Umsetzung der Strategie des Unternehmens U1 im Bereich des Personals

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Kurzdarstellung TOPSIM

2 Definitionen und Grundlagen
2.1 Personalentwicklung
2.1.1 Teilbereiche der Personalentwicklung
2.1.2 Methoden der Personalentwicklung
2.2 Serviceorientierung

3 Umsetzung der serviceorientieren Strategie des U1 in besonderem Hinblick auf die Trainingsmaßnahmen des Personals im Vergleich zu U2
3.1 Die Strategie des U1
3.2 Umsetzung der Personalentwicklung durch Trainingsmaßnahmen im U1
3.3 Vergleich der Unternehmen U1 und U2 im Hinblick auf die Trainingsmaßnahmen und deren Erfolg

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Methoden der Personalentwicklung

1 Einleitung

Zu Beginn dieser Ausarbeitung sollen die Relevanz des Themas dargestellt sowie die Problemstellung und die Ziele der Thematik erläutert werden. Darauffolgend werden der Aufbau der Arbeit und das Planspiel Topsim vorgestellt.

1.1 Relevanz des Themas

„Rasante technologische Veränderungen, turbulente Entwicklungen auf den nationalen und internationalen Märkten, die Globalisierung und nicht zuletzt die veränderten Werte der Gesellschaft“¹ sind charakteristisch für die Entwicklungen der Wirtschaft in den letzten Jahren und stellen immer komplexere Anforderungen an Unternehmen. Der Anspruch an die Qualität von Produkten und Dienstleistungen steigt stetig, gleichzeitig sollen immer kostengünstigere Strukturen und Prozesse aufgebaut werden.² Hinzu kommt die demografische Entwicklung in den nächsten Jahren, die eine zunehmende schrumpfende und gleichzeitig alternde Gesellschaft prognostiziert.³ All das macht deutlich, dass von den Mitarbeitern ein hohen Qualifikationsniveau gefordert wird.⁴ Für Unternehmen reicht es nicht mehr aus, neue Märkte zu erschließen oder zusätzliche Maschinen zu erwerben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es bedarf einer kontinuierlichen und gezielten Personalentwicklung, um erfolgreich am Markt zu bestehen. Produkte und Dienstleistungen unterliegen einem ständigen Wandeln und können ausgetauscht werden, die Erfahrungen und das über Jahre angeeignete Wissen von Mitarbeitern sind allerdings nicht ohne weiteres ersetzbar.⁵ Daher ist eine systematische und bedarfsgerechte Personalentwicklung die Voraussetzung dafür, die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und gesetzlichen Herausforderungen zu bewältigen und eine zukunftsorientierte und effektive Unternehmung zu schaffen.⁶

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Bedeutung der Personalentwicklung anhand der Umsetzung der Strategie des virtuellen Unternehmens U1 im Bereich Personal im Planspiel Topsim darzustellen. Die Wichtigkeit der Personalentwicklung soll aufgezeigt werden, indem die serviceorientierte Strategie des U1 mit der Strategie des virtuellen Wettbewerbers U2 im Bereich der Trainingsmaßnahmen verglichen wird. Durch diesen Vergleich soll der Beitrag von Personalentwicklungsmaßnahmen zum unternehmerischen Erfolg dargestellt werden. Die Personalentwicklung wird dabei anhand der Trainingskosten der Mitarbeiter im Vertrieb und im Bereich des Service dargestellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn wird die Software TOPSIM vorgestellt, welche das virtuelle Unternehmensplanspiel ermöglichte. Im Kapitel 2 werden grundlegende Begriffe erläutert, die zum Verständnis der Thematik beitragen. Daran schließt sich die Erläuterung der allgemeinen Strategie des U1 im Kapitel 3 an. Darauf aufbauend werden einzelne Perioden hinsichtlich der Personalentwicklungsmaßnahmen explizit beleuchtet und anschließend mit den Maßnahmen und der Strategie des U2 verglichen. Den Schluss bildet eine kritische Reflektion der Arbeit.

1.4 Kurzdarstellung TOPSIM

TOPSIM stellt ein computergestütztes Unternehmensplanspiel dar, welches ein realistisches Modell eines Industrieunternehmens simuliert. Es ermöglicht den Spielern risikofrei, schnell und praktisch Erfahrung im Bereich der Unternehmensführung und den dort zu treffenden Entscheidungen zu sammeln.⁷ Im Vorfeld werden Teams gebildet, die jeweils den Vorstand eines virtuellen Unternehmens übernehmen und für den Erfolg ihrer Unternehmung verantwortlich sind.⁸ Dabei erhöhen sich von Periode zu Periode die Anzahl und die Komplexität der Entscheidungen. Des Weiteren werden die Entscheidungen der Konkurrenz ebenfalls im Planspiel berücksichtigt und beeinflussen sowohl die Entscheidungen des eigenen Unternehmens als auch die wirtschaftliche Entwicklung auf dem virtuellen Markt.⁹

2 Definitionen und Grundlagen

Folgend sollen einige fundamentale Begriffe, welche im Zusammenhang mit dem Thema der Personalentwicklung sowie der Serviceorientierung stehen, näher definiert werden, um so eine Grundlage für die spätere Beschäftigung mit der Thematik zu schaffen.

2.1 Personalentwicklung

Nach Nicolai versteht man unter Personalentwicklung „ein systematisches, zukunftsorientiertes Konzept zur Qualifikation von Mitarbeitern aller Hierarchiestufen, um gegenwärtige und künftige Anforderungen zu bewältigen.“¹⁰ Das Unternehmen investiert dabei in Humankapital, um dadurch zukünftig Erträge zu erzielen oder unnötige Aufwendungen einzusparen.¹¹ Beckers Definition geht dabei weiter und beinhaltet neben der Mitarbeiterentwicklung auch die Unternehmensorientierung. Er umschreibt Personalentwicklung mit „Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Ziele zielgerichtet […] realisiert und evaluiert werden.“¹² Wien konzentriert sich dagegen in seiner Definition auf die Mitarbeiterseite und definiert das Ziel der Personalentwicklung auf die hierarchieübergreifende Ausbildung aller Mitarbeiter für aktuelle und zukünftige Erfordernisse.¹³

Die folgende Ausarbeitung soll sich an der Definition Beckers anlehnen, da diese die integrativste Beschreibung der Personalentwicklung darstellt. Im Planspiel lag der Fokus stark auf der Unternehmensorientierung und der Gesamtsicht auf das Unternehmen, was sich in der Definition Beckers widerspiegelt.

2.1.1 Teilbereiche der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung lässt sich in die Bereiche Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung sowie Kompetenzentwicklung einteilen. In der Ausbildung werden grundlegende Kenntnisse für die späteren Einsatzgebiete im Job vermittelt. Die Fortbildung dient der beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter und baut auf der Ausbildung auf. Diese beiden Bereiche konzentrieren sich auf die sogenannten Hard-Skills und vermitteln die fachliche Kompetenz. Dem gegenüber stehen die Soft-Skills, die in der Weiterbildung gelehrt werden.¹⁴ Die Kompetenzentwicklung geht von den Zielen des Unternehmens aus und leitet aus diesen die benötigten Kompetenzen zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens ab. Ausgehend von diesen Soll-Vorgaben werden die vorhandenen Kompetenzen im Unternehmen analysiert und ein Ist-Zustand erarbeitet. Die Lücken zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand werden anschließend durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen geschlossen, welche die benötigten Kompetenzen vermitteln und im Unternehmen etablieren.¹⁵

2.1.2 Methoden der Personalentwicklung

Die Entwicklung unserer Gesellschaft zu einer Informations- und Wissensgesellschaft und die Einwirkung der dauerhaften Dynamik und Komplexität auf Unternehmungen machen ein kontinuierliches und lebenslanges Lernen der Mitarbeiter unabdingbar.¹⁶ Der Personalentwicklung kommt in diesem Kontext eine herausragende Bedeutung zu, an die sowohl Mitarbeiter als auch das Unternehmen große Erwartungen haben.¹⁷ Ziel ist es, die Mitarbeiter auf die zukünftigen Anforderungen vorzubereiten und kontinuierlich zu schulen. Um dieses Ziel zu erreichen, existieren in der Personalentwicklung sechs unterschiedliche Methoden, die nach dem Lernort differenziert werden.¹⁸ Abbildung 1 stellt diese Methoden überblicksartig dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Methoden der Personalentwicklung¹⁹

Die Maßnahme „On the Job“ hat einen direkten Bezug zum gegenwärtigen Einsatzfeld des Mitarbeiters beziehungsweise zu seinem Arbeitsplatz. Die Methode „Off the Job“ dagegen distanziert sich inhaltlich, zeitlich und räumlich von der beruflichen Tätigkeit. Dazu gehören zum Beispiel Workshops oder Seminare.²⁰

„Out of the Job“ konzentriert sich auf Maßnahmen, die dem Mitarbeiter bei einem Ausstieg aus dem Unternehmen unterstützen sollen. Unter der Bezeichnung „Near the Job“ versteht man Maßnahmen, welche in einem direkten räumlichen und zeitlichen Umfeld des aktuellen Arbeitsplatzes wirken und den Mitarbeiter zeitweise aus seinem normalen Arbeitsumfeld ausgliedern. Hierdurch sollen vor allem die Hard-Skills und Soft-Skills der Mitarbeiter weiter ausgebaut werden. Einige wichtige Instrumente hierfür sind der Qualitätszirkel oder das Coaching.²¹

Zu den Maßnahmen der Methode „Into the Job“ gehören die Ausbildung und die Eingliederung in ein Unternehmen. Alle Maßnahmen weisen eine Nähe zum Arbeitsplatz auf. Die Ausbildung dient der Rekrutierung von Nachwuchskräften und bildet diese ausgehend von den benötigten Kompetenzen aus. Bei der Eingliederung werden neu ins Unternehmen eingetretene Mitarbeiter über den Anfangszeitraum fachlich und persönlich betreut, um sie auf ihren zukünftigen Aufgabenbereich vorzubereiten.²²

2.2 Serviceorientierung

Das Unternehmen U1 verfolgte im Planspiel eine serviceorientierte Strategie. Diese war ein wesentlicher Grund für die Trainingsmaßnahmen der Mitarbeiter in U1, vor allem im Servicebereich.

„Serviceorientierung ist die ständige, geistige Ausrichtung auf alle für das Dienen bedeutsamen Sachverhalte und die dahingehende umfassende Aufnahme der entsprechenden Informationen mit Verhaltensabsicht.“²³ Diese Serviceorientierung differenziert sich in zwei Bereiche. Zum einen beinhaltet Sie die dienende Komponente, in dem der Mitarbeiter dem Kunden zur Seite steht und ihm bei der Lösung seiner Probleme behilflich ist. Zum anderen drückt sie aus, dass der Mitarbeiter selbst davon überzeugt ist, dass seine Tätigkeit dem Kunden gegenüber wichtig ist und das Dienen sowohl für den Kunden als auch für den Mitarbeiter selbst zu Zufriedenheit führt.²⁴ Essentiell für diesen Umgang mit dem Kunden ist, dass der Mitarbeiter motiviert ist, qualifizierte Leistungen zu erbringen, um den Kunden zufrieden zu machen.²⁵ Diese qualifizierten Leistungen kann der Mitarbeiter nur durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen wie Trainings und Weiterbildungen erreichen.

3 Umsetzung der serviceorientieren Strategie des U1 in besonderem Hinblick auf die Trainingsmaßnahmen des Personals im Vergleich zu U2

Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen wird im Folgenden vorerst die grundsätzliche Strategie des Unternehmens U1 erläutert. Anschließend wird diese Strategie hinsichtlich der Trainingsmaßnahmen der Mitarbeiter im Bereich Vertrieb und Service analysiert, um diese nachfolgend mit den Trainingsmaßnahmen im U2 vergleichen zu können. Aus diesem Vergleich soll im Anschluss ein Fazit über den Beitrag von Personalentwicklungsmaßnahmen zum unternehmerischen Erfolg gezogen werden.

3.1 Die Strategie des U1

Das Unternehmen U1 richtete bei seiner Strategie den Fokus stark auf den Bereich Service, mit dem der hauptsächliche Erfolg eingefahren werden sollte. Der Service wurde im Planspiel als separates Produkt, zusätzlich zu der Herstellung und den Verkauf von Aufzügen, angeboten. Als Services zählten alle Dienstleistungen die im Zusammenhang mit den Aufzügen standen, zum Beispiel Reparatur- und Wartungsarbeiten. Diese konnten sowohl für die eigenen Produkte als auch für die Produkte der Konkurrenz angeboten werden.²⁶ Die Servicequalität wurde beeinflusst durch die Mitarbeiterauslastung, die Prozessoptimierung, der Mitarbeitermotivation aus der Vorperiode und der Mitarbeiterqualifikation.²⁷ Letztere konnte durch entsprechende Trainingsmaßnahmen der Mitarbeiter gesteigert werden.

Der Produkt-Markt-Mix des Unternehmens war marktorientiert und auf die Produktentwicklung ausgerichtet. Eine starke Expansion in globale Märkte war nicht vorgesehen, man stellte sich eher multinational auf und versuchte das Wachstum auf die bestehenden Märkte zu konzentrieren. Gegenüber der Konkurrenz setzte das U1 auf eine Differenzierungsstrategie, hier im Besonderen wieder im Bereich der Services. Wichtig erschien im Zusammenhang mit der Produktion und dem Vertrieb auch das Thema Nachhaltigkeit. Man strebte eine nachhaltige Lieferkette mit Lieferanten aus der Region an sowie eine hohe Qualität, lange Nutzbarkeit und hohe Reparierbarkeit der Produkte. Der Preis war somit nicht das Hauptkriterium, um sich am Markt zu positionieren, sondern die Qualität der Produkte (siehe Anhang 1).

3.2 Umsetzung der Personalentwicklung durch Trainingsmaßnahmen im U1

Im Planspiel TOPSIM umfasste der Personalbereich die Kostenstellen Einkauf, Verwaltung, Fertigung, Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Services.²⁸ Der Personalbestand konnte pro Periode angepasst werden. Dies erfolgt grundsätzlich durch Einstellungen und Entlassungen, aber auch Kündigungen seitens der Mitarbeiter waren möglich.²⁹ Für den Bereich der Fertigung konnten die Spieler selbstständig Mitarbeiter entlassen und einstellen, in den Bereichen F & E sowie im Vertrieb und bei den Services bestimmten die Spieler den Personalendbestand jeder Periode, die Entlassungen und Einstellungen wurden dann automatisch vorgenommen.³⁰

Die Motivation der Mitarbeiter stellte einen wichtigen Faktor für die Produktivität des Unternehmens dar. Im Planspiel gab es verschiedene Einflussfaktoren, welche sich auf die Motivation auswirkten und durch die Spieler mit ihren Entscheidungen festgelegt wurden. Dies waren unter anderem die Auslastung der Mitarbeiter und die Personalbewegungen. Wurden diese erhöht, erhöhte sich auch die Motivation der Mitarbeiter abhängig von der Höhe der Steigerung der Einflussfaktoren. Aber auch die Qualität der Produkte, Personalnebenkosten und Trainingsmaßnahmen führten zu einer gesteigerten Motivation, wenn diese ebenfalls entsprechend erhöht wurden.³¹ Die letztgenannten Trainingsmaßnahmen gab es sowohl im Fertigungsbereich als auch im Bereich der Services. Diese hatten Einfluss auf die Qualifikation der Mitarbeiter und steigerten die Produktivität. Weiterhin wirkten sie sich positiv auf den Personalqualifikationsindex aus und verringerten die Fehlzeiten, wenn sie gesteigert wurden.³² Der Personalqualifikationsindex war im Planspiel Bestandteil des Produktivitätsindex. Die Produktivität war für die Unternehmen von großer Bedeutung, da durch sie schneller und besser Produkte hergestellt und somit auch abgesetzt werden konnten. Außerdem hatte die Produktivität Einfluss auf die Ratings der Unternehmen am Markt, welches sich wiederrum auf die Kreditwürdigkeit auswirkte.³³

Somit kamen den Trainingsmaßnahmen eine herausragende Bedeutung im Planspiel zu und sie sollen auch im Folgenden im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, da durch sie die Personalentwicklung in den virtuellen Unternehmen dargestellt wurde. Pro Periode konnten die Kosten für einen Trainingstag pro Fertigungsmitarbeiter oder Servicemitarbeiter festgelegt werden. Die Maßnahmen beschränkten sich auf die Fort- und Weiterbildung und waren für alle Mitarbeiter gleich.

Zu Beginn in Periode 0 und Periode 1 konnten lediglich die Trainingskosten der Fertigungsmitarbeiter festgelegt werden, die Kosten im Bereich Services konnten erst ab Periode 2 selbst aktiv bestimmt werden.

Das Unternehmen U1 legte, gemäß seiner Strategie, von Beginn an Wert auf den Bereich der Services, aber auch im Bereich der Fertigung wurden Trainingsmaßnahmen durchgeführt, um die Mitarbeiter entsprechend zu schulen. Die Trainingsausgaben pro Mitarbeiter im Bereich der Fertigung wurden in den ersten beiden Perioden auf 2000€ angesetzt und in Periode 2 dann auf 3000€ erhöht. Diese Erhöhung führte zu einer Steigerung des Personalqualifizierungsindex von 1,04 auf 1,06. Daraus resultierte, dass sich auch der Produktivitätsindex I auf 1,06 steigerte. Dieser lag in der Vorperiode bei 1,03. Ebenfalls war eine Steigerung der Motivation der Mitarbeiter von 48,9 auf 50,8 zu verzeichnen (siehe Anhang 2). Diese positiven Erkenntnisse können mit den Zahlen der Perioden 3 und 4 nochmals bekräftig werden. Die Ausgaben der Trainingsmaßnahmen wurden von Periode 3 auf Periode 4 nochmals um 500€ angehoben auf insgesamt 3500€. Dies führte zu einer Steigerung des Personalqualifizierungsindex um 0,2 Punkte auf 1,10. Der Produktivitätsindex stieg von 1,07 auf 1,11 an. Auch die Motivation der Mitarbeiter entwickelte sich durch die Investition in die Trainingsmaßnahmen erneut positiv. Hier war ein Anstieg des Index von 53,0 auf 59,5 zu verzeichnen (siehe Anhang 3).

[...]

¹ Nicolai (2017), S. 429

² Vgl. Schax (2007), S. 1

³ Vgl. Knoch (2016), S. 8

⁴ Vgl. Schax (2007), S. 1

⁵ Vgl. Wien (2013), S. 1

⁶ Vgl. ebd.

⁷ Vgl. TOPSIM, S. 4

⁸ Vgl. ebd., S. 5

⁹ Vgl. ebd., S. 8

¹⁰ Nicolai (2017), S. 338

¹¹ Vgl. ebd.

¹² Vgl. Knoch (2016), S. 44

¹³ Vgl. Wien (2013), S. 18

¹⁴ Vgl. ebd., S. 13

¹⁵ Vgl. Meifert (2013), S. 147f.

¹⁶ Vgl. Wien (2013), S. 17

¹⁷ Vgl. ebd.

¹⁸ Vgl. ebd., S. 18f.

¹⁹ Abbildung entnommen aus: Wien (2013)

²⁰ Vgl. Wien (2013), S. 21f.

²¹ Vgl. ebd., S. 22

²² Vgl. ebd., S. 23

²³ Kittinger (2010), S. 7

²⁴ Vgl. ebd., S. 7f.

²⁵ Vgl. ebd., S. 8

²⁶ Vgl. TOPSIM, S. 7

²⁷ Vgl. ebd., S. 13

²⁸ Vgl. ebd., S. 16

²⁹ Vgl. ebd.

³⁰ Vgl. TOPSIM, S. 16

³¹ Vgl. ebd., S. 17

³² Vgl. ebd., S. 17f.

³³ Vgl. ebd., S. 22f.