities) entsteht eine intensive Beziehung zwischen Kunde und Marke. Die Möglichkeit zur Interaktion führt ebenso zu einem größeren Vertrauen und einer stärkeren Bindung. Somit wirken sich Marken-Erlebnisse auf die Kundenzufriedenheit und Markenloyalität aus.⁶⁸ Auch die Emotionen für eine Marke spielen eine entscheidende Rolle bei der Markenbindung und letztendlich der Kaufentscheidung. Um eine starke Marke zu werden, muss diese ein positives und unverwechselbares Image aufbauen. Da Marken einen symbolischen Charakter für den Menschen haben, wird dies vor allem durch Gefühle oder Bilder erreicht. Sie lösen Wünsche aus, transportieren Qualität und bieten eine gewisse Orientierungsfunktion.⁶⁹ Die Entstehung und Entwicklung von Marken ist also ein sozialer Prozess an dem Konsumenten maßgeblich teilhaben. Digitale Kontaktpunkte oder mobile Apps bieten dazu viele Möglichkeiten der Verknüpfung zwischen realen und virtuellen Erlebnissen.⁷⁰

4 Grundlagen des Mobile Marketings

4.1 Mobile Endgeräte

„Mobile Endgeräte sind tragbare Kommunikationsgeräte, die ortsungebunden zur Sprach- und Datenkommunikation eingesetzt werden können“⁷¹, dazu gehören z.B. „Personal Digital Assistants" (PDA), Smartphones oder Tablets. Mit der Einführung des iPhones im Jahr 2007 gewann die Smartphone-Technologie besondere Aufmerksamkeit und gehört mittlerweile zu einem wichtigen Kommu- nikations- und Vertriebskanal.⁷² Das britische Marktforschungsinstitut YouGov verzeichnete einen starken Anstieg der deutschen Smartphone-Besitzer: Waren es im Jahr 2015 noch 46%, so kam man im Jahr 2018 auf 79%.⁷³ Das Smartphone ist dabei zum sogenannten First Screen avanciert, d.h. der Großteil der digitalen Nutzung wird über dieses Endgerät erledigt. Die nächste Stufe mobiler Endgeräte sind die sogenannten Wearables: tragbare Endgeräte die mit dem Internet verbunden sind, wie bspw. Smartwatches, Fitnessbänder oder sogar Kleidungsstücke. Diese dienen als „Verlängerung“ des Smartphone-Screens.⁷⁴ Dabei sind vor allem für Unternehmen die Eigenschaften von mobilen Endgeräten, die sie von anderen elektronischen Geräten unterscheiden, wichtig. Dazu gehören die Ortsunabhängigkeit, Erreichbarkeit sowie Lokalisierbarkeit.⁷⁵ Als ständiger Begleiter mit persönlichsten Inhalten entsteht eine starke Beziehung zwischen Nutzer und Smartphone, weshalb es als das persönlichste aller Endgeräte gilt.⁷⁶ Es gehört zum alltäglichen Leben, da es die Möglichkeit bietet, es zu jeder Zeit und an jedem Ort nutzen zu können. Durch den mittlerweile schnellen, mobilen Internet-Zugang, wahlweise mittels einer mobilen Breitbandverbindung, via UMTS, über den Mobilfunkanbieter oder per WLAN, entsteht das „always- on-Prinzip“⁷⁷, also eine ständige Erreichbarkeit. Zu den weiteren Besonderheiten zählt die Lokalisierbarkeit. Das Global Positioning System (GPS) und die Location-based-Services (LBS) ermöglichen es, einen User noch genauer zu orten.⁷⁸ Ein weiteres zentrales Merkmal moderner Smartphones ist die verbesserte Oberfläche mit benutzerfreundlichen Touchscreens, mit denen alle Funktionen durch gelernte Gesten gesteuert werden können. Der Multitouch bietet eine neue Art der Nutzerführung und Interaktivität.⁷⁹ Hinzu kommen integrierte, multifunktionale Kameras oder die Near Field Communication (NFC) Technologie. Zusätzliche mobile Anwendungen, die über spezielle App-Stores heruntergeladen und installiert werden können, erweitern die Funktionalität des Smartphones stetig.

[...]

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¹ Wächter(2016), S. 229.

² Vgl. Inhoffen (2018).

³ Vgl. Heinemann & Gaiser (2016).

⁴ Vgl. Schubach, Garbas & Schumann (2017), S. 303, 315.

⁵ Vgl. Rieber (2017), S. 27.

⁶ Vgl. Rieber (2017), S. 9.

⁷ Vgl. Heinemann (2018), S. 3.

⁸ Vgl. Heinemann (2018), S. 10.

⁹ Vgl. Hartmann (2018).

¹⁰ Vgl. Kreutzer (2014), S. 11, 394 u. Homburg & Bruhn (2017), S. 8.

¹¹ Homburg & Bruhn (2017), S. 8.

¹² Vgl. Holland (2016), S. 344f.

¹³ Vgl. Holland (2016), S.296.

¹⁴ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 5f.

¹⁵ Vgl. Holland (2016), S. 293f., 353.

¹⁶ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 9.

¹⁷ Vgl. Kreutzer (2014), S. 160ff.

¹⁸ Vgl. Holland (2016), S. 337ff. u. Homburg & Bruhn (2017), S. 9.

¹⁹ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 22.

²⁰ Vgl. Möhlenbruch, Dölling & Ritschel (2017), S. 421f.

²¹ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 9f.

²² Vgl. Holland (2016), S.353.

²³ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 9f.

²⁴ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 16f.

²⁵ Vgl. Holland (2016), S. 308ff. u. Homburg & Bruhn (2017), S. 16ff.

²⁶ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 18.

²⁷ Vgl. Holland (2016), S. 301 u. Homburg & Bruhn (2017), S. 5.

²⁸ Homburg & Bruhn (2017), S. 8.

²⁹ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 5ff.

³⁰ Vgl. Holland (2016), S. 294.

³¹ In diesem Zusammenhang wurden in Abschnitt 2.1 die verschiedenen Bindungsursachen erläutert.

³² Vgl. Holland (2016), S. 333 u. Homburg & Bruhn (2017), S. 18f.

³³ Vgl. Holland (2016), S. 319 u. Homburg & Bruhn (2017), S. 24.

³⁴ Vgl. Holland (2016), S. 302.

³⁵ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 20.

³⁶ Vgl. Möhlenbruch, Dölling & Ritschel (2017), S. 420.

³⁷ Vgl. Schubach, Garbas & Schumann (2017), S. 303.

³⁸ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 20.

³⁹ Vgl. ebd., S. 20.

⁴⁰ Vgl. ebd., S. 20.

⁴¹ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 20f.

⁴² Vgl. ebd., S. 21.

⁴³ Vgl. Holland (2016), S. 314.

⁴⁴ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 22f. u. Müller (2005), S. 13ff.

⁴⁵ Vgl. Holland (2016), S. 297, 321.

⁴⁶ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 22f.

⁴⁷ Vgl. Holland (2016), S. 321.

⁴⁸ Vgl. Schubach, Garbas & Schumann (2017), S. 307.

⁴⁹ Vgl. Müller (2005), S. 15.

⁵⁰ Vgl. Holland (2016), S. 319.

⁵¹ Vgl. Müller (2005), S. 15f.

⁵² Schubach, Garbas & Schumann (2017), S. 312.

⁵³ Vgl. Kreutzer (2014), S. 396.

⁵⁴ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 23.

⁵⁵ Vgl. Holland (2016), S. 319.

⁵⁶ Vgl. Schubach, Garbas & Schumann (2017), S. 307ff. u. Müller (2005), S. 16f.

⁵⁷ Vgl. Büttgen (2017), S. 147ff u. Holland (2016), S. 319.

⁵⁸ Vgl. Homburg & Bruhn (2017), S. 23 u. Braun, Reinecke & Tomczak (2017), S. 350f.

⁵⁹ Vgl. Holland (2016), S. 363.

⁶⁰ Vgl. ebd., S. 362.

⁶¹ Vgl. Braun, Reinecke & Tomczak (2017), S. 347f.

⁶² Vgl. Braun, Reinecke & Tomczak (2017), S. 357ff.

⁶³ Loewenfeld (2006), S.126

⁶⁴ Vgl. Holland (2016), S. 375 u. Fischer (2011) u. Fauser & Lehnhard (2016), S. 48.

⁶⁵ Das Markenimage ist ein in der Psyche relevanter Bezugsgruppen fest verankertes Vorstellungsbild von einem Bezugsobjekt. Vgl. Burmann & Markgraf/Gabler (2018).

⁶⁶ Vgl. Fauser & Lehnhard (2016), S. 15ff.

⁶⁷ Vgl. Kotier, Kartajaya & Setiawan (2017), S. 64f.

⁶⁸ Vgl. Fauser & Lehnhard (2016), S. 41f.

⁶⁹ Vgl. Fauser & Lehnhard (2016), S. 15ff.

⁷⁰ Vgl. Hegny (2014), S. 401.

⁷¹ Onlinemarketing-praxis.de.

⁷² Vgl. Schubach, Garbas & Schumann (2017), S. 315.

⁷³ Vgl. Inhoffen (2018).

⁷⁴ Vgl. Rieber (2017), S. 5f. u. Kreutzer (2018), S. 355.

⁷⁵ Vgl. Heinemann (2018), S. 30.

⁷⁶ Vgl. Rieber (2017), S. 6f.

⁷⁷ Rieber (2017), S. 4.

⁷⁸ Vgl. Stafflage (2016), S.12 u. Rieber (2017), S.4.

⁷⁹ Vgl. Mroz (2016), S. 93.