Assessment-Center als Methode der Personalentwicklung und der Personalauswahl


Ausarbeitung, 2000

11 Seiten


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0. Einleitung

1. Geschichte des AC

- AC kommt eigendlich aus der Militärauswahl und wurde im 1. Weltkrieg zur Auswahl zwischen Piloten, Funkern oder Kraftfahrern eingesetzt
- ab 1927 bei Auswahl von Offizieren Vorschrift (hier v.a. die führerlose Gruppendiskussion entscheidend)
- im 2.WK in Dtl. nicht mehr angewandt, da man sich nach anderen Gesichtspunkten (Rasse, politische Einstellung) richtete
- 1942/43 in USA zur Auswahl von Bewerbern für den Geheimdienst verwendet Murray: prägte den Begriff ,, Assessment-Center"
- ab 1943 wird AC auch in der Armee verwendet
- ab 50er J. von amerikanischen Firmen zur Personalauswahl verwendet
- ab 70er J. wieder in Europa in Unternehmen eingesetzt

2. Ein Definitionsversuch (von Fennekels)

,,...Das Assessmentcenter ist ein systematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistung und -defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig f ü r mehrere Teilnehmer in bezug auf vorher festgelegte Ü bungen und bestimmte Anforderungen vornehmlich zur Mitarbeiterauswahl und-weiterentwicklung von vielen

Personalentwicklungsabteilungen in Gro ß unternehmen mit Erfolg und steigender Tendenz eingesetzt wird."

In dieser Definition werden folgende Punkte angesprochen:

- mit dem AC wird Verhalten systematisch erfaßt
- das AC wird für jedes Unternehmen speziell angefertigt und auf dessen Bedürfnisse zugeschnitten
- die Personengruppen im AC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- AC wird den unternehmensspezifischen Anforderungen gerecht durch spezielle Auswahl der Übungen

- Einsatz der AC als Instrument der Personalauswahl und Personalentwicklung:

Personalentwicklungs-AC Personalauswahl-AC

- Entwicklungspotential für weitere - Schlüsselqualifikationen und Eignung Führungsaufgaben eingeschätzen zu Führungsaufgaben werden geprüft und dieses nutzbar machen - dabei wird eine best. Quote vorgegeben
- die Besten sollen identifiziert werden

3. Planungsablauf des AC (aus Sicht des Moderators)

1. Anforderungsanalyse
2. Übungen auswählen
3. Termin für AC festlegen, Zeit-und Raumpläne, Beobachter und Teilnehmer informieren
4. Beobachter schulen
5. Teilnehmer einweisen
6. Ablauf der einzelnen Übungen mit anschließender Nachbesprechung im Plenum der Beobachter (Kurzgutachten werden erstellt); Moderator überwacht Einhalten der AC-Grundsätze
7. Endgutachten schreiben
8. Feedback an die Teilnehmer

4. Die Anforderungsanalyse

Worauf muß bei der Anforderungsanalyse geachtet werden?

(a) Anforderungsnähe (die Zieleigenschaften sollten den Anforderungen angepaßt werden)
(b) Beobachtungs-und Verhaltensnähe (Bedingung der Beobachtbarkeit der Verhaltensweisen; Verhaltensweisen den Anforderungen eindeutig zuordnen)
(c) Verfahrensnähe (mit welcher Übung kann man VW eindeutig messen?)

5. Die Übungsgruppen des AC

(a) Pr ä sentation/Kurzpr ä sentation

Jeder Tn spricht (kurz) über ein ihm übertragenes Thema (z.B. auf die Frage, welche Ziele er im nächsten Jahr an diesem Arbeitsplatz erreichen will). Bei der Kurzpräsentation hat jeder Tn hat vor der Präsentation etwa 30 min Zeit, sich vorzubereiten. Bei der Präsentation wird den Tn 1-3 Stunden Vorbereitungszeit gegeben. Die Tn erscheinen nach einander und stellen ihr Thema vor. Das Thema sollte so gewählt werden, daß es möglichst wenig Vorwissen voraussetzt.

(b) Fallstudie, Organisationsaufgabe

Es wird den Tn ein Problem geschildert, wie es konkret in dem Unternehmen auftreten könnte. Der Tn soll seine Lösung vorschlagen und diese vor den Beobachtern rechtfertigen. Der Fall wird jeweils schriftlich in Einzelarbeit bearbeitet.

(c) Gruppendiskussion

Den Teilnehmern wird ein Anlaß gegeben, über den sie diskutieren sollen. Die Gruppengröße beträgt 4-6 Tn. Durch die Gruppendynamik ist es zu erwarten, daß sich nicht der Kompetenteste hervorhebt, sondern der sozial Stärkste. Die Tn sollen aus ihrer Reserve gelockt werden.

(d) Rollenspiel (Mitarbeitergespr ä ch)

Die Rolle des Mitarbeiters wird standardmäßig einem Vertrauten des Moderators übergeben. Der TN soll den Vorgesetzten spielen, der mit dem Mitarbeitern eine vorgegebene Situation klärt. Es können auch Rollenspiele anderen Inhaltes durchgespielt werden, wie z.B. ein Verkaufsgespräch, Der Inhalt richtet eben immer nach dem Anforderungsprofil.

(e) Disput

Jeder Tn erscheint allein vor der Beobachtergruppe. Ihm wurde kurz zuvor eine Situation geschildert, die noch offen ist. Er wird gebeten, zu dieser Situation Stellung zu beziehen. Sein Gesprächspartner (der Moderator) bringt Einwände gegen die Vorschläge des Tn ein. Es soll getestet werden, in wie weit der Tn seiner Grundentscheidung treu bleibt. Es sollen nicht nur die Inhalte bewertet werden, sondern auch der Stil und die Form, wie die Argumente vorgetragen werden. Problem ist, daß sich der Tn in dieser Situation einschüchtern lassen kann - mehr als in entsprechenden Realsituationen.

(f) Postkorb

Der Postkorb besteht aus Posteingängen, Notizen, Anfragen etc., die sich entsprechend der Dringlichkeit, Komplexität und ihrer Bedeutsamkeit für die Firma erheblich unterscheiden. Die Aufgabe des Tn ist es, die Dokumente zu bearbeiten und aus ihnen Entscheidungen abzuleiten. Der Postkorb ist in einer vorgebenen Zeit in Einzelarbeit schriftlich zu lösen. Der Tn sollte darauf achten, seine Aufzeichnungen verständlich und nachvollziehbar zu gestalten, da sich der Übung ein Gespräch anschließt, in dem noch einmal über die vom Tn getroffenen Entscheidungen gesprochen wird. Man kann den Postkorb auch mit einer Fallstudie kombinieren, für die der Tn in der vorgegebenen Zeit möglichst effektiv eine Lösung finden soll.

(g) Konstruktionsaufgabe

Die Tn werden gebeten, ein bestimmtes Produkt herzustellen, z.B. eine Firmenzeitung. Diese Aufgabe wird gern an den Abschluß des AC gestellt, da sie gut dafür geeignet ist, ein positves Klima zwischen den Tn zu erschaffen und Spannungen, die sich im Verlauf des AC gebildet haben, abzubauen.

_ Welche Anforderungen werden durch welche Übungen erhoben?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6. Leitfaden für den Moderator (noch einmal genauer zu den Aufgaben des Moderators) (Fennekels)

- M. ist dafür verantwortlich, daß die definierten Regeln des AC eingehalten werden
- tendieren Beobachter dazu, von den Regeln abzuweichen, greift Moderator ein, in dem er z.B. fragt, ob eine bestimmte Bewertung a.g. der Beobachtungen gerechtfertigt sei
- M. nimmt eine Expertenrolle ein: Tn und Beobachter messen seinen Äußerungen besondere Bedeutung bei. Deshalb muß er einfühlsam formulieren
- Leiten mehrere M. das AC, so sollten sie möglichst reibungsfrei mit den Beobachtern zusammenarbeiten können. Beide Gruppen sollten rücksichtsvoll miteinander kommunizieren und wechselseitig akzeptieren.
- Bei mehreren M. sollten diese sich absprechen, wie genau die Aufgabenverteilung sein soll. Spätere Diskussionen vor Teilnehmern oder Beobachtern untergraben ihre Kompetenz. Meinungsverschiedenheiten werden nur im engsten Kreis der M. ausgetragen! Die Moderatoren sollen als TEAM auftreten.

7. Beobachterschulung

die Ziele der Beobachterschulung werden aus den Anforderungen abgeleitet. Besonders wichtig sind jedoch:

- sichere Kenntnis der Materialien
- aktives Einüben des Beobachtungs- und Beurteilungsprozesses
- Aufmerksamkeit für Wahrnehmungsprozesse und Wahrn.verzerrung erhöhen (Sensibilisieren)
- Üben von Rückmeldungsgesprächen
- alle sollten auf dem gleichen theoretischen Stand sein
- es sollte ein Konsens über die Inhalte der Anforderungsdimensionen hergestellt werden. Je öfter man sich über die wohldefinierte Anforderungsdimensionen verständigt, desto höher ist der KONSENS der Beobachter
- die Beobachter sollten auch schon einmal an einem AC teilgenommen haben, um sich der Rolle des Tn bewußt zu sein
- im Übungsverlauf Prozeß der Urteilsbildung (Verhalten -> Protokoll-> Urteil)aufzeichen und anschließend analysieren

8. Das Rückmeldungsgespräch

1. den Tn erklären, wie die Ergebnisse zustande kommen; die Rolle des Beobachters im Entscheidungsprozeß verdeutlichen

2. Tn liest Endgutachten und kann ihn sofort interessierende Aspekte ansprechen

3. das Gutachten in seiner Gesamtheit durchgehen:

(a) dem Tn wichtige Punkte aufgreifen
(b) Stärken und Schwächen herausarbeiten
(c) sieht der Tn seine Schwächen auch so und wie stark gewichtet er diese; welche Stärken werden im Gutachten nicht erfaßt
(d) welches Potential hat der Tn
(e) wie kann er seine Schwächen ausgleichen (Förderungsmöglichkeiten)
(f) Informationen rund um das Gutachten (wer hat Einsicht?, wie können Empfehlungen verwirklicht werden?)

9. Standards der Assessment Center-Technik (Arbeitskreis Assessment Center e.V.)

Ziele: -Standards als Grundlage zur Prüfung von ACs

- Argumentationshilfe bei Verbesserungsnotwendigkeit

1. Anforderungsorientierung:

Grundsatz: Eignung ohne Analyse des konkreten Wofür ist sinnleer Die Entwicklung der AC-Materialien muss auf der Grundlage einer unternehmens-spezifischen Anforderungsanalyse erfolgen. Diese beinhaltet mindestens:

- Identifikation einer eingegrenzten Gruppe von Positionen als Zielebene (z.B. Personalentwickler)
- Analyse der in dieser Gruppe derzeit und künftig relevanten Eignungssituationen (z.B. Gesprächsführungskompetenz)
- Erhebung der in diesen Situationen geeigneten Verhaltensbandbreiten (z.B. ,,Fasst Gesagtes in sinnvoller Weise zusammen)

An der Anforderungsanalyse sollten alle Personen beteiligt sein, die die tatsächliche Zielebene wesentlich mitgestalten (Entscheider/Vorgesetzte und Stelleninhaber).

Verstöße: -Verzicht auf Anforderungsanalyse

-Übernahme der Merkmale anderer Zielgruppen oder gar Unternehmen

-Festlegung der Anforderungen nach den Fähigkeiten vorhandener eignungsdiagnostischer Mittel (Motto: wir haben einen Test der folgendes misst; das machen wir zur Anforderung)

2. Verhaltensorientierung:

Grundsatz: Protokollierte Verhaltensbeschreibungen sind das einzige Mittel, zwischen tatsächlichem Teilnehmerverhalten und Interpretationen oder Schlussfolgerungen der Beobachter zu unterscheiden

Verstöße: -Einsatz diagnostischer Mittel, deren Bezug zu realem Verhalten nicht hinreichend nachgewiesen ist (die meisten Testverfahren)

-Einsatz diagnostischer Mittel, deren Erkenntnisgewinn weder Beobachtern noch Teilnehmern vermittelbar ist (z.B. Persönlichkeitstests, projektive Verfahren wie TAT)
-Methoden, bei denen der Verhaltensbezug lediglich gedanklich- theoretisch vorstellbar ist (z.B. Interviews mit dem Thema ,,Stellen Sie sich vor, Ihr Mitarbeiter käme immer zu spät. Wie würden Sie sich verhalten?")

3. Prinzip der kontrollierten Subjektivit ä t:

Grundsatz: Die objektive Wahrheit ist uns nicht zugänglich. Jeder, der über andere entscheidet, kann dies prinzipiell nur auf der Grundlage seiner subjektiven Erkenntnis tun.

Daher werden im AC mehrere Beobachter eingesetzt, die hinreichend geschult wurden.

Verstöße: - Verzicht auf Beobachterschulung

.- überwiegender Einsatz von Nicht-Entscheidern (z.B. MA der Personalabteilung, externe Berater)
- Erzwingen einer rein formalen Übereinstimmung zwischen Beobachtern durch einfache Mehrheitsabstimmung anstelle von integrativer Konsensbildung

4. Simulationsprinzip:

Grundsatz: Im Ac wird Verhalten in Situationen beobachtet und beurteilt, die den Situationen nachgebildet sind, die in der Wirklichkeit der Zielpositionen über die Effizienz des Personeninhabers entscheiden

Verstöße: - Einsatz von Methoden, deren Simulationscharakter lediglich gedacht erfolgen kann (z.B. Versetzen Sie sich in die Lage...Was würden Sie tun?")

- Simulationen, in denen die AC-Wirklichkeit der zu simulierenden paradox widerspricht (z.B. hochrangiger Linienvorgesetzter oder Konkurrent als Gesprächspartner für Mitarbeitergespräch)
- Überbetonung einzelner Übungstypen aus Ökonomiegründen (z.B. Einsatz vieler Gruppendiskussionen unter Verzicht auf die in der Praxis möglicherweise wichtigeren Zweiergesprächen)

5. Transparenzprinzip:

Grundsatz: Wer nicht weiß, worum es geht, kann sich auch geeignet verhalten oder geeignetes Verhalten beobachten

Alle Beteiligten (Teilnehmer, Beobachter, Entwickler) müssen die Chance haben, Grundziel, Ablauf und Bedeutung des Verfahrens für das Individuum verstehen zu können:

- Beobachterschulung
- umfassende Information der Teilnehmer vor, während und nach der Durchführung

Verstöße: - Verschweigen oder Verschleiern der Beobachtungsschwerpunkte

. - Einbau unvermuteter oder verleugneter Beobachtungsquellen (z.B. beim ,,geselligen Beisammensein")

6. Individualit ä tsprinzip:

Grundsatz: Erkenntnisse sind nur dann nützlich, wenn der Erkennende sie individuell sinnvoll nutzen kann

Verstöße: - Verzicht auf Rückmeldung

- lediglich Verkündung von Gesamtergebnissen (Rangreihenplatz, Gesamtpunktzahl, Mittelwerte
- Rückmeldung, die der Teilnehmer nicht verstehen kann (Testscores)
- Rückmeldung, nur durch Zusendung schriftlicher Gutachten

7. Systemprinzip:

Grundsatz: Ein AC ohne gezielte Einbettung in das Gesamtsystem der Personal- und Organisationsentwicklung kann auf Dauer auch seine ureigensten Zwecke nicht erfüllen

Verstöße: - reine ,,Stabilitätsdiagnostik", d.h. Eignung wird als unveränderbare, über die Zeit stabile Grundausstattung der Teilnehmer gesehen

- keine Beteiligung der Stellen, die im Unternehmen für die organisatorischen Rahmenbedingungen der PE/OE zuständig sind

8. Lernorientierung der Verfahrens selbst

Grundsatz: Ohne Güteprüfung und Qualitätskontrolle wird ein AC zu einem sinnlosen Ritual

Das stellt die Möglichkeit einer ständigen Verbesserung des Verfahrens, Fehlerbehebung und die Berücksichtigung von Veränderungen, z.B. in den Anforderungen der Zielposition sicher.

9. Organisierte Prozesssteuerung

Der Ablauf eines ACs muss durch klar strukturierte Organisationshilfsmittel geregelt werden: genaue Zeitpläne, Beobachtungs- und Beurteilungsbögen, Zuordnungsschemata...

So werden die Beteiligten entlastet und sie können sich voll auf ihre Aufgaben konzentrieren

Verstöße: - Verzicht auf Moderator

- Doppelbelastung eines Beobachters mit Moderatoraufgaben
- Einsatz von Ordnungsmitteln, die den Beobachtern die Entscheidungsverantwortung abnehmen

Literaturangaben:

- Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrg.): Assessment Center als Instrument der Personalentwicklung. Windmühle GmbH Verlag: Hamburg. 1996
- Paschen, M.: Assessment Center - Für und Wider. In: Zeitschrift für Personalwirtschaft. 10/98
- Fisseni, H.-J. & Fennekels, G. P. (95). Das AC: Eine Einführung für den Praktiker. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie

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Details

Titel
Assessment-Center als Methode der Personalentwicklung und der Personalauswahl
Veranstaltung
Seminar Theorie und Praxis der Personalauswahl
Autor
Jahr
2000
Seiten
11
Katalognummer
V99476
Dateigröße
415 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Assessment-Center, Methode, Personalentwicklung, Personalauswahl, Seminar, Theorie, Praxis, Personalauswahl
Arbeit zitieren
Anja Schirlitz (Autor), 2000, Assessment-Center als Methode der Personalentwicklung und der Personalauswahl, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/99476

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