Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Problemdarstellung
2. Internationale Beratungsm ä rkte im Ü berblick
3. Die Anbieter von Beratungsleistungen
3.1 Beratungsunternehmen und Berater - eine Einführung
3.2 Die Größenstruktur der Beratungsgesellschaften
3.3 Beratungsbereiche
3.4. Wachstum und Internationalisierung von Beratungsunternehmen
4. Die Klienten der Beratungsunternehmen
4.1 Die Beratungsnachfrage
4.2 Analyse der Klientenstruktur anhand ihrer Unternehmensgröße
4.3 Analyse der Klienten nach Branchenzugehörigkeit
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufteilung des Weltumsatzes nach Regionen
Abbildung 2: Aufteilung der Nachfrageseite in Branchen in Deutschland 1998
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Unternehmensberatungen und ihre Marktrelevanz in Deutschland 1998
Tabelle 2: Beratungsbereiche und Haupttätigkeitsfelder der Unternehmensberatung 1996 in Europa
Tabelle 3: Größe der Klienten und Anteil am Branchenumsatz in Deutschland
1. Problemdarstellung
Die zunehmende Integration der Unternehmensberatung in der Wirtschaft kann in den meisten Ländern beobachtet werden. Bereits seit Jahren verzeichnet die Branche hohe jährliche Wachstumsraten und hat mittlerweile ein weltweites Umsatzvolumen von 159 Mrd. DM1 erreicht. Allein in Deutschland wurde im Jahr 1999 ein Beratungsumsatz von 21,3 Mrd. DM erzielt, was einem Anteil von 0,5 % des Bruttoinlandprodukts entspricht und den erreichten Stellenwert der Branche verdeutlicht.2
Der Begriff der Unternehmensberatung wird in der Literatur und Praxis sehr unterschiedlich gebraucht. Der hier dargestellten Analyse liegt folgende Definition zugrunde: ,,Unternehmensberatung ist ein Interaktionsprozess zwischen Personen eines Klientensystems und eines Beratersystems. Das Beratersystem ist unabhängig, hilft professionell und mit ganzheitlicher Problemsicht das Erfolgspotential des Klientensystems zu optimieren."3
Ziel dieser Seminararbeit ist es, den Markt für Unternehmensberatungsleistungen mit seinen Teilnehmern, den Unternehmensberatungen und ihren Klienten darzustellen. Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem deutschen Beratungsmarkt, der in Europa mit Abstand den größten Marktanteil von 47,9 % des Gesamtmarktes repräsentiert. Der deutsche Markt wird in relevanten Aspekten mit internationalen Märkten verglichen und abschließend werden Perspektiven für die weitere Branchenentwicklung aufgezeigt. Ein eindeutiger Marktüberblick wird jedoch durch seine starke Intransparenz erschwert. Hierfür sind mehrere Gründe verantwortlich.
- Die Berufsbezeichnung des Unternehmensberaters ist nicht geschützt und gesetzliche Marktzutrittsschranken existieren nicht4. Darüber hinaus ist der Markt durch seine hohen Wachstumsraten und die guten Gewinnmargen überaus attraktiv. Dies hat zu einer enormen Zahl von Unternehmensberatungen allein in Deutschland geführt. Ihre Gesamtzahl kann lediglich geschätzt werden, da eine vollständige Erfassung der Beratungsunternehmen über die zahlreichen Verbände5 der einzelnen Länder nicht gewährleistet ist und eine amtliche Statistik nicht existiert.
- Eine genaue Marktabgrenzung wird auch durch die verschwimmenden Grenzen zwischen den einzelnen Beratungsbereichen wie Informationstechnologie-Beratung (IT-Beratung), Managementberatung und Strategieberatung behindert. Diese Vernetzung ist bei Strategieprojekten besonders auffällig. Eine strategische Neuausrichtung eines Unternehmens hat Folgewirkungen auf mehrere Unternehmensbereiche, in denen dann oft auch IT- Implementierung oder Schulung von Mitarbeitern zu leisten sind. Nach Wagner/Reineke6 verkomplizieren eine Marktabgrenzung auch Überlappungen und Synergien mit anderen Dienstleistungen wie Wirtschaftsprüfung, Rechts- und Steuerberatung sowie beratenden Ingenieurfirmen.
Hieraus wird deutlich, dass das zum Beratungsmarkt existierende Zahlenmaterial nicht uneingeschränkt verwendbar ist und unter Berücksichtigung der eben aufgezeigten Intransparenz gegebenenfalls in seiner Aussagekraft relativiert werden muss. Dennoch stellt es eine gute Orientierungshilfe dar und wurde als Grundlage für meine Ausführungen gewählt.
2. Internationale Beratungsmärkte im Überblick
Bei einer Betrachtung der Beratungsbranche und der Verteilung ihrer Umsätze, fällt die (seit Jahren) herausragende Stellung des nordamerikanischen Marktes auf. Lediglich 40 % des Branchenumsatzes wird in anderen Regionen der Welt erwirtschaftet (Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufteilung des Weltumsatzes nach Regionen
Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1998), S. 5.
Dabei ist das enorme Branchenvolumen von weltweit 159 Mrd. DM7 das Ergebnis einer dynamischen Entwicklung der Märkte mit einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 15 %8 seit Anfang der neunziger Jahre. In Europa konnte insbesondere der deutsche Beratungsmarkt das Wachstum der Märkte in den anderen Ländern noch übertreffen und hat seine führende Marktstellung seit 1990 mit 27,3 %9 - vor Großbritannien mit 24,4 %10 - auf 45 %11 im Jahre 1998 ausgebaut. Weltweit erreicht der deutsche Beratungsmarkt damit einen Anteil von ca. 13 %12. Den zweitgrößten europäischen Beratungsmarkt repräsentiert Großbritannien mit 25 %13 des jährlichen Umsatzvolumens.
Im Vergleich zum nordamerikanischen Beratungsmarkt liegt der europäische nicht nur bezüglich seines geringen Weltmarktanteils zurück. Es klafft auch eine beträchtliche Lücke zwischen den jeweilig erreichten Beratungsintensitäten. Diese ergeben sich aus dem Anteil der Beratungshonorare am Bruttoinlandsprodukt (BIP) und stellen einen guten Indikator für die Integration der Branche in der Volkswirtschaft dar.14 Lediglich Deutschland erreicht mit einer Beratungsintensität von 0,5 %15 annähernd das Niveau der USA mit 0,51 %16. Schon Großbritannien mit der zweithöchsten Beratungsintensität in Europa kann nur noch einen Anteil von 0,36 %17 der Beratungshonorare am BIP aufweisen. Auf diesen Fakten aufbauend, sieht Berger18 ein erhebliches Potenzial für ein Aufholwachstum in Europa, welches zu einer Verschiebung der Marktanteile führen könnte.
3. Die Anbieter von Beratungsleistungen
3.1 Beratungsunternehmen und Berater - eine Einführung
Das Wachstum des Marktes für Unternehmensberatungsleistungen der vergangenen Jahre, spiegelt sich im Wachstum der etablierten und in der Zahl der neu auf den Markt getretenen Beratungsunternehmen wider. Lag die Zahl der Beratungsbüros in Deutschland 1990 noch bei ca. 10.00019, so ist sie bis 1998 um 13,2 % auf etwa 13.20020 gestiegen. Die Zahl der aktiv tätigen Berater erhöhte sich im gleichen Zeitraum sogar um ca. 55 % von 40.15021 auf 62.50022. Die Anbieter von Beratungsleistungen stellen eine heterogene Gruppe dar. Zum einen ist die Angebotsseite durch eine Vielzahl unterschiedlich großer Beratungsunternehmen gekennzeichnet. Dabei reicht die Bandbreite vom Einzelberatern über kleine und mittlere, bis hin zu großen Beratungsunternehmen. Zum anderen können die Anbieter durch das jeweils angebotene Dienstleistungsspektrum differenziert werden, vom Spezialisten, der sich als Anbieter von einem bestimmten Beratungsprodukt bzw. einer Beratungsleistung am Markt etabliert hat bis hin zum Generalisten, der für den Nachfrager nahezu jede Dienstleistung anbietet.23
In den letzten Jahren drängten zunehmend branchenfremde Anbieter von Beratungsleistungen auf den Markt, die in Konkurrenz zu den ,,klassischen" Unternehmensberatungen, deren unternehmerische Tätigkeit schwerpunktmäßig von Beginn an auf der Beratung lag, traten. Für den Trend sind hauptsächlich das enorme Marktwachstum und die hohen Gewinnmargen verantwortlich. Tageshonorare für Berater von 3000 DM bis 5000 DM sind nicht unüblich.
Das Fehlen formeller Marktzutrittsschranken hat diese Entwicklung zusätzlich begünstigt. Diese werden zwar teilweise durch das Erfordernis eines hohen Beratungs-Know-hows sowie (vlg. Kaas/Schade24 ) entsprechender Reputations- und Geschäftsbeziehungen ersetzt, jedoch bringen die meisten branchenfremden (aber bereits auf anderen Märkten etablierten) Anbieter diese Voraussetzungen mit.
Zu diesen branchenfremden Beratern gehören:
- Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften, die im Rahmen ihrer Tätigkeit oder durch eigens dafür gegründete Tochterunternehmen beratend tätig werden. Einige von ihnen, wie z.B. Andersen Consulting, gehören mittlerweile zu den größten und erfolgreichsten Unternehmensberatungen der Welt.
- Unternehmen aus der Informationstechnologie (Hersteller von Hard- und Software sowie Systemhäuser), wie z.B. IBM oder Cap Gemini, die sich erfolgreich in der IT-Beratung und Implementierung etabliert haben. Aufgrund des engen Zusammenhangs zwischen Informationstechnologie und der strategischen Ausrichtung großer Unternehmen, versuchten viele IT-Unternehmen auch in der Management- bzw. Strategieberatung Fuß zu fassen. Dies geschah nicht selten durch Fusionen mit renommierten Strategieberatungsunternehmen, so kaufte etwa EDS die A.T. Kearney und Cap Gemini die Gruber Titze & Partner Unternehmensberatung.
- Banken, die sich an etablierten Beratungsunternehmen beteiligen oder mit eigenen Tochterunternehmen auf dem Markt auftreten. Beispiel hierfür war die Deutsche Bank, die sich Anfang der neunziger Jahre zu fast 100 % an Roland Berger beteiligte, 1998 allerdings wieder zurückzog oder die Dresdner Bank, die mit DMC Management Consult eine eigene Unternehmensberatung gründete. Neben dem direkten Gewinnmotiv, dürfte das verstärke Engagement von Banken durch die Möglichkeit von Cross-Selling-Geschäften und einer Erweiterung ihrer Produktpalette zu erklären sein.
- interne Unternehmensberatungen, die sowohl durch Beratungsleistungen für das eigene Unternehmen, als auch durch ein externes Anbieten ihrer Dienste zu Marktteilnehmern werden.
- sogenannte Nebenberufsberater wie Hochschullehrer, studentische Unternehmensberatungen, Manager, Kammern und Verbände, die eher einen kleinen Teil der Beratungsnachfrage befriedigen.
Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass nicht jedes Beratungsunternehmen mit jedem anderen konkurriert, sondern das sich abhängig von der Größe und Branchen- bzw. Leistungsspezialisierung eines Unternehmens, ein bestimmter Teilmarkt mit einem potentiellen Kundenkreis und Konkurrenten ergibt.
3.2 Die Größenstruktur der Beratungsgesellschaften
Möchte man Anbieter von Beratungsleistungen näher beschreiben, so bieten sich die Kriterien Größe und Tätigkeitsschwerpunkt der Unternehmen an. Der BDU unterteilt die Beratungsunternehmen auf dem deutschen Markt entsprechend ihrer Größe gemessen am Jahresumsatz, in drei Gruppen: kleinere, mittlere und große (Die Top-20) Beratungsunternehmen.
Bei einer näheren Betrachtung dieser Gruppen fällt die starke Zersplitterung des deutschen Beratungsmarktes auf (Tabelle 1). Neben ganz wenigen großen und relativ wenigen mittleren, dominiert die Zahl der kleinen Beratungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von unter einer Millionen DM mit nahezu 70 % den Markt. Letztere lassen sich durch eine hohe Kundenbindung und einen begrenzten regionalen Aktionsradius charakterisieren.
Tabelle 1: Unternehmensberatungen und ihre Marktrelevanz in Deutschland 1998
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1998), S. 10.
Auch in anderen europäischen Ländern, wie zum Beispiel der Schweiz und Österreich liegt eine ähnliche Marktstruktur vor. Vervollständigt wird das Bild, wenn man die Anzahl der beschäftigten Berater betrachtet. Einer empirischen Studie zum Beratungsmarkt in Deutschland, Österreich und der Schweiz zufolge, sind 13% der Marktteilnehmer Einzelberater und 73 % der befragten Unternehmen beschäftigten weniger als 10 Berater.25
Für die Dominanz kleiner Beratungsunternehmen sind verschiedene Gründe verantwortlich. Becker/Schade26 sehen als Hauptgrund die mangelnde Industrialisierbarkeit der Beratung, die einen entscheidenden Faktor für die Bildung großer Beratungsunternehmen darstellt. Sie definieren Industrialisierung wie folgt: ,,Unter Industrialisierung der Beratung soll hier die Entwicklung von standardisierten Beratungsprodukten, sogenannten ,,Tools" verstanden werden, deren Inhalt gut vermittelbar ist und mit denen auch Newcomer schnell umgehen können."27 Walger/Scheller28 führen zwei Aspekte an, warum die Standardisierung von Beratung eine notwendige Voraussetzung zur Bildung großer Beratungsgesellschaften darstellt. Zum einen wird durch sie eine schnelle Übertragbarkeit von Beraterwissen an neue Mitarbeiter ermöglicht und zum anderen führt sie zum Aufbau einer unternehmensbezogenen Reputation, die weitgehend unabhängig von der die Beratung durchführenden Person sein kann. Dies trägt dazu bei, dass eine überwiegend gleichbleibende (möglichst hohe) Qualität durch das Beratungsunternehmen gewährleistet werden kann. Unter Nutzung der standardisierten Techniken29 ist es dem Beratungsunternehmen möglich, markenproduktähnliche Leistungen seinen Klienten auch durch für sie unbekannte Berater anzubieten, da dieser die Reputation des gesamten Unternehmens repräsentiert. Dies ist von entscheidender Bedeutung, weil Beratung ein Vertrauensgut mit einer schwer messbaren Qualität darstellt, und das Vertrauen eines Klienten zu seinem Berater die Grundlage einer Beratung bildet.
Trotz der angeführten Probleme große Beratungsunternehmen zu bilden, ist es in einigen wenigen Fällen gelungen. Die 20 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland, bei denen es sich fast ausschließlich um international operierende Beratungskonzerne handelt, die mit ihren Tochterunternehmen in vielen Ländern vertreten sind, erwirtschaften (vgl. Tabelle 1) allein 30 % des gesamten Marktvolumens. Betrachtet man diese Zahl alleinstehend, könnte man (angesichts der hohen Zahl der Marktteilnehmer) in Deutschland von einem hohen Konzentrationsgrad sprechen. Berücksichtigt man allerdings, dass weltweit durchschnittlich 48 %30 des Branchenumsatzes auf die 20 umsatzstärksten Unternehmen entfallen, ist vor diesem Hintergrund in Deutschland im Ländervergleich eher von einem mittleren Konzentrationsgrad auszugehen. Weiter bestärkt wird diese Aussage, wenn man den Marktanteil der TOP 40, der jeweils 40 umsatzstärksten Beratungsunternehmen betrachtet. So erwirtschaften diese weltweit 60 %, in Europa sogar 70 % und in Deutschland 45 % des Branchenumsatzes.31
3.3 Beratungsbereiche
Das Tätigkeitsspektrum der Unternehmensberatungen umfaßt eine große Anzahl verschiedener Dienstleistungen (der BDU spricht von über 35032 ). Diese lassen sich - wenn auch nicht ganz überschneidungsfrei - vier Beratungsbereichen, der Strategieberatung (30 %), dem Operations-Management (19 %), der IT-Beratung (42 %) sowie der Personalberatung (9 %) zuordnen.33 Dabei soll unter Strategieberatung das Erstellen und ggf. auch Umsetzen von Konzepten für das Unternehmenswachstum, die Kostenreduktion oder Verschlankung des Klientenunternehmens, und unter Operations-Management auf die betriebliche Produktion ausgerichtete Beratungsleistungen verstanden werden.34
In Tabelle 2 werden im europäischen Vergleich die drei größten Beratungsmärkte, Deutschland, Großbritannien und Frankreich, aufgeführt. Dabei ist eine relativ große Uneinheitlichkeit in der Verteilung der Beratungsschwerpunkte festzustellen, die im Wesentlichen auf die unterschiedlichen Wirtschaftsstrukturen und dem damit verbundenen Nachfrageverhalten in den Länder zurückzuführen sind.
Tabelle 2: Beratungsbereiche und Haupttätigkeitsfelder der Unternehmensberatungen 1996 in Europa
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
* geschätzt für Mitglieder im BDU (Angaben in Prozent)
Quelle: Sperling/Ittermann (1998), S. 30.
Bei einer im Zeitablauf ständig wachsenden Beratungsnachfrage ändern sich die Tätigkeitsschwerpunkte, wie der Vergleich mit früheren Erhebungen zeigt. Ein einheitlicher Trend ist jedoch der seit Anfang der 90er Jahre über alle Landesgrenzen hinweg ansteigende IT-Beratungsbedarf, der mittlerweile die meisten Beratungsmärkte dominiert. Weltweit betrug sein Anteil nach Angaben von Berger 1998 sogar 47,9 %35 und der BDU geht von beachtlichen 42 %36 in Deutschland aus. Treibende Kräfte hierfür dürften der Beratungs- und Schulungsbedarf bei der Implementierung neuer , leistungsfähiger Standardsoftware (wie z.B. SAP R/3), nach wie vor anhaltende Automatisierungstendenzen und der Boom des Internet sowie der damit verbunden Möglichkeiten zur Schaffung neuer Vertriebswege (im E- Commerce Bereich) sein. Sondereinflüsse, wie die Vorbereitung von Computersystemen auf die Jahr-2000-Umstellung und die Einführung des Euro, dürften in den vergangenen Jahren zu einem zusätzlichen Wachstumsschub geführt haben.37 Einen weiteren Schwerpunkt bildet nach wie vor die Strategieberatung, die auch weltweit mit 12,3 %38 den zweitgrößten Beratungsbereich darstellt.
Betrachtet man das von unterschiedlich großen Unternehmensberatungen angebotene Leistungsspektrum, so läßt sich in der Tendenz eine zunehmende Spezialisierung auf bestimmte Tätigkeitsbereiche und Branchen bei abnehmender Unternehmensgröße feststellen, wie eine Studie von Walger/Scheller belegt.39 Weiterhin zeigt sich, dass die meisten großen Beratungsunternehmen nicht nur ein breiteres Leistungsspektrum anbieten, sondern im Gegensatz zu kleinen Anbietern auch einen überproportional großen Teil der Nachfrage an IT-Beratung befriedigen.
3.4. Wachstum und Internationalisierung von Beratungsunternehmen
Einen interessantes - wenngleich auch nicht sehr überraschendes - Ergebnis liefert der Vergleich der jährlichen Wachstumsraten der in den unterschiedlichen Größenklassen vertretenen Unternehmensberatungen. Während der gesamte deutsche Markt 1999 um ca. 13 %40 zulegte, steigerten die 20 größten deutschen Managementberatungsunternehmen ihren Umsatz gegenüber dem Vorjahr um durchschnittlich 17 %41 und die 20 größten IT- Beratungsunternehmen sogar um 31 %42. Angesichts des hohen Marktanteils der großen Unternehmen kann man schlussfolgernd bei kleinen Beratungsunternehmen, auch wenn diesbezüglich aktuelle Zahlen fehlen, von Wachstumsraten ausgehen, die teilweise weit unter dem Marktdurchschnitt liegen dürften. Diese Tatsache lässt sich auch in früheren Jahren beobachten. Nach Angaben des BDU lagen 1997 große Beratungsunternehmen mit 11,1 % über dem Marktwachstum von 7 %, während kleine lediglich ein Wachstum von 4,2 % erreichen konnten.43
Die fortschreitende Internationalisierung der Beratungsbranche ist auch auf dem deutschen Beratungsmarkt zu beobachten. Hinsichtlich der beiden in Abschnitt 3.3 festgestellten Beratungsschwerpunkte fällt auf, dass nur wenige Unternehmen deutschen Ursprungs zu den größten Management- und IT-Beratungsunternehmen zählen. Auf den jährlich durch Lünendonk Consultancy + Research publizierten Lünendonk Listen rangiert im Jahr 2000 das deutsche Beratungsunternehmen Roland Berger & Partner bei den Management- Beratungsunternehmen nach McKinsey & Company mit 730 Mio. DM Umsatz auf Platz zwei mit 680 Mio. DM und vor der Plaut-Gruppe mit 460 Mio. DM.44 Die Kienbaum Consultants International belegt als zweitgrößtes deutsches Unternehmen mit 160 Mio. DM Umsatz nur Platz zehn. Bei den größten IT-Beratungsunternehmen ist erst die Softlab GmbH, das siebentgrößte Beratungsunternehmen, deutschen Ursprungs.45
Wachstum und zunehmende Internationalisierung der großen Unternehmen werden durch mehrere Strategien erreicht. Zum einen erweitern sie ihren Mitarbeiterstamm kontinuierlich, wobei die Hauptzielgruppe die Hochschul- und MBA-Absolventen46 bilden. Zum anderen gründen sie Tochterunternehmen in verschiedenen Ländern, gehen mit ausländischen Partnern Kooperationen ein oder kaufen andere Beratungsunternehmen auf.
Als Gründe für die Internationalisierungsstrategien der Unternehmen auf dem Beratungsmarkt werden in der Literatur (vlg. dazu zum Beispiel Walger/Scheller47 ) die Reaktion auf die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit der Klienten, internationale Mitarbeiterausbildung als Personalimagefaktor und der wachsende Wettbewerbsdruck, der die Erschließung neuer attraktiver Märkte erforderlich macht, genannt. Nach Ansicht von Gerybadze48 muss ein Beratungsunternehmen über internationale Erfahrung und das entsprechende Know-how- Spektrum verfügen, um ein international tätiges Unternehmen beraten zu können. Das Wachstum und die Erlangung einer gewissen Unternehmensgröße ist Voraussetzung, um Skalenvorteile und Synergien bei indirekten Kosten wie der Produkt- und Personalentwicklung oder dem Marketing zu nutzen sowie Großaufträge bewältigen zu können. Dabei resultiert der angeführte wachsende Wettbewerbsdruck unter anderem aus einer, im Zuge der Internationalisierung, zunehmenden Gründung ausländischer Tochtergesellschaften (insbesondere durch Anbieter aus den USA) auf bis dahin abgeschirmten Märkten. Im Gegenzug erschließen inländische Beratungsfirmen ausländische Märkte, wie zum Beispiel die deutsche Mummert & Partner Unternehmensberatung AG, die 1998 über einen Auslandanteil vom Gesamtumsatz von 10 % verfügten und diesen weiter ausbauen will.49
4. Die Klienten der Beratungsunternehmen
4.1 Die Beratungsnachfrage
Das in den vorigen Kapiteln beschriebene starke Wachstum des Marktes für Beratungsleistungen ist Ausdruck der gestiegenen Beratungsnachfrage. Hierfür sind verschiedene Entwicklungen in der Wirtschaft verantwortlich. Im Zuge der Internationalisierung und Globalisierung der Märkte sowie einer gestiegenen Wettbewerbsintensität ergeben sich immer komplexere Probleme für das Management bezüglich der Anpassung und Neuausrichtung von Unternehmen. Die Situation wird durch den zunehmenden Innovationsdruck, resultierend aus der Dynamisierung der Märkte mit immer kürzeren Produktlebenszyklen und einem schnellen technischen Wandel, weiter verschärft. Mit diesem wachsenden Druck auf viele Unternehmen steigt der Bedarf an professioneller Hilfe zur Erarbeitung und Umsetzung wirkungsvoller Maßnahmen.
In den folgenden zwei Abschnitten soll die Beratungsnachfrage bezüglich der Größe und Branchenzugehörigkeit der Unternehmen analysiert und beschrieben werden. Dabei ist eine detaillierte Analyse des Beratungsbedarfs innerhalb der Branchen aufgrund fehlenden Zahlenmaterials nicht möglich. Es kann aber allgemein festgestellt werden, dass sich die Inhalte der Beratungen bzw. die Tätigkeitsschwerpunkte der Berater häufig ändern, wie bereits in Abschnitt 3.3 gezeigt wurde. Dies lässt sich gut anhand der Konjunkturzyklen zeigen. Während in rezessiven Phasen besonders Kostensenkungsprogramme im Vordergrund stehen, sind in Phasen des Aufschwungs eher Strategieprojekte gefragt.50
4.2 Analyse der Klientenstruktur anhand ihrer Unternehmensgröße
Eine Analyse der nachfragenden Unternehmen in Deutschland entsprechend ihrer Unternehmensgröße zeigt eine Konzentration des Umsatzes auf Großunternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von mehr als 1000 (Tabelle 3). Der Vergleich der Jahre 1996 und 1997 lässt allerdings eine zunehmende Bedeutung kleiner und mittelständischer Unternehmen als Nachfrager erkennen.
Tabelle 3: Größe der Klienten und Anteil am Branchenumsatz in Deutschland
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1998), S. 8.
Dennoch liegt gemessen an ihrer Mitarbeiterzahl und ihres Umsatzvolumens eine eher geringe Inanspruchnahme von Beratungsleistungen vor. Es ist zu vermuten (vgl. hierzu Walger/Scheller51 und Kirschbaum52 ), dass die Beratungsnachfrage in diesem Größensegment zu einem großen Teil durch Anbieter gedeckt wird, die in der Statistik des BDU nicht erfasst werden, wie z.B. Kreditinstitute, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater. Die Bevorzugung dieser Anbieter im Beratungssegment der kleinen und mittleren Unternehmen gegenüber den klassischen Unternehmensberatungen resultiert aus den Vorteilen, dass bereits ein Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Klient besteht, die Unternehmenssituation genau bekannt ist und die Beratung vergleichsweise günstig angeboten werden kann.
Über die eben festgestellten Unterschiede in der Intensität der Nachfrage der in den unterschiedlichen Größenklassen vertretenen Klienten hinaus, belegen empirische Erhebungen den Zusammenhang zwischen der Größe der Klientenunternehmen und der Größe der gewählten Unternehmensberatung (Walger/Scheller53 und BDU54 ). Während große Klienten entsprechend große Beratungsunternehmen engagieren, spielen diese insbesondere bei der Beratung von kleinen aber auch mittelständischen Unternehmen kaum eine Rolle. Bei einem Beratungsauftrag stimmen somit in der Tendenz beide Größen überein. Als Gründe führen Walger/Scheller55 die Notwendigkeit einer interdisziplinären Zusammensetzung des Beratungsteams bei komplexen Beratungsprojekten großer Klienten an, die von kleineren Beratungsunternehmen aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen und personaler Potentiale nicht bewältigt werden können. Umgekehrt wäre der Koordinationsaufwand von großen Beratungsunternehmen bei der Betreuung vieler kleiner Klienten im Vergleich zum Umfang der Projekte unverhältnismäßig hoch. Auch ließen sich die hohen Tageshonorare bei diesen Klienten oft nicht durchsetzen.
4.3 Analyse der Klienten nach Branchenzugehörigkeit
Beratungsleistungen werden durch Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsbereiche und Branchen nachgefragt (Abbildung 2). Hauptkunden stellen dabei Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes dar.
Abbildung 2: Aufteilung der Nachfrageseite in Branchen in Deutschland 1998
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1999), S. 15.
Ihr Anteil an der Gesamtnachfrage hat sich allerdings in Deutschland von 1997 mit noch 29 %56 auf 25 % im Jahr 1998 verringert. Einen Nachfrageschub gab es im Gegensatz dazu aus den Dienstleistungsbranchen. Der Anteil der Verkehr- und Nachrichtentechnik stieg 1997/98 von 7 % auf 12,3 % und die Kredit- und Versicherungswirtschaft erhöhte ihre Nachfrage im Zeitraum von 1996 bis 1998 sogar um über 100 % und stellt mit 19 % der Gesamtnachfrage den zweitgrößten Beratungsbereich57 dar. Die Deregulierung und Öffnung des Telekommunikationsmarktes und der daraus entstandene Wettbewerbsdruck dürften maßgeblich für die wachsende Nachfrage im Bereich Verkehr- und Nachrichtentechnik verantwortlich sein. Da die Umstrukturierung der Branche erst in einigen Jahren abgeschlossen sein wird, ist vorerst mit einer weiter wachsenden Nachfrage zu rechnen.
Der Vergleich internationaler Daten mit dem vorgestellten Zahlenmaterial zeigt, dass eine ähnliche Struktur der Branchennachfrage wie in Deutschland vorliegt. Nach Berger58 bildet das produzierende Gewerbe hier den Hauptkunden mit einem Anteil von 24,4 % am Gesamtmarkt, gefolgt von der Kredit- und Versicherungswirtschaft (von Berger als ,,Financial Services" bezeichnet) mit 22,7 %. Bei einer Betrachtung des Anteils des tertiären Wirtschaftssektors (Dienstleistungen) an der Beratungsnachfrage, bilden Unternehmen aus den privaten Dienstleistungssektoren der Bereiche Financial Services, Multimedia und Telekom sowie Transport und Handel den dominierenden Teil der Marktnachfrage mit 45,5 %. Bereits seit langem ist eine steigende Bedeutung des (tertiären) Dienstleistungssektors in der Wirtschaft zu konstatieren.59 Diese Entwicklung wird sich vermutlich in den kommenden Jahren fortsetzen und zu einer weiter wachsenden Beratungsnachfrage in diesem Bereich führen.
Zunehmend interessante Beratungsbereiche stellen zum einen der öffentliche Wirtschaftssektor, mit Bundes-, Landesverwaltungen und Kommunen (vgl. Abbildung 2) und zum anderen der Non-Profit-Organisationen, wie z.B. Kirchen, Gewerkschaften und Verbände dar.60 Weltweit erreichten öffentliche Dienstleistungen im Jahr 1998 bereits einen Anteil von 12,4 %61 der Beratungsnachfrage. Wie die privaten Wirtschaftssektoren haben sich auch öffentliche Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen den sich verändernden Anforderungen zu stellen. Probleme, wie z.B. wachsende Finanzierungslöcher in den öffentlichen Haushalten, eine sinkende Zufriedenheit und Akzeptanz der Leistungen der öffentlichen Verwaltung oder massenhafte Austritte bei den Gewerkschaften zwingen zu einer Neuausrichtung des Zielsystems und einer Veränderung von Strukturen und Leistungen in diesen Bereichen. Dieser Veränderungs- und Anpassungsprozess des öffentlichen Wirtschaftssektors und der Non-Profit-Organisationen ist häufig aus eigenen Kräften nicht vollziehbar sondern erfordert professionelle Beratung. Vor diesem Hintergrund kann von einer wachsenden Bedeutung dieses Marktsegments als Klient für Beratungsunternehmen ausgegangen werden.
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerung
Die Unternehmensberatung ist eine Wachstumsbranche und durch eine außerordentliche Vielschichtigkeit der Beratungsunternehmen, ihrer Klienten und deren Beratungsbedarf gekennzeichnet.
Die aufgeführten Faktoren für die gestiegene Beratungsnachfrage, wie Globalisierung, schneller technischer Wandel, zunehmender Innovationsdruck und wachsende Wettbewerbsintensität dürften auch weiterhin einen hohen Beratungsbedarf erzeugen, der zumindest mittelfristig überdurchschnittliche Zuwachsraten für die Beratungsbranche ermöglichen wird. Weiterhin positiv auf die Nachfrage dürfte sich auch die zunehmende Inanspruchnahme von externer Unternehmensberatung durch kleinere und mittlere Unternehmen auswirken. Die mit 47,9 %62 hohe Nachfrage an IT-Beratung und - Implementierung wird wahrscheinlich auch in den kommenden Jahren den Hauptschwerpunkt bilden. Hierfür sind vor allem die enge Verzahnung von Geschäftsprozessen mit der Informations- und Kommunikationstechnologie, der weiterhin hohe Bedarf an Softwareimplementierung und der Boom des Internet als treibende Faktoren anzusehen.
Die fortschreitende Internationalisierung und der Konzentrationsprozess auf der Anbieterseite, der dazu geführt hat, dass mittlerweile 60 %63 des Branchenumsatzes durch die 40 umsatzstärksten Unternehmen erwirtschaftet werden, sind auch auf absehbare Zeit noch nicht abgeschlossen. Für diese Entwicklung sprechen vor allem der hohe Wettbewerbsdruck der Branche, die Internationalisierungstendenzen der großen Klienten, die durch zunehmende Unternehmensgröße erzielbaren Skalenvorteile und Synergieeffekte sowie die Sicherung bzw. der Aufbau von Informationsquellen und Beratungs-Know-how. Allerdings stehen den Vorteilen des Konzentrationsprozesses für die Beratungsunternehmen Nachteile gegenüber, die zu einer Verlangsamung und langfristig auch zum Stillstand dieser Entwicklung führen können. So kann die zunehmende Größe eines Beratungsunternehmens zur Trägheit und zu höheren Verwaltungs- und Koordinationskosten im Vergleich zu kleineren Konkurrenten führen. Nicht zuletzt stößt die mit steigender Unternehmensgröße oft auch einhergehende Generalisierung des Angebots bei den Kunden auf Widerstände, die für die Durchführung ihrer Projekte mehrere unabhängige Spezialisten nutzen und die Projektkoordination selbst durchführen möchten.
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[...]
1 Vgl. Bundesverband Deutscher Banken (2000), S. 3.
2 Vgl. ebd., S. 1.
3 Wolgemuth (1995), S. 15.
4 Österreich bildet mit ihrer Gewerbeordnung im europäischen Raum die einzige Ausnahme.
5 In Deutschland ist das z.B. der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU).
6 Vgl. Wagner/Reineke S. 18.
7 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1999), S. 9.
8 Vgl. Berger (1999), S. 14.
9 Vgl. Kohr (1991), S. 5.
10 Vgl. ebd. (1991), S. 5.
11 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1999), S. 6.
12 Vgl. Bundesverband Deutscher Banken (2000), S. 3.
13 Vgl. ebd., S. 6.
14 Vgl. Wolgemuth (1995), S. 20 f.
15 Vgl. Bundesverband Deutscher Banken (2000), S. 3.
16 Vgl. Berger (1999), S. 19.
17 Vgl. ebd.
18 Vgl. ebd.
19 Vgl. Wagner/Reineke (1992), S. 16.
20 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1999), S. 9.
21 Vgl. Wagner/Reinecke (1992), S. 16.
22 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1999), S. 9.
23 Vgl. Kubr (1996), S. 29.
24 Vgl. Kaas/Schade (1995), S. 1084.
25 Vgl. Walger/Scheller (1998), S. 45.
26 Vgl. Becker/Schade (1995), S. 350.
27 Vgl. ebd., S. 350.
28 Walger/Scheller(1998), S. 45 f.
29 Bekannte Beispiele für diese Techniken sind die Gemeinkostenwertanalyse oder die Marktwachstums-Marktanteils-Matrix.
30 Vgl. ebd., S. 10.
31 Vgl. Bundesverband Deutscher Banken (2000), S. 3.
32 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1998), S. 6.
33 Die Angaben in den Klammern beziehen sich auf den Anteil des Bereichs am deutschen Beratungsmarkt 1998. Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1999), S. 12.
34 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1999), S. 12 f.
35 Vgl. Berger (1999), S. 16.
36 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1999), S. 12.
37 Vgl. Voss (1999), S. 68.
38 Vgl. Berger (1999), S. 16.
39 Vgl. Walger/Scheller (1998), S. 57 f.
40 Vgl. Bundesverband Deutscher Banken (2000), S. 1.
41 Eigene Berechnungen auf Basis von Lünendonk Consultancy + Research (2000b).
42 Eigene Berechnungen auf Basis von Lünendonk Consultancy + Research (2000a).
43 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1998), S. 4.
44 Vgl. Lünendonk Consultancy + Research (2000b).
45 Vgl. Lünendonk Consultancy + Research (2000a).
46 Vgl. O.V. (1997), S. 3.
47 Vgl. Walger/Scheller (1998), S. 58 f.
48 Vgl. Gerybadze (1991), S. 26.
49 O.V. (1998), S. 15.
50 Vgl. Wolgemuth (1995), S. 29.
51 Vgl. Walger/Scheller (1998), S. 47 f.
52 Vgl. Kirschbaum (1998), S. 429 f.
53 Vgl. Walger/Scheller (1998), S. 48.
54 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1998), S. 12.
55 Vgl. Walger/Scheller (1998), S. 49.
56 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1998), S. 7.
57 Eigene Berechnungen auf Basis der Angaben des BDU zum Vorjahreswachstum. Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (1998), S. 7.
58 Vgl. Berger (1999), S. 15.
59 Von 1960 - 1996 nahm der Anteil des sekundären Sektors ( das produzierende Gewerbe) am BIP von 53,2 % auf 31,0 % ab, während der tertiäre Sektor von 40,9 % auf 65,5 % zulegte. Vgl. Sperling/Ittermann (1998), S. 4.
60 Vgl. Sperling/Ittermann (1998), S. 38-46.
61 Vgl. Berger (1999), S. 15.
62 Vgl. Berger (1999), S. 16.
Häufig gestellte Fragen
Was ist der Inhalt dieser Seite?
Diese Seite bietet eine umfassende Übersicht über den Markt für Unternehmensberatungsleistungen, insbesondere in Deutschland. Sie enthält ein Inhaltsverzeichnis, Abbildungsverzeichnis, Tabellenverzeichnis, sowie detaillierte Kapitel zu den folgenden Themen:
- Problemdarstellung des Beratungsmarktes
- Überblick über internationale Beratungsmärkte
- Die Anbieter von Beratungsleistungen (Beratungsunternehmen, Berater, Größenstruktur, Beratungsbereiche, Wachstum und Internationalisierung)
- Die Klienten der Beratungsunternehmen (Beratungsnachfrage, Analyse der Klientenstruktur nach Unternehmensgröße und Branchenzugehörigkeit)
- Zusammenfassung und Schlussfolgerung
- Literaturverzeichnis
Was sind die Hauptthemen des Dokuments?
Die Hauptthemen umfassen:
- Die wachsende Bedeutung der Unternehmensberatung in der Wirtschaft, besonders in Deutschland.
- Die Struktur des deutschen Beratungsmarktes, einschließlich der verschiedenen Anbieter und Klienten.
- Die Internationalisierung der Beratungsbranche.
- Die Beratungsnachfrage und die Faktoren, die sie beeinflussen.
- Die unterschiedlichen Beratungsbereiche (Strategieberatung, Operations-Management, IT-Beratung, Personalberatung).
Wie groß ist der deutsche Beratungsmarkt im Vergleich zu anderen Ländern?
Der deutsche Beratungsmarkt ist der größte in Europa und repräsentiert einen erheblichen Anteil des weltweiten Marktes. Im Jahr 1998 machte der deutsche Markt 45 % des europäischen Gesamtmarktes aus.
Wer sind die Hauptakteure auf dem deutschen Beratungsmarkt?
Der deutsche Beratungsmarkt ist stark zersplittert, mit einer großen Anzahl kleiner Beratungsunternehmen. Es gibt jedoch auch einige große, international agierende Beratungskonzerne, die einen erheblichen Teil des Marktvolumens erwirtschaften. Zu den Akteuren gehören auch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, IT-Unternehmen und Banken, die Beratungsleistungen anbieten.
Welche Beratungsbereiche sind am wichtigsten?
Die wichtigsten Beratungsbereiche sind IT-Beratung, Strategieberatung, Operations-Management und Personalberatung. Die IT-Beratung hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen.
Welche Unternehmen fragen Beratungsleistungen nach?
Beratungsleistungen werden von Unternehmen unterschiedlicher Größe und aus verschiedenen Branchen nachgefragt. Großunternehmen sind die Hauptkunden, aber auch kleine und mittlere Unternehmen spielen eine zunehmende Rolle. Wichtige Branchen sind das verarbeitende Gewerbe, die Kredit- und Versicherungswirtschaft sowie die Verkehr- und Nachrichtentechnik.
Was sind die Gründe für die gestiegene Beratungsnachfrage?
Die gestiegene Beratungsnachfrage ist auf verschiedene Faktoren zurückzuführen, darunter die Globalisierung, der schnelle technische Wandel, der zunehmende Innovationsdruck und die wachsende Wettbewerbsintensität.
Was sind die Trends in der Beratungsbranche?
Zu den Trends in der Beratungsbranche gehören die fortschreitende Internationalisierung, der Konzentrationsprozess auf der Anbieterseite und die zunehmende Spezialisierung auf bestimmte Tätigkeitsbereiche und Branchen.
Wo finde ich weitere Informationen zu diesem Thema?
Am Ende des Dokuments befindet sich ein Literaturverzeichnis mit zahlreichen Quellen und Studien zum Thema Unternehmensberatung.
- Arbeit zitieren
- Michael Müller (Autor:in), 2000, Markt und Anbieter für Unternehmensberatungsleistungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/99467