Controlling. Budgetierung, Koordination und Anreize

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Budgetierung als Koordinationsinstrument
2.1 Begriffsdefinition: Budget und Budgetierung
2.2FunktionderBudgetierung
2.3 Koordinationsprobleme
2.4 Schwächen und Beurteilungen von Budgets

3. Budgetsystem und Berichtserstattung
3.1Weizman-Schema Modellbeschreibung
3.2AnwendungdesWeizman-Schema
3.3 Wirkungsweise des Weizman-Schema
3.4SchwächendesWeizman-Schema

4. Das Offenlegungsprinzip

5. Fazit

1. Einleitung

Die folgende Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema Koordination, Budgetierung und Anreize - Das Weizman-Schema als Instrument zur Implementierung wahrheitsgemäßer Berichte, welches mir im Rahmen des Studiengangs Betriebswirtschaftslehre und Management, im Studienfach Controlling von Herrn Andreas Büker in Auftrag gegeben wurde.

In Zeiten zunehmend dezentral organisierter Unternehmen, stellt die Budgetierung eines der wichtigsten Koordinationsinstrumente des Controllings dar. Dezentrale Unternehmensbereiche sind in der Lage Entscheidungen eigenverantwortlich, flexibel und mit der besten Informationslage zu treffen, wozu ihnen ein zielgerichtetes Budget von der Unternehmensleitung zur Verfügung gestellt wird. Neben der Spezialisierung, Marktnähe und Kundennähe birgt eine dezentral organisierte Unternehmensstruktur, jedoch auch die inhärenten Probleme der Informationsasymmetrie sowie Zieldivergenzen.

Da üblicherweise der Informationsvorteil bei den dezentralen Bereichen liegt, führen Zieldivergenzen mit der Unternehmensleitung zu erheblichem Anreiz, diese zugunsten eines höheren Budgets verfälscht zu kommunizieren. Eine zentrale Budgetzuteilung im Sinne eines übergeordneten Unternehmensziels, kann unter solchen Voraussetzungen nicht garantiert werden. Nahezu alle Zweige der Wirtschaft, welche sich mit der Koordination dezentraler Strukturen konfrontiert sehen, bedürfen daher eines geeigneten Anreizsystems zur Förderung unverfälschter Berichterstattung.

In diesem Zusammenhang beschäftigt sich die vorliegende Hausarbeit mit dem ausgewählten Anreizsystem zur Unterstützung einer effizienten Budgetierung. In dem zweiten Kapitel werden zunächst die grundlegenden Ziele und Funktionen, sowie Probleme und Schwächen eines Budgets erläutert. Kapitel 3 stellt das Weitzman-Schema als Budgetsystem vor, sowie die Berichtserstattung, die dahintersteckt. Anschließend wird in Kapitel 4 das Offenlegungsprinzip genauer erläutert. Zum Schluss wird die Hausarbeit im Fazit noch einmal zusammenfassend eine Schlussfolgerung darstellen.

2. Budgetierung ais Koordinationsinstrument

2.1 Begriffsdefinition: Budget und Budgetierung

Wie häufig in der wissenschaftlichen Literatur, existieren auch für die Begriffe „Budget" und „Budgetierung" zahlreiche verschiedene Definitionen. Wird einem Budget die Zweckerfüllung als Koordinationsinstrument abverlangt, ist bei vorliegendem Kontext die folgende Definition am zutreffendsten: Bei einem Budget als Koordinationsinstrument handelt es sich um eine Vorgabegröße, die von einer Entscheidungseinheit innerhalb eines definierten Zeitraums eingehalten bzw. erreicht werden muss. Dabei werden Budgets meist in finanzieller Form determiniert, aber auch eine andere Form von Mengen-, Leistungs- oder Wertgrößen wäre theoretisch praktikabel.

Als Budgetierung kann demnach der Prozess der Budgeterstellung und die damit einhergehende Planung und Kontrolle des Budgets verstanden werden. Da es sich bei der Budgetierung um einen fortlaufenden Prozess handelt, kann auch die Anpassung an z.B. veränderte betriebliche Rahmen- bedingungen zu den Aufgaben der Budgetierung gezählt werden. Vgl.¹

2.2 Funktion der Budgetierung

Um als Koordinationsinstrument Anwendung finden zu können, sollte die Budgetierung u.a. folgende Funktionen erfüllen:

1. „Zukunftsorientiertes Planen: Die Budgetierung zwingt die Manager zu einem genauen Nachdenken über die künftig zu erzielendem Ziel. Hierdurch soll eine stärkere Zukunftsorientierung mit einer aktiven Beeinflussung von Umweltentwicklungen induziert werden.
2. Koordinieren: Sie führt zu einer Koordination aller Aktivitäten. Das System der Budgets stellt letztlich das wertmäßige Ergebnis der Unternehmensplanung dar. Wenn diese Planung sinnvoll sein soll, muss sie eine gegenseitige Abstimmung aller Unternehmensbereiche beinhalten.
3. Kommunikationsförderung: Die Förderung der Kommunikation ist damit eng verbunden und die Identifizierung von Engpassbereichen bzw. Problembereichen in dem Unternehmen. Wegen der Delegation ist eine erfolgreiche Budgetabstimmung nur durch intensiven Informationsaustausch zwischen den Unternehmensbereichen und der Zentrale möglich. Dadurch werden der Zentrale auch Engpässe und Problembereiche bekannt, die einen Anstoß für künftige Investitions- oder Desinvestitionstätigkeiten geben können.
4. Beurteilungsfunktion: Budgets können als Messlatten zur Beurteilung von Manager benutzt werden. Genaue Budgetvorgaben geben den Bereichsmanagern klare Anhaltspunkte dafür, welche Erfolgsbeiträge von ihnen erwartet werden. Die Akzeptanz dieser Vorgaben wird als umso höher vermutet, je stärker die Manager an der Aufstellung der Budgets par- tizipieren, wodurch gleichzeitig der oben erwähnte Aspekt der Planungsverbesserung durch Informationsaustausch verstärkt wird. Abweichungen von den Budgets müssen analog zurAuswertung einer Abweichungsanalyse erklärt werden. Von der Erreichung der Budgetvorgaben oder einer günstigen Abweichung (Unterschreitung von Kostenbudgets, Überschreitung von Verkaufs- und/oder Gewinnbudgets usw) können Belohnungen abhängig gemacht werden; umgekehrt können ungünstige Abweichungen vom Budget mit Sanktionen einhergehen." Vgl.²

In diesen vier Punkten finden sich alle Faktoren wieder, die im Zusammenhang mit sachlichen und personellen Koordinationsproblemen sind.

2.3 Koordinationsprobleme

Koordination beinhaltet die Abstimmung von Einzelaktivitäten zu der Erreichung von übergeordneter Ziele. Dafür sind sowohl sachliche als auch personelle Gründe verantwortlich. Der sachliche Koordinationsbedarf ergibt sich aus vielfältigen Interdependenz- und Verbundbeziehungen und der personelle Koordinationsbedarf resultiert aus der Tatsache, dass im allgemeinen mehrere Personen mit zumeist divergierenden Interessen und unterschiedlichen Informationsständen an der Vorbereitung der Unternehmensentscheidungen und deren Implementierung beteiligt sind.

Die Gründe für einen Koordinationsbedarf werden in Abbildung 1 dargestellt und systematisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Gründe für einen Koordinationsbedarf.

Sachliche Koordination:

1. Ressourcenverbund: Der Ressourcenverbund ist die Form der Sachinterdependenz, bei der die Abhängigkeit einer arbeitsteilig ausgeführten Aktivität von einer anderen durch die Konkurrenz der Mitarbeiter um Ressourcen entsteht. Ein Ressourcenverbund entsteht, wenn bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen durch verschiedene Mitarbeiter Engpässe auftreten.
2. ErfolRsverbund: Erfolgsverbund besteht, wenn die Auswirkungen der Maßnahmen in einem Entscheidungsbereich auf den Gesamterfolg davon abhängen, welche Maßnahmen im anderen Entscheidungsbereich ergriffen werden. Erfolgsverbundeffekte sind Synergien.
3. Risikoverbund: Risikoverbund besteht, wenn die Erfolge der Entscheidungsbereiche miteinander korreliert, d.h. stochastisch nicht unabhängig sind. Zum Beispiel: Gemeinsame Abhängigkeit der Erfolge unterschiedlicher Unternehmensbereiche von Rohstoffpreisrisiken.
4. BewerfunRsverbund: Bewertungsverbund besteht, wenn die Bewertung von Maßnahmen in einem Entscheidungsbereich nicht unabhängig davon ist, welche Maßnahmen in einem anderen Entscheidungsbereich durchgeführt werden, ohne dass diese Abhängigkeit aus einem der vorgenannten Verbundeffekte entsteht.

Personelle Koordination:

1. „Asymmetrische Information: „Diese Vorgehensweise mag zwar für ein Einpersonenunternehmen zutreffen, doch ist sie fragwürdig, wenn (realistischerweise) von einem Mehrpersonenunternehmen ausgegangen wird. Dort sind die Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse üblicherweise delegiert und aufviele Personen aufgeteilt."
2. Zielkonflikte: Die wahrheitsgemäße Berichterstattung seitens der Bereichsmanager setzt jedoch voraus, dass es keine Interessenkonflikte zwischen der Zentrale und den Bereichsmanagern gibt. Dies ist allerdings unrealistisch. Zielkonflikte unter Entscheidungsträgern im Unternehmen können folgende Hauptursachen haben:

- unterschiedliche subjektive Präferenzen („gegebene" Zielkonflikte)
- organisationsbedingte Unterschiede („gemachte"Zielkonflikte)."Vgl.³

2.3 Schwächen und Beurteilungen von Budgets

Die Budgetierung hat nicht nur stärken, sondern auch Ihre schwächen. Die am meisten genannten Schwächen von Budgets sind:

- „Budgets schaffen wenig Wert, besonders wenn man die Zeit für ihre Erstellung berücksichtigt.
- Budgets beschränken die Flexibilität undsindein Hemmnis fürÄnderungen.
- Budgets sind selten strategisch fokussiert und oft widersprüchlich.
- Budgets konzentrieren sich auf Kostenreduktionen und nicht auf Wertschaffung.
- Budgets stärken vertikale Befehls- und Kontrollhierarchien.
- Budgets spiegeln die aufkommenden Netzwerkstrukturen von Organisationen nicht wider.
- Budgets begünstigen Fehlverhalten.
- Budgets werden zu selten, weil üblicherweise jährlich, erstellt und angepasst.
- Budgets basieren auf unbestätigten Annahmen und Raterei.
- Budgets verstärken Bereichsbarrieren, anstatt Wissensaustausch zu ermutigen.
- Budgets lassen die Menschen sich gering schätzen."

[...]

¹ Vgl1. Ralf Ewert: 2014, S. 400 ff.

² Vgl2. Ralf Ewert: 2014, S. 401 ff.

³ Vgl3. Ralf Ewert: 2014, s. 387 ff.