Kundenbezogene Kennzahlen - Konzeption

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Allgemeines
1.2 Thematische Abgrenzung

2 Die Kundenzufriedenheit
2.1 Die objektive Ermittlung der Kundenzufriedenheit
2.1.1 Die Frage der Qualität
2.1.2 Objektive Kennzahlen
2.2 Die subjektive Ermittlung der Kundenzufriedenheit
2.2.1 Allgemeines
2.2.2 Definition der Kundenzufriedenheit
2.2.3 Operationalisierung der Kundenzufriedenheit
2.2.3.1 Wie kann die Kundenzufriedenheit konkretisiert werden?
2.2.3.2 Die Entwicklung konkreter Kennzahlen

3 Die Kundenstruktur
3.1 Allgemeines
3.2 Die ABC-Analyse zur Untersuchung der Kundenkonzentration
3.3 Das Kundenportfolio
3.3.1 Die Kundenattraktivität
3.3.2 Die Lieferantenposition
3.3.3 Die vier Felder der Matrix und die Ableitung von Strategien
3.3.3.1 Fragezeichenkunden
3.3.3.2 Starkunden
3.3.3.3 Ertragskunden
3.3.3.4 Mitnahmekunden
3.3.4 Resümee
3.4 Die Customer Lifetime Value Analyse
3.4.1 Allgemeines
3.4.2 Die längerfristige Betrachtung der Kundenbeziehung
3.4.2.1 Allgemeines
3.4.2.2 Die Phasen der Kundenbeziehung
3.4.2.2.1 Phase der Kenntnisnahme
3.4.2.2.2 Phase der frühen Entwicklung
3.4.2.2.3 Phase der späten Entwicklung
3.4.2.2.4 Phase der höchsten Einbindung
3.4.2.3 Bedeutung für den Controller
3.4.3 Die Kundenbeziehung als Investition

4 Die Balanced Scorecard
4.1 Allgemeines zur Balanced Scorecard
4.2 Die Kundenperspektiv
4.2.1 Marktsegmentierung und Ausbildung der Kennzahlen
4.2.2 Die Kernkennzahlen
4.2.2.1 Markt- und Kundenanteile
4.2.2.2 Kundenakquisition
4.2.2.3 Kundentreue
4.2.2.4 Kundenzufriedenheit
4.2.2.5 Kundenrentabilität
4.2.3 Die Leistungstreiberkennzahlen

5 Zusammenfassung und Resümee

1 Einleitung

1.1 Allgemeines

Noch in den 50er Jahren bestand die Hauptaufgabe des Marketing im ,,Verkauf und der Distribution" der Produkte und Dienstleistungen. Die Unternehmen agierten auf einem Verkäufermarkt - Nachfrage war genügend vorhanden, es ging lediglich darum diese im genügenden und richtigen Maße zu befriedigen.

Sehr schnell änderte sich allerdings das äußere Umfeld und es geschah eine Entwicklung hin zum Käufermarkt. Der Kunde wollte umworben werden, und es war immer mehr die Aufgabe der in dieser Zeit entstandenen Marketingabteilungen, den Kunden an das eigene Unternehmen zu binden und, von den eigenen Produkten zu überzeugen und auf seine Wünsche einzugehen.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Operative Kundenorientierung ist erfolgsentscheidend²

Kundenorientierung stellt heute also einen immer wichtigeren Erfolgsfaktor im Unternehmen dar. In der Studie ,,Triebfeder Kunde III untersuchte der Deutsche Unternehmensberater Droege & Company über 700 Deutsche und über 250 Unternehmen aus den USA. In der Untersuchung wurden sämtliche Daten zur Kundenorientierung in Bezug zum Unternehmenserfolg gesetzt. In der Studie zeigte sich, daß gerade wachstumsstarke Unternehmen sich besonders durch hohe Kundenorientierung auszeichnen.

,,Kundenorientierung ist der Wachstumsmotor der Unternehmen" so Walter P.J. Droege, geschäftsführender Partner von Droege und Company.³

Das oben dargestellte Diagramm (Abbildung 1) soll exemplarisch die Bedeutung der Kundenorientierung für den Erfolg und damit das Wachstum der Unternehmung verdeutlichen.

1.2 Thematische Abgrenzung

Wie bereits oben erwähnt, stellt Kundenorientierung einen wesentlichen Erfolgsfaktor im wirtschaftlichen Wettbewerb dar. Doch wie soll dieser schwammige Begriff Kundenorientierung konkret operationalisiert werden, wie weiß ein Unternehmen, ob es kundenorientiert ausgerichtet ist? Wie erkennt der Unternehmer seine Stärken und Schwächen im Auftreten vor dem Kunden?

Hier ist nun das Controlling auf den Plan gerufen ein Instrumentarium von Kennzahlen und Analysemethoden zu entwickeln und zur Verfügung zu stellen, das es ermöglicht die Beziehung zum Kunden in konkret vergleichbare Zahlen zu fassen. Nur so ist es möglich Entwicklungen und Trends zu erkennen, Schwachstellen auszumerzen und Stärken auszubauen.

Es soll nun Ziel dieser Arbeit sein, grundlegende Methoden und Konzepte solcher kundenorientierter Kennzahlen und Analysemethoden darzulegen. Dabei soll vor allem auf die Möglichkeiten der Messung von Kundenzufriedenheit eingegangen werden.

Ein weiteres Kapitel soll der Analyse der Kundenstruktur und denn dahingehend zu entwickelnden Kennzahlen und Größen gewidmet sein..

Zu guter Letzt möchte ich auch noch einen sehr modernen Ansatz der Quantifizierung und Messung von Kundenbeziehungen und Kundenorientierung, nämlich die kundenorientierte Perspektive der Balanced Scorecard, darstellen.

2 Die Kundenzufriedenheit

Stand früher im Besonderen die Gewinnung neuer Kunden im Vordergrund der Bemühungen der Marketingabteilungen, so hat sich dies im Lauf der letzten Jahre sehr stark geändert. Nur noch schwach wachsende bzw. stagnierende Märkte machen die Gewinnung neuer Kunden zunehmend schwieriger und somit auch teurer.⁴ Der Aufbau eines stabilen Kundenstammes wird also immer wichtiger.

Als Beispiel dafür möchte ich eine Untersuchung nennen die im Bereich Wartung und Reparatur eines Autohauses durchgeführt wurde. Aus ihr ist ganz klar zu erkennen, daß der Gewinn pro Kunde eines über vier Jahre treuen Kunden mehr als dreimal so hoch ist, wie der Gewinn im ersten Jahr.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gewinn pro Kunde im Laufe der Zeit im Autokundendienst⁶

Was ist nun erforderlich um einen nachhaltig stabilen Kundenstamm aufzubauen. Die Grundaussage dahingehend ist sehr einfach: ,,Der Schlüssel zum Aufbau eines stabilen Kundenstammes sind zufriedene Kunden."⁷

Der Unternehmer der es schafft mit seinen Produkten und Leistungen die Erwartungen und Anforderungen der Kunden zu erreichen oder sie sogar noch zu übertreffen, der wird es schaffen bei seinen Kunden Zufriedenheit zu erzeugen. Zufriedene Kunden tätigen Wiederkäufe, werden auch andere Produkte und Dienstleistungen dieses Unternehmens konsumieren und werden das Unternehmen weiterempfehlen.

Im Zusammenhang mit der Diskussion um Kundenzufriedenheit werden immer wieder Begriffe wie Qualität und Qualitätssicherung sowie die bereits in der Einleitung erwähnte Kundenorientierung ins Treffen geführt.

2.1 Die objektive Ermittlung der Kundenzufriedenheit

2.1.1 Die Frage der Qualität

Zur Steigerung der Kundenzufriedenheit wurden große Anstrengungen im Bereich des Qualitätsmanagement getätigt. So sollen beispielsweise durch Methoden des sogenannten Total Quality Managements die Leistungen im gesamten Unternehmen verbessert werden, was sich natürlich auch auf die Kundenzufriedenheit auswirken wird.⁸

Ebenso versucht die Methodik nach ISO 9001 vor allem in Ihrer neuesten Ausgabe die Kundenorientierung noch mehr in den Vordergrund zu rücken. Der vertikale Regelkreis nach ISO 9001 stellt als Inputgröße die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt und als Outputgröße die Kundenzufriedenheit.⁹

Dennoch begnügt man sich in vielen Unternehmen bei der Messung des Erfolges dieser Qualitätsprogramme mit der indirekten Messung der Kundenzufriedenheit.

2.1.2 Objektive Kennzahlen

In den meisten Fällen wird also über sogenannte ,,objektive Verfahren" die Kundenzufriedenheit ermittelt, bzw. auf diese geschlossen.

Objektiv bedeutet in diesem Zusammenhang, man verwendet Meßgrößen die unabhängig von persönlichen Einschätzungen der Kunden sind. Es werden also beispielsweise Größen wie Umsatz- und Marktanteilszahlen, oder die Loyalitätsrate herangezogen um daraus Rückschlüsse auf die Zufriedenheit der Kunden ziehen zu können. Außerdem werden das Auftreten von Gewährleistungsansprüchen, sowie die Häufigkeit von Reparaturen statistisch erfaßt und ausgewertet, um daraus eventuelle Unzufriedenheiten ableiten zu können.¹⁰

Wie bereits erwähnt, man schließt anhand objektiver Tatsachen auf die Zufriedenheit der Kunden. Das eigentliche Ziel der steigenden Kundenzufriedenheit wird dadurch allerdings nicht zufriedenstellend ermittelt.¹¹

2.2 Die subjektive Ermittlung der Kundenzufriedenheit

2.2.1 Allgemeines

Wer Kundenorientierung mit dem Ziel Kundenzufriedenheit verfolgt, sollte seine Kunden auch fragen ob er dieses Ziel erreicht hat.¹²

Mag das Angebot bzw. die Leistungen eines Unternehmens gewisse Standards erreichen, mögen die im vorigen Abschnitt besprochenen objektiven Kennzahlen im konkreten Fall auch Grund zur Zufriedenheit geben, so können die Bedürfnisse der Nachfrager aufgrund individueller Wahrnehmungen und Ansprüche doch sehr unterschiedlich sein. Hier verspricht die Zufriedenheitsmessung auf Basis eines subjektiven Controlling-Konzeptes Abhilfe. Und dabei ist wohl ganz eindeutig auch der Ansatzpunkt des Controllers zu finden. Nämlich die Entwicklung von Kennzahlen aufgrund von Kundenbefragungen, an denen sich der Vertrieb und auch andere Teile des Unternehmens in Ihren Handlungen orientieren können.¹³

2.2.2 Definition der Kundenzufriedenheit

Um Kundenzufriedenheit messen zu können ist es zuallererst notwendig, den Begriff ,,Kundenzufriedenheit" zu definieren. Man muß schließlich wissen, was man mißt um ein praktikables Meßinstrumentarium und adäquate Zufriedenheitsskalen zu entwickeln und daraus für das Controlling im speziellen das Marketing-Controlling relevante Kennzahlen ableiten zu können.

Grundsätzlich ist der Begriff der Zufriedenheit als ein psychologisches Phänomen zu verstehen, von dem die Kunden eine individuell unterschiedliche Vorstellung haben. Als eine Definition der Kundenzufriedenheit existiert das sogenannte Disconfirmation-Modell. Dieses erklärt die Entstehung von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit durch den Vergleich von individuellen Erwartungen an die Produktleistung (= das Anspruchsniveau) mit den durch das Produkt erlebten Erfahrungen.¹⁴ Eine andere aber sehr ähnliche Definition beschreibt Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden als eine Funktion der Erwartungen in Bezug auf die wahrgenommene Leistung.¹⁵

2.2.3 Operationalisierung der Kundenzufriedenheit

2.2.3.1 Wie kann die Kundenzufriedenheit konkretisiert werden?

Bevor der Controller beginnen kann, anhand der Kundenzufriedenheit für die übrigen Unternehmensbereiche Maßgrößen, Kennzahlen und in weiterer Folge auch Ziele zu entwickeln, muß er zuerst daran gehen, die soeben beschriebene allgemeine Definition der Kundenzufriedenheit zu konkretisieren und zu operationalisieren. Der Kundenzufriedenheitsindex muß sich aus einer Bewertung von Erwartungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung (SOLL) und einer Bewertung des wahrgenommen Nutzens (IST), beides natürlich aus Kundensicht, zusammensetzen.¹⁶

Eine weitere Dimension darf von Controller ebenfalls nicht außer Acht gelassen werden, und zwar eine strikte Zweiteilung der Kundenzufriedenheit nach folgenden beiden Aspekten.

- Die Beurteilung des Leistungsangebots
- Die Bewertung der Servicezufriedenheit

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Kundenbefragung der auch bei der Entwicklung von Kennzahlen, sowie in weiterer Folge deren Generierung und Veranschaulichung von großer Bedeutung ist, ist die Tatsache, daß die Kundenzufriedenheit grundsätzlich nach zwei Dimensionen zu ermitteln ist.

- Zum Einen wird ermittelt, wie wichtig eine bestimmte Leistung für einen Kunden ist
- Zum Anderen wird danach gefragt, wie zufrieden der Kunde mit einer bestimmten Leistung ist.

Aus dieser Untersuchung ergeben sich nun zwei bedeutende Kennzahlen.

- Der Erfüllungsgrad: Er stellt dar, wie zufrieden ein Kunde mit einem bestimmten Produkt oder einer Dienstleistung (auch im Vergleich zu den Mitkonkurrenten) ist.
- Die Bedeutung: Stellt dar wie wichtig ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung für einen Kunden ist.¹⁷

2.2.3.2 Die Entwicklung konkreter Kennzahlen

Aus dem oben Erwähnten kann der Controller nun in Folge einer Kundenbefragung konkrete Kennzahlen entwickeln. Dabei ist nun gerade die Beziehung der beiden gewonnenen Indizes besonders Interessant, ergibt sich doch daraus für das Unternehmen ein bestimmter Veränderungsbedarf.¹⁸

Im Zusammenhang mit der Messung dieser zwei Dimensionen ist vor allem als wichtige Kennzahl der sogenannte ,,relative Erfüllungsgrad" (rEG) von großer Bedeutung. Dieser berechnet sich folgendermaßen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁹

Die Beziehung zwischen den beiden Indizes ,,Erfüllungsgrad" und Bedeutung läßt sich optisch sehr gut anhand der sogenannten Bedeutungs-/Erfüllungs-Matrix darstellen. Dabei wird auf der X-Achse des Diagramms die Bedeutung eines Produktes für den Kunden und auf der Y-Achse die Zufriedenheit aufgetragen. Dies soll im nachfolgenden Diagramm kurz dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:

Bedeutungs/ Erfüllungs-Matrix²⁰

Dabei lassen sich für die einzelnen Bereiche des Diagramms bestimmte Bedeutungen und in der Folge auch gewisse ,,Normstrategien" festlegen. Im optimalen Fall entspricht die Bedeutung dem wahrgenommenen Erfüllungsgrad, und ein Produkt oder eine Dienstleistung liegt exakt auf der Diagonalen. Liegt das Produkt oberhalb der Geraden, so liegt eine Übererfüllung vor, man spricht auch von ,,Overengineering". Das bedeutet also ein Produkt oder eine Dienstleistung, der der Kunde wenig Bedeutung beimißt, wurde sehr gut erfüllt. Im obigen Diagramm ist ein Beispiel für eklatantes ,,Overengineering" dargestellt. Als praktisches Beispiel hierfür findet sich in der Literatur der Deutsche Maschinenbau, ,,der auf den Weltmärkten perfekte Produkte und Serviceleistungen anbietet, die aber in der Einschätzung vieler Kunden schlichtweg ,,overengineert" und zu teuer sind."²¹ Bei den Produkten unterhalb der Diagonale liegt genau das Gegenteil vor, sie wurden nicht besonders gut erfüllt, der Kunde mißt ihnen aber relativ große Bedeutung bei. In diesem Fall besteht also Untererfüllung oder ,,Underengineering". Auch dafür findet sich ein sehr eindringliches Beispiel in Abbildung 3.

Man versucht also mit Hilfe der Bedeutungs-/Erfüllungs-Matrix zu vermeiden, Produkte und Dienstleistungen quasi am Kunden vorbei zu entwickeln und anzubieten.

Auch für das strategische Controlling ist die Kundenzufriedenheit bzw. die Bedeutung und der damit in Zusammenhang stehende Kundennutzen von großer Bedeutung. Ist es doch die Fähigkeit zur Generierung eines Kundennutzens besonders wichtig beim Aufbau von strategischen Ressourcen. Wird den Kundenwünschen zu wenig Beachtung geschenkt, so besteht die Gefahr, daß Ressourcen akkumuliert werden, die zwar einzigartig, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind, aber trotzdem keinen Beitrag zur Verbesserung der Marktposition liefern.²²

3 Die Kundenstruktur

3.1 Allgemeines

Es wurde im vergangenen Abschnitt nun ausführlich die Zufriedenheit des einzelnen Kunden bzw. des Kundenstocks mit der Leistung eines Unternehmens eingegangen. Im Folgenden wollen wir uns nun die umgekehrte Frage stellen: Wie zufrieden ist ein Unternehmen mit seinen Kunden, bzw. mit der Gesamtheit seiner ,,Kundschaft" also mit dem Aufbau der Kundenstruktur?

Wird doch nur allzuoft im Sinne der Umsatzmaximierung jeder Kunde, mag sein Anteil am Gesamtumsatz oder am Gesamtdeckungsbeitrag noch so klein sein, gehalten. Als Folge davon ergeben sich hohe Kosten aufgrund der Betreuung einer großen Zahl von Kunden, wobei den wichtigen Kunden, nämlich jenen mit hohen Umsatzanteil nicht die ihnen gebührende Aufmerksamkeit geschenkt werden kann.

In diesem Abschnitt sollen nun Kennzahlen und Methoden dargestellt werden, mit deren Hilfe die Kundenstruktur analysiert werden kann. Denn nur durch konsequente Analyse der Kundenstruktur kann eine der wichtigsten Kennzahlen und Zielgrößen optimiert werden, die Kundenrentabilität, welche im Rahmen dieses Kapitels ebenfalls betrachtet werden soll. Zu deren Betrachtung im Zeitablauf möchte ich mich schließlich noch mit dem Customer Lifetime Value Ansatz beschäftigen.

3.2 Die ABC-Analyse zur Untersuchung der Kundenkonzentration

Eine wichtige Kennzahl im Zusammenhang mit der Kundenstruktur stellt die Kundenkonzentration dar. Um diese genauer zu untersuchen analysiert man den vorhandenen Kundenstock Mithilfe einer ABC-Analyse nach den Größen Umsatz bzw. Deckungsbeitrag. Bei einer derartigen Untersuchung stößt man sehr häufig auf eine 80 zu 20 Struktur, das bedeutet, daß mit 20% der Kunden (die sog. A-Kunden) ca. 80% des gesamten Umsatzes erwirtschaftet werden. Weitere 30% der Kunden (die B-Kunden) bringen ca. 15% des gesamten Umsatzes und die restlichen 50%, die C-Kunden, liefern lediglich 5% des Gesamtumsatzes.

Nach dieser Analyse der Kundenstruktur ist nun natürlich die Frage zu stellen, welche Strategien und Vorgehensweisen sich daraus ableiten lassen. Konkret müssen die Überlegungen dahin gehen wie mit den C-Kunden umzugehen ist. Vor allem in Anbetracht der Tatsache, daß durch die Betreuung großer Kundenstöcke gewisse fixe Kosten, unabhängig von den Umsätzen, die mit einem Kunden getätigt werden, entstehen, muß überlegt werden, ob die Geschäftsbeziehung zu solchen C-Kunden nicht überhaupt aufzugeben ist. Eine weitere Dimension der ABC-Analyse stellt Ihr Einsatz nicht nur als Momentaufnahme, sondern im Zeitverlauf dar. Daraus können bedeutsame Informationen zur Entwicklung der Kundenkonzentration gewonnen werden. Wird etwa festgestellt, daß die Anzahl der C- Kunden zunimmt, die Kundenkonzentration entsprechend also abnimmt, so stellt dies einen bedeutenden Indikator für daraus folgende Kostenprobleme im Vertrieb dar.²³

3.3 Das Kundenportfolio

Neben der im letzten Abschnitt beschriebenen ABC-Analyse soll in weiterer Folge nun auch noch eine Analyse der Kundenstruktur in Form des Kundenportfolios dargestellt werden. Warum diese weitere Analysevariante?

Während bei der ABC-Analyse ja nur eine Analyse der Umsätze bzw. Deckungsbeiträge pro Kunde vorgenommen wird, also lediglich die momentane Beziehung des eigenen Unternehmens analysiert. Wird beispielsweise ein Kunde als C-Kunde eingestuft, so läßt sich aus den Kennzahlen, die zu diesem Schluß geführt haben, nicht erkennen, ob der Kunde insgesamt ein niedriges Potential hat, oder ob es sich um einen Kunden mit hohem Potential handelt, bei dem lediglich das eigene Unternehmen eine schwache Wettbewerbsposition besitzt.

Bei der Portfolio-Analyse werden auch Kundenpotentiale in die Analyse mit eingebunden. Konkret werden im Kundenportfolio die Kunden anhand der beiden zu messenden Kennzahlen ,,Kundenattraktivität" und ,,Lieferantenposition" in einer zweidimensionalen Matrix aufgetragen. Diese Matrix wird ähnlich der allseits bekannten BCG-Matrix in vier Bereiche aufgeteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Kundenportfolio²⁴

3.3.1 Die Kundenattraktivität

Nun stellt sich noch die Frage der konkreten Operrationalisierung der beiden Achsen. Wie wird also die erste Kennzahl ,,Kundenattraktivität" gebildet. Das wichtigste Element der Kundenattraktivität stellt sicher der Bedarf des Kunden an der Dienstleistung oder dem Produkt dar, das unser Unternehmen anbietet, diese Größe wird auch relevanter Bedarf genannt. Dabei ist zu betonen, daß nicht das tatsächlich erzielte und sehr leicht ermittelbare Umsatzvolumen herangezogen wird, sondern jenes Umsatzvolumen, das beim Kunden theoretisch erzielbar wäre. Dieser Wert entbehrt natürlich nicht einem sehr starken spekulativen Element.

Als weitere Aspekte können beispielsweise noch folgende Kriterien einbezogen werden:

- Das geschätzte Wachstum des relevanten Bedarfs
- Die Erlösqualität (beim Kunden erzielbares Preisniveau)
- Das Image des Kunden
- Die Kooperationsbereitschaft des Kunden

Auch die weiteren Aspekte die in die Kundenattraktivität einfließen und natürlich auch deren Gewichtung machen diese Kennzahl zu einer teilweise sehr Unsicheren.

3.3.2 Die Lieferantenposition

Die zweite Dimension in unserem Kundenportfolio ist die Lieferantenposition. Diese zielt vor allem auf unsere Stellung als Lieferant bei unserem Kunden ab. Das bedeutet konkret, daß diese Kennzahl im Allgemeinen meist aus dem Lieferanteil beim Kunden besteht. Im Falle, daß auch der Anteil unseres stärksten Konkurrenten bekannt ist, so empfiehlt sich hier den relativen Lieferanteil zu errechnen, also den eigenen Lieferanteil als Prozentsatz des Lieferanteils des stärksten Konkurrenten.

3.3.3 Die vier Felder der Matrix und die Ableitung von Strategien

Wie bereits oben erwähnt wird auch diese Matrix, ähnlich zur Matrix der Boston Consulting Group in vier Kategorien eingeteilt, um für diese vier Gruppen sogenannte Normstrategien abzuleiten.

Diese vier Kategorien sollen im Folgenden nun kurz beschrieben werden.

3.3.3.1 Fragezeichenkunden

Die Kunden sind zum Einen sehr attraktiv, wissen meist um diese Attraktivität und sind aus diesem Grund auch relativ anspruchsvoll. Die Lieferantenposition ist relativ schwach, aus diesem Grund bedeutet die Bindung dieser Kunden große Anstrengung und damit große Kosten. Das Verbleiben in der Fragezeichenposition ist daher mit Problemen verbunden. Das Unternehmen steht also vor einer Entscheidung zwischen zwei möglichen Alternativen, die auch schon Abbildung 4 zu entnehmen sind:

- Out
- Big Step

Die Entscheidung für ,,Out" bedeutet, daß der Kunde aufgegeben und nicht weiter bearbeitet wird.

Die hier als ,,Big Step" bezeichnete Alternative zur Aufgabe des Kunden bedeutet den mit sehr hohen Kosten verbundenen Versuch, die Lieferantenposition beim Kunden zu stärken. Bei erfolgreicher Bearbeitung stellt diese Gruppe die Starkunden von morgen dar.

3.3.3.2 Starkunden

Der Starkunde besitzt zum einen hohe Attraktivität. Darüber hinaus ist auch die Lieferantenposition des eigenen Unternehmens sehr gut. Die gute Lieferantenposition soll gehalten bzw. sogar noch weiter ausgebaut werden. Die damit verbundenen hohen Kosten und der dadurch geringe bis negative kundenspezifische Deckungsbeitrag liegen auf der Hand.

3.3.3.3 Ertragskunden

Die Kundenattraktivität ist eher gering, dafür ist die Lieferantenposition gut. In diese Kunden soll soviel investiert werden, wie nötig ist, um die Kundenbeziehung auf dem derzeitigen Niveau zu halten.

3.3.3.4 Mitnahmekunden

Diese Gruppe von Kunden, bei denen sowohl die Kundenattraktivität als auch die Lieferantenposition eher gering ist, spielt eine ähnliche Rolle wie die C-Kunden bei der ABC- Analyse. Als Normstrategie wird hier ,,selektiver Rückzug" empfohlen.

Sind es doch gerade diese Kunden die beispielsweise durch Kleinaufträge meist das schlechteste Verhältnis zwischen erzielbarem Umsatz und eingesetzten Ressourcen darstellen. So werden Ressourcen gebunden, die bei den anderen drei Kundengruppen wohl besser zu investieren wären.

Allerdings muß die Bewertung eines Kunden als ,,Mitnahmekunde" nicht automatisch die Aufgabe dieses Kunden bedeuten, vielmehr können auch alternative, weniger ressourcenintensive Wege der Kundenpflege überlegt werden.

3.3.4 Resümee

Die Analyse der Kundenstruktur mittels der beiden nun dargestellten Kennzahlen ,,Kundenattraktivität" und ,,Lieferantenposition" und dem daraus ermittelten Kundenportfolio, kann eine Hilfestellung zur Bereinigung der Kundenstruktur darstellen. Mit ihrer Hilfe soll ein ausgewogenes, sowohl auf die derzeitige Ertragsposition, als auch auf die zukünftigen Entwicklungen ausgerichtete Kundenstruktur aufgebaut werden. Das Ziel ist eine optimale Mischung aus Star-, Fragezeichen- und Ertragskunden.

3.4 Die Customer Lifetime Value Analyse

3.4.1 Allgemeines

Eine weitere Möglichkeit zur Analyse der Kundenstruktur stellt die Betrachtung des Kundenwertes dar. Dies soll nun in der Folge anhand eines speziellen Verfahrens, der sogenannten Customer Lifetime Value Analyse dargelegt werden. Konkret werden dabei die Ein- und Auszahlungsströme in Bezug auf einen Kunden betrachtet.²⁵

3.4.2 Die längerfristige Betrachtung der Kundenbeziehung

3.4.2.1 Allgemeines

Die im vergangenen Abschnitten dargelegten Möglichkeiten der Berechnung von kundenorientierten Kennzahlen stellten in gewissem Sinne alle eine Art Momentaufnahme dar. Alle Methoden bilden einzelne Kunden oder die Kundenstruktur zu einem bestimmten Zeitpunkt, ab. Man spricht daher auch von sogenannten statischen Methoden.

Was in all diesen Berechnungsmethoden allerdings ignoriert wird, ist die Tatsache, daß eine Kundenbeziehung, ebenso wie beispielsweise ein Produkt oder eine Dienstleistung einem gewissen Lebenszyklus unterworfen ist²⁶. Entsprechend, in welchem Lebenszyklus sich eine Kundenbeziehung gerade befindet, können gewisse Kennzahlen sehr unterschiedlich aussehen, und dadurch, betrachtet man nicht den Lebenszyklus als Ganzes, eventuell zu verzerrten Informationen und somit zu falschen Handlungen führen.

3.4.2.2 Die Phasen der Kundenbeziehung

Um die Bedeutung der Betrachtung einer Geschäftsbeziehung über die gesamte Dauer ihres Bestehens darzustellen, sollen im Folgenden nun kurz die vier Phasen einer Kundenbeziehung dargestellt werden. Vor allem die kundenspezifischen Deckungsbeiträge weichen in den einzelnen Phasen sehr stark voneinander ab.

3.4.2.2.1 Phase der Kenntnisnahme

In dieser ersten Phase, die auch als ,,Awareness" bezeichnet wird, sind die Einzahlungen des Kunden praktisch Null. Der Kunde muß erst auf das Produkt aufmerksam gemacht werden, was klarerweise mit großen Marketinganstrengungen und somit auch Kosten verbunden ist. Kundenspezifische Deckungsbeiträge sind ganz klar negativ.

3.4.2.2.2 Phase der frühen Entwicklung

In der Exploration-Phase kommt es zu ersten Interaktionen und somit auch bereits zu ersten Einzahlungen. Der Kunde konsumiert bereits, um das Produkt zu testen. Die Ausgaben sind hier aber meist noch höher als die Einnahmen, weil gerade in dieser sehr sensiblen Phase noch hohe Marketinganstrengungen unternommen werden müssen, um den Kunden auch entgültig vom Produkt zu überzeugen.

3.4.2.2.3 Phase der späten Entwicklung

In dieser Phase, auch Expansion genannt, intensiviert sich die Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten, die Marketinganstrengungen und somit die Ausgaben reduzieren sich.

3.4.2.2.4 Phase der höchsten Einbindung

In dieser Phase ist die Bindung zwischen dem Kunden und dem Lieferanten weitgehend gefestigt. Der Lieferanteil des Lieferanten ist relativ hoch, die Marketingausgaben sind vergleichsweise niedrig.

Die kundenspezifischen Deckungsbeiträge sind in dieser Phase sicher am höchsten.²⁷

3.4.2.3 Bedeutung für den Controller

Für den Controller stellt die Betrachtung der Kennzahl ,,Kundenspezifischer Deckungsbeiträge" sicher einen sehr wichtigen Bereich des Marketing-Controlling dar, wobei er darauf zu achten hat, daß die negativen Deckungsbeiträge in den ersten Phasen der Kundenbeziehung durch deutlich positive Deckungsbeiträge in der Exploration- und Commitment-Phase ausgeglichen werden. Als Controlling-Kennzahl bietet sich der im Folgenden detailliert beschriebene Customer Life Value an.²⁸

3.4.3 Die Kundenbeziehung als Investition

Um mögliche Fehleinschätzungen durch statische Verfahren zu verhindern, wendet man dynamische Analysemethoden an. Dabei wird die Beziehung zu einem Kunden als Gesamtheit über eine längere Zeitperiode betrachtet. Die dabei relevanten Kennzahlen sind die Kosten sowie der Nutzen der Bearbeitung eines Kunden.²⁹

Diese sind wie eine Investition zu verstehen und werden über mehrere Jahre hinweg als Zeitreihe betrachtet. Diese periodischen Ein- und Auszahlungen können nun mit den Mitteln der dynamischen Investitionsrechnung analysiert werden. Hier stehen mehrere Alternativen zur Wahl. So ist etwa eine Berechnung mittels Kapitalwertmethode denkbar, bzw. die Ermittlung eines internen Zinsfußes.³⁰

Eine Methode, bei der die Berechung eines Kapitalwertes vorgenommen wird ist die Methode der sogenannte Customer Lifetime Value Ansatz.

Grundsätzliche Idee des Customer Lifetime Value ist es also, den Wert des Kunden über die gesamte Geschäftsbeziehung zu betrachten. Der Kunde ist also ein Investitionsfeld wie jedes andere auch und dementsprechend ist auch vorzugehen.

Ist der Saldo aus Einzahlungen und Auszahlungen die aus einer Kundenbeziehung entstehen, nach investitionstheoretischen Maßstäben betrachtet positiv, so ist die Investition zu tätigen, also die Kundenbeziehung aufrechtzuerhalten bzw. zu intensivieren, gegenteiligenfalls nicht. Zur Ermittlung des Kapitalwertes werden die zukünftigen Zahlungen auf den Entscheidungszeitpunkt abgezinst um so den gesamten Kapitalwert der Investition zu erhalten. Nachfolgende Formel stellt die genaue Vorgangsweise dar.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4 Die Balanced Scorecard

Nachdem in den vergangenen Abschnitten zum einen auf die Ermittlung der Kundenzufriedenheit und zum anderen auf die Analyse der Kundenstruktur mittels spezieller Kennzahlen und Verfahren eingegangen wurde, soll im nun folgenden Kapitel eine moderne Gesamtkonzeption kundenorientierter Kennzahlen dargestellt werden. Die sogenannte Balanced Scorecard.

4.1 Allgemeines zur Balanced Scorecard.

Die von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte³² Balanced Scorecard stellt als Controlling-Instrument eine ganzheitliche Unternehmenssteuerung aufgrund von Kennzahlen dar, wobei auch im Speziellen auf die Wechselwirkung unter den einzelnen Kennzahlen Rücksicht genommen wird. Das gesamte Unternehmen wird dabei in vier Perspektiven aufgeteilt, für die dann jeweils Kennzahlen gebildet werden. Diese vier Perspektiven sind:

- Finanzwirtschaftliche Perspektive
- Markt- oder Kundenperspektive
- Interne Prozeßperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive³³

Es ist also lediglich eine der vier Perspektiven die sich im besonderen mit kundenorientierten Kennzahlen beschäftigt. Diese Kundenperspektive wollen wir nun näher untersuchen.

4.2 Die Kundenperspektive

In der Kundenperspektive der Balanced Scorecard sind jene Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren in denen das Unternehmen tätig sein soll. Für diese Segmente sind klare Zielvorstellungen und Strategien zu definieren, die dann über die Kennzahlen überprüft werden können.

Der Absatz der Produkte in den einzelnen Marktsegmenten hat auch einen sehr starken Niederschlag auf die Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Perspektive. Daraus läßt sich erkennen, daß bei der BSC ein starker Konnex zwischen kundenorientierter Perspektive und finanzwirtschaftlicher Perspektive der Balanced Scorecard besteht. Darauf soll hier allerdings nur am Rand hingewiesen werden.

Von großer Bedeutung ist natürlich auch die genaue Definition der relevanten Kunden und Marktsegmente und der damit verbundenen konkreten Ziele. Hier muß durchaus auch der Mut bestehen sich gegen bestimmte Kundensegmente oder Ziele zu entscheiden, denn wie Kaplan/ Norton es ausdrücken: ,,Wenn ein Unternehmen es immer allen recht machen will, wird es schließlich niemanden zufriedenstellen."³⁴

4.2.1 Marktsegmentierung und Ausbildung der Kennzahlen

Klar ist, daß nicht alle potentiellen Kunden gleiche Bedürfnisse haben was Funktion, Qualität, Image, Service und in Folge auch Preis der Produkte und Dienstleistungen betrifft. Aus diesem Grund ist es zunächst für jedes Unternehmen notwendig eine Marktanalyse bezüglich des vorhandenen potentiellen Marktes zu machen.

Im Zuge der Scorecard Entwicklung werden dann für die einzelnen Marktsegmente Zielgrößen und Kennzahlen entwickelt. Üblicherweise werden meist zwei Gruppen von Kennzahlen in der Balanced Scorecard verwendet.

Die erste Gruppe von Kennzahlen wird als Kernkennzahlengruppe (Grundkennzahlen) bezeichnet, weil sie in fast jeder Balanced Scorecard auftreten.³⁵

Das zweite Bündel von Kennziffern beinhaltet jene Kennzahlen, die das Wertangebot für die Kunden darstellen. Es sind dies also all jene Faktoren, die ein Unternehmen seinen Kunden bieten muß, um die Grundkennzahlen zu erreichen. Diese Kennzahlen werden auch als Leistungstreiber oder Differenziatoren bezeichnet.³⁶

4.2.2 Die Kernkennzahlen

Die konkreten und für alle Unternehmen gleichen Kernkennzahlen sind folgende:

- Marktanteil
- Kundentreue
- Kundenakquisition
- Kundenzufriedenheit
- Kundenrentabilität

Diese Kennzahlen sollen nun im Einzelnen näher dargelegt und erklärt werden. Die Beziehungen und Wechselwirkungen der einzelnen Kennzahlen sind in folgender Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Kausalkette der kundenorientierten Kennzahlen³⁷

4.2.2.1 Markt- und Kundenanteile

Sind das Zielmarktsegment oder die Zielkundengruppe erst einmal definiert, ist es relativ einfach den Marktanteil zu ermitteln. Der Marktanteil meint hierbei also den eigenen Umsatz auf einem Marktsegment gemessen an der Größe des gesamten Segmentes. Die dazu benötigten Marktdaten lassen sich von Branchenorganisationen, Handelskammern oder amtlichen Statistiken ermitteln.

4.2.2.2 Kundenakquisition

Für viele Unternehmen ist es ein sehr wichtiges Ziel ihren Kundenkreis im Zielsegment zu vergrößern. Daher ist Kundenakquisition eine recht bedeutungsvolle Kennzahl. Sie läßt sich grundsätzlich auf mehreren Wegen messen. Entweder man nimmt die Anzahl an neugewonnen Kunden (in absoluten oder relativen Zahlen) als Meßgröße für die Kundenakquisition. Als Alternativen könnte auch der Gesamtumsatz mit Neukunden, Anteil der Neukunden geteilt durch die Anzahl der aussichtsreichen Aufträge, Marketingkosten pro hinzugewonnenem Kunden oder Erlöse von Neukunden pro in Marketing investierter Geldeinheit.

4.2.2.3 Kundentreue

Wie bereits in einem der vorigen Abschnitte erwähnt, sollte sich ein Unternehmen nicht nur auf die Gewinnung von neuen Kunden, sondern auch auf die Bindung bereits bestehender Kunden konzentrieren. Aus diesem Grund ist Kundentreue ebenfalls ein sehr wichtiger Aspekt der Balanced Scorecard. Als Maßzahl wäre hier etwa das Wachstum der Geschäfte mit bestehenden Kunden zu erwähnen.

4.2.2.4 Kundenzufriedenheit

Eine der wichtigsten Kennzahlen, da alle anderen Grundkennzahlen von ihr direkt oder indirekt abhängig sind. Da auf die Kundenzufriedenheit an sich ja bereits in Abschnitt 2 dieser Arbeit detaillierter eingegangen wurde, möchte ich an dieser Stelle dazu keine weiteren Ausführungen anbringen.

4.2.2.5 Kundenrentabilität

Natürlich eine der zentralen Kennzahlen der Scorecard. Getreu dem Motto ,,Gewinn ist nicht alles, aber ohne Gewinn ist alles nichts", ist die Kundenrentabilität sicherlich nicht die einzige Kennzahl, auf deren Entwicklung Acht zu geben ist. Doch ist ein Kunde auf lange Sicht nicht rentabel so sind in solch einem Fall wohl auch gute Werte bei den anderen Kennzahlen ein schwacher Trost. Denn was nützt einem Unternehmer ein treuer und zufriedener Kunde der über Jahre hinweg nur negative Deckungsbeiträge abwirft. Zur genauen Berechnung von Kundenrentabilität und deren Analyse im Zeitverlauf sei auf Abschnitt 3.4. dieser Arbeit verwiesen.

Ich möchte jedoch an dieser Stelle anhand der folgenden Tabelle auf grundsätzliche Strategien zur Kundenrentabilität hinweisen. Auch hier wird wiederum der von mir schon in vorherigen Abschnitten erwähnte Mut zum ,,Abstoßen" von Kunden eingefordert. Sollte man doch unrentable Kunden außerhalb des definierten Zielsegmentes ,,vernachlässigen".

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Zielsegmente zur Kundenrentabilität³⁸

4.2.3 Die Leistungstreiberkennzahlen

Hier wird eine grundsätzliche Struktur der Balanced Scorecard augenscheinlich. Und zwar die Aufteilung der Kennzahlen in sogenannte Ergebniskennzahlen auf der einen Seite und Leistungstreiberkennzahlen auf der andern.

Mit den Ergebniskennzahlen der Kundenperspektive, also jenen Dingen die wir erreichen wollen, habe ich mich in Abschnitt 4.2.2 bereits ausführlich auseinandergesetzt. Nun möchte ich mich noch mit den Leistungstreiberkennzahlen beschäftigen. Man spricht dabei auch von den sogenannten Wertkomponenten, also jenen Aspekte die der Unternehmer erfüllen muß um die Ergebniskennzahlen zu erreichen.

Nach Kaplan/Norton bestehen hier in den einzelnen Branchen sehr starke Unterschiede, die Faktoren lassen sich aber folgendermaßen vereinheitlichen und in Kategorien einteilen.

- Produkt-/Serviceleistungen, dabei handelt es sich um Faktoren die großteils die Funktionalität des Produktes beschreiben
- Kundenbeziehungen, betreffen die Lieferungen an den Kunden inklusive Liefer- und Reaktionszeiten
- Image und Reputation sind immaterielle Faktoren, die das Unternehmen für seine Kunden attraktiv machen.

Aufgrund der starken branchenmäßigen Unterscheidungen ist es sehr schwer hier allgemeingültige Kennzahlen zu ermitteln und zu quantifizieren.³⁹

5 Zusammenfassung und Resümee

Diese Arbeit stellt Möglichkeiten und Konzeptionen zur Kundenorientierung anhand konkreter Kennzahlen dar. Vor allem die zum Abschluß dargestellte kundenorientierte Perspektive der Balanced Scorecard schafft mit Ihrer Eingliederung in die gesamte Scorecard sehr gut die Verwirklichung und Übertragung kundenorientierter Zielsetzungen auch auf die übrigen Bereiche des Unternehmens. Gerade mit der Entwicklung der Balanced Scorecard eröffnen sich für den Controller neue Möglichkeiten der Unternehmensteuerung nach kundenorientierten Gesichtspunkten. Vor allem in Zusammenhang mit Database Marketing und kundenorientierten Informationssystemen werden auch in der Generierung der Kennzahlen neue Maßstäbe gesetzt.⁴⁰

Über die Kernkennzahlen hinaus wird es hier in Zukunft eine Aufgabe des Controlling sein, neue Größen und Kennzahlen zu entwickeln, die den Aspekt ,,Kunde" noch besser quantifizierbar machen und damit noch mehr als Steuergröße in die unternehmerische Entscheidung einbinden.

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[...]

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¹ Vgl. Meffert, 1998, S. 4f

² Quelle: Droege, 1999, S 61

³ Vgl. Droege, 1999, S 29

⁴ Vgl. Meffert, 1998, S. 356f

⁵ Vgl. Meister/Meister, 1996, S. 9

⁶ Quelle: Meister/Meister S. 9; zit nach: Reichheld/Sasser in Harvard Business Review, September-October 1990, S 107

⁷ Scharnbach/Kiefer, 1996, S. 1

⁸ http://www.klaus-thoms.de/tqm.htm, 10/2000; http://www.deubel.de/total.html, 10/2000

⁹ http://www.kess-gmbh.de/verg2000/aufbau.htm, 10/2000

¹⁰ Schulte, 1996, S 481

¹¹ Scharnbach/Kiefer, 1996, S. 2

¹² ebd.

¹³ Schulte, 1996, S 481

¹⁴ Scharnbach/Kiefer, 1996, S. 6

¹⁵ Meister/Meister, S. 13

¹⁶ Kornmesser/Schreiber, S. 360

¹⁷ Vgl. Schuh/Speth/Schwenk 1999, S 38

¹⁸ Vgl. Kornmesser/Schreiber 1998, S. 360

¹⁹ Schuh/Speth/Schwenk 1999, S 38

²⁰ Quelle: Schuh/Speth/Schwenk 1999, S 36

²¹ Welge/Al-Laham 1999, S. 260

²² Welge, M./Al-Laham A. 1999, S. 260; zit nach Rasche 1994, S. 89

²³ Homburg/ Daum, 1997, S 395

²⁴ Quelle: Homburg/ Daum, 1997, S 396

²⁵ http://www.wolbersen-associates.de/crm/clv.htm

²⁶ siehe dazu Abschnitt 3.4.2.2

²⁷ Vgl. Homburg/ Daum, 1997, S 401f

²⁸ Vgl. http://www.demographics.com/publications/mt/98_mt/9805_mt/mt980511.htm

²⁹ Homburg/ Daum, 1997, S 400

³⁰ Jacob, 1995, S. 1720-1724

³¹ Gabler Wirtschafts-Lexikon, 1995, S. 1793-1794

³² Vgl. Kaplan/Norton, 1997

³³ Vgl. Form, 1999, S. 496

³⁴ Kaplan/Norton, 1997, S 62

³⁵ vgl Kaplan/Norton (1997) S65

³⁶ vgl. Friedag, 1998, S. 291

³⁷ Quelle: Kaplan/Norton, 1997, S 62

³⁸ Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/KundenRentabel.html, 10/2000

³⁹ vgl. http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSCKunden.html, 10/2000

⁴⁰ Link/Hildegrand, 1995, S. 37