Wertorientierte Kennzahlen zur Bewertung des Managements. Das Konzept wertorientierter Unternehmensführung


Seminararbeit, 2021

25 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 BeurteilungdesManagements
2.2 Wertorientierte Kennzahlen

3 Analyse wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements
3.1 Determinanten der Eignung wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements
3.2 Stärken wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements
3.3 Schwächen wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Abbildung 2: Konzept wertorientierter Kennzahlen

Abbildung 3: Zusammenfassung der Untersuchungsaspekte

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertung wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Kennzahlen sind ein zentrales Element in der Unternehmensführung. Bei der Wahl der richtigen Kennzahlen ist die Frage zu stellen, ob Manager für die Steuerung der Kapitalkosten verantwortlich gemacht werden sollen oder nicht. Ein Problem bei der Verwendung von reinen Gewinnkennzahlen als Beurteilungskriterien des Managements ist, dass Manager in Versuchung geraten könnten auch in jene Projekte zu investieren, die zwar gewinnbringend sind, jedoch einen ineffizienten Kapitaleinsatz verursachen. Ein Projekt mit geringerer Rentabilität als die Kapitalkosten erwirtschaftet zwar einen Profit, verringert jedoch den ökonomischen Gewinn des Unternehmens. Auch relative Kennzahlen bzw. Rentabilitätskennzahlen führen in diesem Zusammenhang zu keiner Lösung. Wenn die Rendite größer ist als die Kapitalkosten, sie jedoch kleiner als die durchschnittliche Rendite des Managers ist, könnte eine Investition zu einer Verringerung der Belohnung des Managers führen, sodass er letztendlich nicht investiert.1 Befürworter des wertorientierten Managements schlagen vor, Manager an wertorientierten Kennzahlen auf allen Unternehmensebenen zu bewerten. Die Notwendigkeit von wertorientierten Kennzahlen steigt mit der strategischen Bedeutung der Steuerung der Kapitalkosten. Die Güte wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements ist von verschiedenen Determinanten geprägt und variiert zwischen Unternehmen. Sie haben Stärken und Schwächen, die positive und negative Implikationen für die Unternehmensführung nach sich ziehen.2

Die Intention dieser Arbeit ist die Untersuchung des Konzepts der wertorientierten Unternehmensführung im Hinblick auf die Steuerung des Managementverhaltens. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements. Die Untersuchungsaspekte konzentrieren sich dabei auf folgende zentrale Fragestellungen:

(Q1) Welche Determinanten bestimmen die Eignung wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements?

(Q2) Welche positiven Implikationen haben wertorientierte Kennzahlen zur Beurteilung des Managements?

(Q3) Welche negativen Implikationen haben wertorientierte Kennzahlen zur Beurteilung des Managements?

Die Untersuchung baut sich wie in untenstehender Abbildung auf. Zuerst werden die theoretischen Grundlagen der Beurteilung des Managements und der wertorientierten Unternehmensführung sowie dessen Kennzahlen dargestellt. Darauf folgt die Analyse wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements. Dabei wird erstens auf die Determinanten der Eignung wertorientierter Kennzahlen zur Beurteilung des Managements eingegangen und zweitens die Stärken und Schwächen dieser Kennzahlen gegenübergestellt. Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst, dessen Grenzen aufgezeigt und ein Ausblick für weiterführende Forschungsarbeiten gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Beurteilung des Managements

Gemäß Keating (1997) variieren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis die Ansätze zur Beurteilung des Managements.3 Kennzahlen spielen dabei eine entscheidende Rolle. Rentabilitätskennzahlen und wertorientierte Kennzahlen bieten den Managern Anreize zum ihre Entscheidungsmacht angemessen einzusetzen. Diese Kennzahlen sind aggregierter als Gewinnkennzahlen, sie setzen den Gewinn ins Verhältnis zu den verwendeten Ressourcen. Da Rentabilitätskennzahlen und wertorientierte Kennzahlen einen höheren Informationsgehalt über den Erfolg einer Periode als Gewinnkennzahlen aufweisen, sollten Manager an diesen beurteilt und vergütet werden. Umso größer Interdependenzen zwischen Abteilungen sind, desto mehr sollten die Abteilungsleiter anhand weniger stark aggregierten Kennzahlen beurteilt werden.4 Um eine situations- und abteilungsspezifische Beurteilung des Managements gewährleisten zu können, sollte sich der Bedarf an disaggregierten und nichtfinanziellen Kennzahlen erhöhen.5

Nach O’Hanlon/Peasnell (1998) ist die Beurteilung von Managementleistungen eine komplexe Angelegenheit, welche nicht nur mittels buchhalterischen Kennzahlen durchgeführt werden kann.6 Grundsätzlich haben Kennzahlen in der Beurteilung des Managements zwei wesentliche Funktionen: (1) Die Kopplung an Belohnungen, um den Managern einen Anreiz zu geben, ihre Entscheidungsrechte optimal zu nutzen und (2) das Herunterbrechen der Gesamtunternehmensperformance zur Bestimmung des Beitrags der einzelnen Manager zur Steigerung des Unternehmenswerts.7 Die Kennzahlen zu Beurteilung und Belohnung des Managements sollten so gewählt werden, dass sie dazu motivieren den Unternehmenswert zu maximieren.8 Das Schaffen von neuem Wert für die Eigentümer ist das primäre Kriterium in der Beurteilung des Managements.9 Rentabilitätskennzahlen und wertorientierte Kennzahlen wurden dazu entwickelt, den generierten wirtschaftlichen Wert von einer spezifischen Ressource zu erfassen. Diese Kennzahlen sollten nur zur Anwendung kommen, wenn der Manager Entscheidungsrechte über die Akquisition neuer Ressourcen und über die ihm bereits zur Verfügung stehenden Ressourcen hat. Die Kennzahlen geben nicht nur Aufschluss über den richtigen Einsatz der Ressourcen, sondern auch darüber wie optimal diese genutzt wurden. Manger sollten daher in ihrer Performance relativ zu ihren Entscheidungsrechten beurteilt werden. Die Kennzahlen sind so zu gewichten, dass sie die Entscheidungsmacht der Manager widerspiegeln.10 Nichtfinanzielle und disaggregierte Kennzahlen haben eine prognostizierende Eigenschaft im Hinblick auf die zukünftige Performance. So können zum Beispiel Investitionsausgaben ein Indikator für zukünftige Umsätze sein. Eine zusätzliche Beurteilung von Managern anhand dieser Kennzahlen kann zu langfristigen Entscheidungen führen. Umso mehr Interdependenzen zwischen Abteilungen herrschen und externe Einflussfaktoren auf den Verantwortungsbereich des Managers wirken, desto differenzierter und spezifischer unter der Einbeziehung weiterer Kennzahlen muss die Beurteilung durchgeführt werden.11

2.2 Wertorientierte Kennzahlen

Die wertorientierte Unternehmensführung ist eine intensiv genutzte Managementpraxis.12 Gemäß Firk et al. (2016) kann sie definiert werden als ein auf verschiedenen Elementen basierender, integrierter Managementansatz, welcher die Wertschaffung ins Zentrum der Unternehmensstrategie stellt.13 Das Ziel wertorientiert geführter Unternehmen ist es den Unternehmenswert zu maximieren. Dieser ist eine Funktion exogener Konditionen, welche dem Unternehmen begegnen und endogenen betrieblichen Entscheidungen, welche das Unternehmen trifft. Exogene Konditionen sind beispielsweise das vorhandene Vermögen und Investitionsmöglichkeiten. Betriebliche Entscheidungen, wie Performance Measurement Praktiken und Vergütungsvereinbarungen sind endogene Konditionen. Die Maximierung des Unternehmenswerts kann gefördert werden, indem die Anstrengungen des Managements in diesem Vorhaben überwacht und belohnt werden.14 Die wertorientierte Unternehmensführung bezieht das Risiko des Investors, die Kapitalkosten, mit ein und fördert den effizienten Einsatz des Kapitals.15 Diese Art des Managements eignet sich besonders für kapitalmarktorientierte Unternehmen, da kleine Anteilseigner keinen individuellen Nutzen aus der eigenen kostspieligen Überwachung des Managements ziehen können. Die Überwachung des Managements wäre für den einzelnen Anteilseigner mit einem unverhältnismäßigen Aufwand verbunden. Die Anteilseigner eines kapitalmarktorientierten Unternehmens erlangen den Nutzen der Managementüberwachung, als öffentliches Gut, ohne Gegenleistung.16

Das Konzept des wertorientierten Managements bildet ein Steuerungsrahmen, welcher das Management dazu motiviert Entscheidungen im Sinnes der Anteilseigner zu treffen.17 Eine wichtige Maßnahme dabei ist die Angleichung der Interessen beider Parteien. Folgende Schritte tragen dazu bei. Des Weiteren charakterisieren diese die wertorientierte Unternehmensführung:18

(1) Die Wertorientierung hat die Wertschöpfung für die Eigentümer (Erhöhung des ShareholderValues) als Oberziel.19
(2) Die daran angelegte Strategie wird konsistent verfolgt und die Organisationsstruktur daran anpasst.20
(3) Wertorientierte Kennzahlen werden als finanzielle Schlüsselkennzahlen festgelegt.21
(4) Dafür werden Werttreiber identifiziert, welche die Schlüsselkennzahlen positiv beeinflussen.22
(5) Zielwerte für die Wertreiber und Schlüsselkennzahlen werden festgelegt und Aktionspläne entwickelt.23
(6) Werttreiber und Schlüsselkennzahlen werden mit Anreizen verbunden und in untere Unternehmensebenen, wie beispielsweise Märkte, Abteilungen oder Geschäftseinheiten, integriert.24
(7) Die Erfolgsbeurteilung der Aktionspläne erfolgt mithilfe der Kennzahlen. Dabei findet ebenso die Beurteilung des Managements statt.25 Die Beurteilung basiert auf der Veränderung der Kennzahl zur vorherigen Periode, welche den Erfolg des Managers in der zu bewerteten Periode repräsentiert.26

Der wirtschaftliche Wert eines Unternehmens hängt signifikant von dessen zukünftigen CashFlows ab. Daraus lässt sich allerdings nicht folgern, dass der periodische Cash-Flow eine ausreichende Kennzahl für die operative Performance darstellt. Negative Cash-Flows können beispielsweise aus hohen Investitionen resultieren.27 Wertorientierte Kennzahlen sind die zentralen Instrumente zur Operationalisierung des abstrakten Ziels der Shareholder Value Maximierung. Sie erleichtern die Entscheidungsfindung, indem sie wertsteigernde Aktivitäten identifizieren und eine zielkongruente Steuerung gewährleisten.28 Die am häufigsten verwendeten Kennzahlen sind der Economic Value Added {EVA) von Stem Stewart & Co. und der Cash Value Added {CVA) der Boston Consulting Group. Die korrekte Betrachtung der Wirtschaftlichkeit unter Abzug aller Kosten der Ressourcen und Kapitalkosten wird ermöglicht.29 Wertorientierte Kennzahlen repräsentieren die Veränderung des Shareholder Values besser als traditionelle buchhaltungsorientierte Kennzahlen.30 Manager sollen dabei für die Umsetzung jener Projekte belohnt werden, deren Rendite höher als die Kapitalkosten sind.31 Gemäß Stewart (1991) ist für jedes Unternehmen die Erhöhung des EVAs das wichtigste Ziel.32 Er wird definiert als „operating profit less the cost of all of the capital employed to produce those earnings“ (Stewart (1991), S. 2.).33 Er ist gleichbedeutend mit dem wirtschaftlichen Gewinn abzüglich der Kapitalkosten, die zur Generierung dieses Gewinns notwendig waren.34

Der EVA ist als Übergewinnverfahren konzipiert und stellt eine spezifische Formulierung des Residualgewinns dar.35 Wallace (1997, S. 275) definiert diesen als „earnings before interest less a capital charge on total capital (debt and equity)“.36 Er kann allerdings auch zur Berechnung des Kapitalwerts verwendet werden, indem der aktuelle Buchwert mit den Kapitalwerten der zukünftigen Residualgewinnen addiert wird.37 Investitionen, dessen Kapitalwert positiv ist, sollen getätigt werden und die, dessen Kapitalwert negativ ist, sollen abgelehnt werden. Der Zinssatz, welcher zur Berechnung der Kapitalanforderungen verwendet wird, wird als Kapitalkostensatz bezeichnet. Dieser ist der risikolose Zinssatz in einer Welt ohne Unsicherheiten bzw. einer Welt mit Risikoneutralität. Gemäß Christensen et al. (2002) ist die Bestimmung der geeigneten Kapitalkosten unter Unsicherheit und Risikoaversion eine zentrale Herausforderung des Managements. In der Controlling Praxis werden als Kapitalkosten zur Berechnung des Residualgewinns der WACC (Weighted Average Cost of Capital) verwendet. Diese sind integraler Bestandteil des EVAs und sind die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten. Diese setzten sich aus den Eigenkapitalkosten und Fremdkapitalkosten abzüglich des TaxShields zusammen.38

Zur Bestimmung des EVAs werden zuerst Einkommens- und Kapitalgrößen angepasst, um Anreize für die Wertschaffung zu setzen. Beispielsweise werden die Forschung- und Entwicklungskosten aktiviert und nicht als Aufwand verbucht. Dies reduziert die Abneigung von Managern Investitionen zu tätigen.39 Gemäß Stewart (1991) können bis zu 160 sogenannte Conversions des Nettobetriebsergebnisses und des Kapitals vorgenommen werden. Die Beseitigung von Verzerrungen durch Rechnungslegungsvorschriften ist die Intention dahinter. Diese Anpassungen können unterteilt werden in Operating Conversions, Funding Conversions, Shareholder Conversions und Tax Conversions.40 Darunter fallen beispielsweise die Aktivierung von immateriellen Investitionen in den Goodwill, wie die F&E (Forschung und Entwicklung) und das Marketing. Das Ziel dabei ist die Milderung kurzsichtigen Verhaltens der Manager in ihren Investitionsentscheidungen. Hierdurch werden Buchwerte den ökonomischen Werten angeglichen.41 Im nächsten Schritt werden die Kapitalkosten vom ROCE abgezogen. Die Differenz wird mit der Kapitalgröße multipliziert, um den EVA zu erhalten. Ein positiver EVA weist darauf hin, dass das Unternehmen in wertschaffende Projekte investiert hat; ein negativer EVA hingegen bedeutet, dass die Renditen der Projekte die Kapitalkosten nicht überstiegen haben.42 Damit ist es gelungen Buchwerte und buchhalterische Gewinne in die üblichen Kapitalmarktbewertungsmodelle unter wenigen Annahmen zu integrieren.43 In folgender Abbildung wird das formale Konzept wertorientierter Kennzahlen erläutert.

[...]


1 Vgl. Dekker et al. (2012), S.1214f.

2 Vgl. Dekker et al. (2012), S.1215f.

3 Vgl. Keating (1997), S. 267.

4 Vgl. Bouwens/van Lent (2007), S. 668.

5 Vgl. Bouwens/van Lent (2007), S. 670.

6 Vgl. O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 434.

7 Vgl. Bouwens/van Lent (2007), S. 670.

8 Vgl. Wallace (1997), S. 276; O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 441.

9 Vgl. O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 440.

10 Vgl. Bouwens/van Lent (2007), S. 670.

11 Vgl. Bouwens/van Lent (2007), S. 672f.

12 Vgl. Firk etal. (2019), S. 419.

13 Vgl. Firk etal. (2016), S. 43.

14 Vgl. Keating (1997), S. 245; Emmanuel/Otley (1976), S. 43.

15 Vgl. Blume (2016), S. 554.

16 Vgl. Brück et al. (2018), S. 384.

17 Vgl. Brück et al. (2018), S. 384; Firk et al. (2016), S. 43; Haspeslagh et al. (2001), S. 67.

18 Vgl. Firk etal. (2019), S. 419.

19 Vgl. Firk etal. (2019), S. 421.; Ittner/Larcker(2001), S. 353; O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 421.

20 Vgl. Ittner/Larcker (2001), S. 353; Haspeslaghetal. (2001), S. 67.

21 Vgl. Firk etal. (2019), S. 421; Haspeslagh etal. (2001), S. 65.

22 Vgl. Malmi/Ikheimo (2003), S. 251; Haspeslagh et al. (2001), S. 70.

23 Vgl. Firk etal. (2019), S. 421; Ittner/Larcker (2001), S. 353.

24 Vgl. Firk etal. (2019), S. 421; Malmi T./lkheimoS. (2003), S. 251; Haspeslagh etal. (2001), S. 65f.

25 Vgl. Ittner/Larcker (2001), S. 353.

26 Vgl. Malmi/Ikheimo (2003), S. 237f.

27 Vgl. O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 425.

28 Vgl. Brück et al. (2018), S. 384; Firk et al. (2016), S.43; O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 422.

29 Vgl. Malmi /Ikheimo (2003), S. 237; Bromwich/Walker (1998), S. 391.

30 Vgl. Ittner/Larcker (2001), S. 358; Brück etal. (2018), S.384.

31 Vgl. Lovata/Costigan (2002), S. 215f.

32 Vgl. Stewart (1991), S. 175f.

33 Vgl. Stewart (1991), S. 2.

34 Vgl. Riceman et al. (2002), S. 537.

35 Vgl. Lovata/Costigan (2002), S. 216, O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 422.

36 Vgl. Wallace (1997), S. 275f.

37 Vgl. O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 423.

38 Vgl. Christensen et al. (2002), S. 2f.; Bromwich/Walker (1998), S. 401.

39 Vgl. Lovata/Costigan (2002), S. 216f.; O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 443;

40 Vgl. Stewart (1991), S. 112f.; O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 429.

41 Vgl. O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 430; Bromwich/Walker (1998), S. 401.

42 Vgl. Lovata/Costigan (2002), S. 217; Haspeslagh et al. (2001), S. 65.

43 Vgl. Bromwich/Walker (1998), S. 392; O’Hanlon/Peasnell (1998), S. 423.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Wertorientierte Kennzahlen zur Bewertung des Managements. Das Konzept wertorientierter Unternehmensführung
Hochschule
Universität Ulm
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
25
Katalognummer
V991802
ISBN (eBook)
9783346356710
ISBN (Buch)
9783346356727
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wertorientierte Kennzahlen, Wertorientierte Unternehmensführung, EVA, Economic Value Added, Value-based Management, Management, BWL, Controlling, Managementbewertung, Performance Measurement, Managerial Performance Evaluation
Arbeit zitieren
Lukas Bauer (Autor), 2021, Wertorientierte Kennzahlen zur Bewertung des Managements. Das Konzept wertorientierter Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/991802

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