Die Entwicklung vereinseigener Medien und ihre Bedeutung für den Sportjournalismus. Eine Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen Journalismus und Medienunternehmen
2.1 (Sport-) Journalismus
2.2 Medien als digitale Plattformmärkte
2.3 Klassifikation digitaler Geschäftsmodelle im Medienbereich

3 Fußballvereine als Medienunternehmen
3.1 Profi-Fußball als Plattformmarkt
3.2 Fußballclubs und ihre Medienangebote
3.2.1 Überblick über Klub-TV Angebote
3.2.2 Geschäftsmodell-Klassifikation und Erlöspotentiale von Klub-TV
3.2.3 Besonderheiten und Trends

4 Vereinseigene TV-Formate: Journalismus oder PR
4.1 Anwendung journalistischer Qualitätskriterien
4.2 Objektivität in der Fremd- und Selbstberichterstattung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlage(n)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Basisgeschäftsmodellklassifikation im Internet (ders. 2006: S. 586)

Abbildung 2: Das Geschäftsmodell Content (ders. 2006: S. 591)

Abbildung 3: Das Geschäftsmodell Commerce (Wirtz ders.: S. 594)

Abbildung 4: Dreiecksbeziehung eines werbefinanzierten Club-TV (ders. 2011: S. 39)

Abbildung 5: Social-Media-Angebote in Bundesliga und 2. Bundesliga 2014/2015 (ders. 2017: S. 91)

Abbildung 6: Magisches Viereck der Qualitätssicherung im Journalismus (Ruß-Mohl 1994: S. 96)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Sommer 2019 wechselte Julian Brandt von seinem alten Arbeitgeber Bayer 04 Leverkusen zu Borussia Dortmund. Über diverse soziale Netzwerke hatten beide Vereine den Transfer verkündet. Hintergründe zum Wechsel des deutschen Fußball-Nationalspielers erfuhren Fans, aber auch Journalisten, ausschließlich aus einem exklusiv im BVB-TV erschienenen Video. Klassische Medien hatten keinen Zugang zu dem Profifußballer, sodass sie ausschließlich aus zweiter Hand über die Aussagen Brandts berichten konnten. Dieses Vorgehen der Vereine ist heutzutage kein Einzelfall mehr. In der Wintertransferperiode des letzten Jahres veröffentlichten ebenfalls zuerst vereinseigene Medien exklusive Aussagen der Spieler Krzysztof Piatek, Edmond Tapsoba und Munas Dabbur bevor unabhängige Medien Zugang zu den Spielern erhielten.

In der vorliegenden SiP-Arbeit wird zuerst eine Grundbetrachtung von Journalismus und Medienunternehmen vorgenommen. Hier wird ebenfalls auf den Bereich des Sportjournalismus eingegangen, sowie eine Klassifikation digitaler Geschäftsmodelle im Medienbereich vorgenommen. Daraufhin erfolgt eine Analyse von Fußballvereinen als Medienunternehmen und im Nachgang eine Bestandsaufnahme des aktuellen Angebots von Klub-TV in der ersten und zweiten deutschen Bundesliga. Nach einem Überblick über die Angebote erfolgt die Einordnung in die Geschäftsmodell-Klassifikation mit Bezugnahme auf Besonderheiten und Trends. Ferner widmet sich diese Arbeit der Fragestellung, ob vereinseigene TV-Formate noch Journalismus oder schon Public Relations (PR) sind. Hier wird weiterführend auf die Objektivität in der Fremd- und Selbstberichterstattung eingegangen. Dafür wird die Anwendung journalistischer Qualitätskriterien überprüft.

Schließlich wird im Fazit, mit kurzer Bezugnahme zur Entwicklung von vereinseigenen Medien, eine Zusammenfassung der Einschätzungen zu den Auswirkungen auf den Sportjournalismus und der aktuellen Situation gegeben.Da eine pauschalisierte Auswertung für alle Ligen und Vereine Europas beziehungsweise der Welt aufgrund der territorial unterschiedlichen rechtlichen, technischen und strukturellen Situation nicht möglich ist, wird in dieser Ausarbeitung der Schwerpunkt auf die erste und zweite deutsche Bundesliga gelegt.¹

2 Grundlagen Journalismus und Medienunternehmen

Der Begriff Medienunternehmen wird von Kommunikations- als auch Wirtschaftswissenschaftlern sehr heterogen formuliert. Ein vollständiges Bild entsteht erst, wenn die kommunikationswissenschaftlichen und ökonomischen Betrachtungsweisen zusammengeführt werden (vgl. Weber & Rager 2006: S. 119). So definierte Sjurts (2004) Medienunternehmen wie folgt:

Als „Medienunternehmen“ sollen jedoch nur die Content-Packager bezeichnet werden, die publizistische und ökonomische Ziele zu erreichen versuchen durch die Kombination der selbst erstellten oder zugelieferten Vorprodukte Information, Unterhaltung und Werbung zu einem marktreifen Endprodukt, dem Medienprodukt (S. 2014).

Weber und Rager (2006) führen des Weiteren aus, dass nur solche Unternehmen der Medienbranche zuzuordnen seien, die mit ihrem Kerngeschäft Medien mehr als die Hälfte des Umsatzes generieren (vgl. S. 121.). Vor dem Hintergrund der Analyse von vereinseigenen Medien der Fußball-Branche scheint dies ein geeignetes Unterscheidungsmerkmal zu sein.

2.1 (Sport-) Journalismus

Journalismus ist ein „soziales System mit einer spezifischen gesellschaftlichen Funktion“ (Weischenberger, Malik & Scholl 2006a: S. 346). Für eine möglichst exakte Definition wird der Journalismus-Begriff auf drei Ebenen bestimmt. Durch die erste Ebene wird die gesellschaftliche Funktion des Journalismus beschrieben. Dazu gehört die „professionelle Fremdbeobachtung der verschiedenen Gesellschaftsbereiche Themen für die öffentliche Kommunikation zur Verfügung zu stellen, die neu und relevant sind und die auf Tatsachen(erfahrungen) basieren.“ (ebd.). Andere Formen der öffentlichen Kommunikation (z.B. PR, Werbung, Literatur) gehören laut Weischenberger, Malik & Scholl (2006a) demnach nicht zum gesellschaftlichen Teilbereich des Journalismus (ebd.). Auf der zweiten Ebene wird sich der Fragestellung gewidmet, welche Betriebe beziehungsweise Angebote zum Journalismus gehören. Zur organisatorischen Ebene gehören demnach „Medienbetriebe und Medienangebote […], die anhand spezifischer Regeln und Routinen kontinuierlich journalistische Kommunikation produzieren und damit die journalistische Funktion operativ umsetzen.“ (ebd). Da PR-Medien „primär der (positiven) Selbstdarstellung der Auftraggeber dienen (sollen)“ (dies. 2006a: S. 347), und somit keine professionelle Fremddarstellung gewährleistet ist, wird auch auf der organisatorischen Ebene die Abgrenzung zwischen journalistischen Medien und PR-Medien vorgenommen. Zuletzt wird auf der Akteursebene erläutert, wer zur Berufsgruppe der professionellen Journalisten gehört. Für Weischenberger, Malik & Scholl (2006b) gelten diejenigen als hauptberufliche Journalisten, „die mehr als die Hälfte ihrer Einkünfte aus journalistischer Arbeit erzielen oder mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit für journalistische Medien tätig sind (S. 31). Der Deutsche Journalisten-Verband e.V. (DJV) formuliert in seinem 1996 beschlossenen und 2019 aktualisierten Berufsbild:

Journalistinnen und Journalisten haben die Aufgabe, Sachverhalte oder Vorgänge öffentlich zu machen, deren Kenntnis für die Gesellschaft von allgemeiner, politischer, wirtschaftlicher oder kultureller Bedeutung ist. Durch ein umfassendes Informationsangebot in allen publizistischen Medien schaffen Journalistinnen und Journalisten die Grundlage dafür, dass jede/r die in der Gesellschaft wirkenden Kräfte erkennen und am Prozess der politischen Meinungs- und Willensbildung teilnehmen kann. Dies sind Voraussetzungen für das Funktionieren des demokratischen Staates. (S. 2)

Eines der journalistischen Ressorts ist die Sportberichterstattung. Der Sportjournalismus ist nach Fischer (2005) „das Leistungssystem des Journalismus, welches durch Kommunikation über Ereignisse, Tatbestände und Entwicklungen des Sports in allen relevanten Massenmedien generiert wird“ (S. 433). Nach Schaffrath (2006) stellt der Sportjournalismus - für die breite Masse und somit über das anwesende Publikum hinaus -eine öffentliche Aufmerksamkeit her (S. 58 ff.). Das Interesse am Spitzensport wird hierbei durch den millionenfachen Multiplikatoreneffekt von Zeitungen, Zeitschriften, Hörfunk, Fernsehen und Internet ermöglicht. Eine Folge dieser medialen Aufbereitung ist ein Gewinn des Spitzensports an Attraktivität für die werbetreibende Wirtschaft und Sponsoren. Durch die steigende Abhängigkeit von externen Ressourcen ist dies für den Spitzensport elementar (vgl. ebd.).

Horky führt aus, dass allein durch die „eigenartige Strukturiertheit“ (Horky 2009: S. 7) des Sports einige Besonderheiten in der Sportberichterstattung entstehen. So stellt er fest, dass häufig ein direkter Kontakt zwischen Sportjournalisten und den begehrtesten Sportlern der Nation besteht. Für die Berichterstattung sind sie außerdem bei den attraktivsten Veranstaltungen selbst vor Ort. Nur so erhalten sie den Stoff, an dem die Rezipienten der Sportberichterstattung interessiert sind. Seine pointierte Beschreibung des Sportjournalisten mündet darin, dass diese mitunter einen gewissen Einfluss auf Entscheidungen bezüglich der Mannschaftsaufstellung oder Trainerentscheidung haben (ebd.). Zwar unterscheidet sich diese Beschreibung nicht signifikant von anderen journalistischen Ressorts und kann durchaus auch auf „das Verhältnis zwischen Journalisten und Personen aus der Politik, der Wirtschaft oder dem Showgeschäft übertragen [werden]“ (ebd.), doch gilt für Horky (2009) - aufgrund der strukturellen Besonderheiten - der Sport als ein „publizistischer Sonderfall“ (ebd.).

Diese Ausnahmerolle kann für alle Beteiligten im Sportjournalismus zu gravierenden Konflikten führen, denn es zeigt sich kein einheitliches Handlungsfeld im Bereich des Sportjournalismus. „Die Berufsrolle, die öffentliche Funktion und die Handlungsspielräume des Journalismus variieren allerdings in Abhängigkeit von den jeweiligen gesellschaftlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen“ (ders. 2009: S. 8). Bezugnehmend auf die Formulierung des Berufsbildes des Journalisten durch den DJV erscheint es in manchen Bereichen geradezu konträr, von der „Wahrnehmung der Profession als vierte Gewalt im Staate“ (ebd.) zu sprechen. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass sich verschiedenste Rollenbeschreibungen in der Sportberichterstattung wiederfinden: Das Spektrum reicht in diesem Zusammenhang vom Beobachter eines Ereignisses bis zur Hofberichterstattung verschiedenster Akteure. So beschreiben Schwier & Schauerte (2008) das Berufsbild des Sportjournalisten als eines, das geprägt ist von ambivalenten und mitunter unvereinbare Rollenerwartungen; Sportjournalisten sollen Informationen über die Bewegungs- und Sportkultur in ihrer ganzen Breite vermitteln, dabei aus der Datenflut eine begründete Auswahl treffen, Skandale aufdecken, ihrem Publikum die Schönheit des Sports nahebringen, unparteiisch über die Wettkämpfe berichten, die Geschichte hinter der Geschichte recherchieren, sich für die Leistung der Athleten oder Mannschaften begeistern, das Sportgeschäft kritisch begleiten, ein Sprachrohr der Fans sein, den Wert der Ware Spitzensport steigern, den Athleten ganz nah sein, charmant unterhalten und vieles andere mehr (vgl. S. 163 ff.).

2.2 Medien als digitale Plattformmärkte

Der Medienkompaktbegriff von Schmidt und Zurstiege (2007) bündelt vier Ebenen:

- Kommunikationsinstrumente: Zeichen, die zur Kommunikation benutzt werden, allen voran natürliche Sprachen.
- Medientechniken: Techniken, die eingesetzt werden, um Medienangebote (z.B. Bücher, Filme, Mails) herzustellen, zu verbreiten oder zu nutzen.
- Institutionelle Einrichtungen: Organisationen (z.B. Verlage, Fernsehsender), die Medientechniken verwalten, finanzieren, politisch oder juristisch vertreten etc.
- Medienangebote: Ergebnisse des Zusammenwirkens aller genannter Faktoren (wie Bücher, Zeitungen, Fernsehsendungen) (vgl. S.63 f.).

Im Folgenden wird der Begriff Medien somit genutzt, um „Massenmedien bzw. Medien der öffentlichen Kommunikation und der technisch vermittelten interpersonellen Kommunikation wie elektronische Medien (Radio, Fernsehen, Multimedia), Printmedien (Presse) und Bild- / Tonträgermedien (Film)“ (Dittmar 2008: S. 5 f.) zu beschreiben.

Digitale Plattformen werden von Plattformnutzern zum Vernetzen oder Austausch von Informationen genutzt. Daraus entsteht die - für Plattformmärkte charakteristische - Netzwerkstruktur. Mit einer größeren Anzahl an Mitgliedern steigt sowohl der Nutzen sowie die Attraktivität des Plattformmarktes auf Anbieter- als auch auf Nutzerseite. Diese Nutzungssteigerung wird durch den Begriff der Netzwerkeffekte beschrieben (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BmWi) o.J.: Web).

Indem Medien nun digitale Plattformen nutzen, ist für sie eine hohe Skalierbarkeit und Reichweite möglich. Hierbei entstehen für sie keine nennenswerten zusätzlichen Kosten. In Folge dessen spielt die geographische Nähe nur noch eine untergeordnete Rolle. Resultierend daraus kann schnelles Wachstum eine organisatorische Herausforderung sein. Grundsätzlich besteht aber für Medien als digitaler Plattformmarkt die Möglichkeit, in kurzer Zeit flexibel auf zusätzlichen Bedarf zu reagieren und sich stärker auszubreiten (vgl. von Engelhardt & Wangler 2019: Web).

2.3 Klassifikation digitaler Geschäftsmodelle im Medienbereich

Geschäftsmodelle werden genutzt, um zu einer komprimierten Übersicht über die Geschäftsaktivitäten zu gelangen. Dafür werden nach Bernd Wirtz (2000) die „wesentliche[n], relevante[n] Aspekte aus den betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen“ (S. 211) in Modellform zusammengefasst. Nach Stähler (2001) besteht ein Geschäftsmodell aus drei Hauptkomponenten. Dazu gehört das Nutzenversprechen (Produktarchitektur), die Architektur der Wertschöpfung und das Ertragsmodell (Erlösarchitektur) (vgl. S. 41 f.).

Unter dem Nutzenversprechen (Produktarchitektur) versteht Stähler (2001), welchen Nutzen Kunden oder andere Geschäftspartner des Unternehmens aus der Kooperation mit dem Unternehmen ziehen können (vgl. ebd.: S. 42 f.). Die Architektur der Wertschöpfung beinhaltet eine Beschreibung wie der Nutzen für die Kunden generiert wird. Hierzu werden die verschiedenen Stufen der Wertschöpfung, der verschiedenen wirtschaftlichen Agenten und ihre Rollen in der Wertschöpfung ausgeführt (vgl. ebd.: S. 42 f.). Zuletzt wird durch ein Ertragsmodell (Erlösarchitektur, bestehend aus Erlösform und Erlösquelle) erfasst, wie das Unternehmen Einnahmen generiert und woher diese Einnahmen stammen. Die Nachhaltigkeit und der Wert eines Geschäftsmodells bestimmt durch aufgeführte zukünftige Einnahmen (vgl. ebd.: S. 42 f.).

Wirtz (2006) ermöglicht mit seinem „4-C-Modell“ eine Basis-Geschäftsmodell-Klassifikation im Internet (vgl. S. 585 f.). Mit dieser Klassifikation stellt er vier verschiedene Arten von Geschäftsmodellen im Internet vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Basisgeschäftsmodellklassifikation im Internet (ders. 2006: S. 586)

Das Geschäftsmodell für den Internetmarkt Content besteht aus „der Kompilierung, Darstellung und Bereitstellung digitaler Inhalte“ auf einer eigenen Plattform (Wirtz 2006: S. 590). Wirtz erweitert dies um die Geschäftsmodellvarianten „E-Information, E-Entertainment und E-Education“ (ebd: S. 586). Er beschreibt außerdem noch die Subkategorie E-Infotainment. In diesem Zwischenbereich steht eine Mischform aus „informierenden und unterhaltendem Inhalt im Vordergrund“ (ebd.: S. 586).

Im Bereich E-Information lassen sich E-Politics, E-Society und E-Economics voneinander abgrenzen. Damit wird aufgezeigt, dass Informationsanbieter verschiedene politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Themenschwerpunkte setzen. Die Geschäftsmodellvariante E-Entertainment beinhaltet verschiedene unterhaltende Ebenen wie E-Games, E-Movies, E-Prints und E-Music. E-Education als Teil des Geschäftsmodells Content lässt sich in virtuelle Universitäten und Erwachsenenbildung differenzieren. Eine Hybridform bildet E-Infotainment. In dieser Variante werden unterhaltende Elemente mit informierenden Inhalten verbunden (vgl. ders. 2006: S. 592).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Geschäftsmodell Content (ders. 2006: S. 591)

Das Geschäftsmodell Commerce beschriebt Vorgänge der Anbahnung, Aushandlung und/ oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen im Internet. Dieses Geschäftsmodell lässt sich in die Varianten E-Attraction, E-Bargaining/E-Negotiation und E-Transaction unterteilen (vgl. ders. 2006: S. 594). Der „gesamte Prozess des Verkaufs von Gütern und Dienstleistungen an den Konsumenten im Internet“ (ders. 2006: S. 594) wird durch das E-Tailing beschrieben.

E-Attraction umfasst die Anbahnung von Transaktionen. Hierbei stehen nach Wirtz (2006) „Design, Vermarktung, Bewirtschaftung und Vermittlung von Werbeflächen im Internet“ (S. 595) im Fokus. So gehören zu diesem Teilsegment die Banner- Schaltung und die Mall-Betreiber. Shopping Malls im Internet bieten einen virtuellen Marktplatz, der Anbietern und Nachfragern eine Anbahnung von Transaktionen ermöglicht (ebd.: S. 595). Unter E-Bargaining/E-Negotiation differenziert Wirtz (2006) in drei weitere Teilbereiche (ebd.: S. 595). Dazu gehören: Demand Aggregation, Auction und Price-Seeking. Davon beschreibt jede dieser Begrifflichkeiten eine Form des Vorgangs der Preisverhandlung bzw. der Verhandlung der Einkaufskonditionen bei einem gegebenen Produkt beziehungsweise gegebener Dienstleistung (ebd.: S. 595). Zahlungsabwicklungen im Internet werden durch E-Transaction beschrieben. Diese lässt sich in Zahlungsabwicklung und Auslieferung unterteilen. Ersteres umfasst das Zahlen und Empfangen von Geld im Internet. Delivery beschreibt indes die Distribution von Software über das Internet durch Downloadtools. Im E-Commerce zeigt sich eine Tendenz zu integrierten Geschäftsmodellvarianten. Diese werden unter dem Begriff des E-Tailing zusammengefasst (vgl. ebd.: S. 595). Dies beschreibt Online-Retailer, die „ein integriertes Angebot von Commerce-Leistungen im Internet anbieten – von der Darbietung des Angebots bis hin zur Abwicklung der Transaktion“ (ders. 2006: S. 596).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Geschäftsmodell Commerce (Wirtz ders.: S. 594)

Das Geschäftsmodell E-Context umfasst Internetseiten, „von [denen] aus Informations-, Interaktions- oder Transaktionsangebote anderer Anbieter abgerufen [werden können]“ (ders. 2006: S. 597). Wirtz begründet die Entstehung dieses Geschäftsmodells damit, dass es insbesondere ein erheblicher Anstieg von Datenmengen und Informationen im Internet stattgefunden hat (ebd: S. 597). Bei diesem Geschäftsmodell unterscheidet Wirtz (2006) zwischen Suchmaschinen und Web-Katalogen (ebd.: S. 597).

E-Connection umfasst Netzwerke, die die Möglichkeit eines digitalen Informationsaustausches herstellen. Das Internet bietet Personengruppen durch Intra- und Inter-Connection verschiedenste Optionen miteinander zu kommunizieren. Unter Intra-Connection fallen Portale, die einer Community einen Austausch miteinander ermöglichen (oder Mailing Services). Die Geschäftsmodellvariante der Inter-Connection beschreibt indes die Ermöglichung des Zugangs zu physischen Netzwerken (vgl. ders. 2006: S. 598 ff.). Dazu zählen beispielsweise Internet Service Provider, „die Kunden den technologischen Zugriff auf das Internet ermöglichen“ (vgl. ders. 2006: S. 600).

3 Fußballvereine als Medienunternehmen

3.1 Profi-Fußball als Plattformmarkt

Nachdem in Kapitel 2 die Definition eines Medienunternehmens durch Sjurts sowie die weiteren Ausführungen durch Weber und Rager vorgestellt wurden, lassen sich folgende Merkmale zur Charakterisierung von Medienunternehmen festhalten: Zunächst die Unternehmensziele, die aus einer Kombination von ökonomischen und publizistischen Zielen bestehen. Weiterhin der Wertschöpfungsprozess, der die Erstellung bzw. Bündelung eigen- und fremderstellter redaktioneller, medialer Inhalte sowie deren Distribution enthält. Und zuletzt der Gesamtumsatz, der zur Hälfte aus medialer Aktivität generiert werden muss.

Die Vereine der ersten und zweiten Deutschen Fußball Liga (DFL) setzen eine hohe Anzahl von Medien auf unterschiedlichen Medienmärkten ein. Zu einer Erhöhung der Umsätze kann dabei die Einbindung von Werbung und/oder Sponsoring-Maßnahmen dienen. Dies lässt schlussfolgern, dass Vereine publizistische Unternehmensziele verfolgen, um ökonomische Ziele zu unterstützen. Vereine nutzen ihre zahlreichen Kanäle für die Distribution eigen- wie auch fremderstellter Inhalte. Hierzu gehört die Veröffentlichung redaktioneller Inhalte auf der eigenen Internetseite, in diversen sozialen Netzwerken oder Stadionmagazinen, sowie die regelmäßige Erstellung professioneller Pressemitteilungen. Weitere Möglichkeiten medialer Einnahmequellen haben Vereine durch zusätzliche Video- und Live-Streaming-Dienste geschaffen. Zusammenfassend betrachtet werden durch diese publizistischen Tätigkeiten Unternehmenswerte geschaffen, die insgesamt das Merkmal des „Wertschöpfungsprozesses“ bei der Charakterisierung von Medienunternehmen erfüllt (vgl. Kopp 2017: S. 13). Von der Einschätzung, dass Fußballvereine Medienunternehmen seien, rückt Kopp (2017) bei Betrachtung des Merkmals des „Gesamtumsatzes“ allerdings ab (vgl. ebd.: S. 13). Er zeigt auf, dass Einnahmen aus Werbung/Sponsoring, Spielbetrieb und Transfer sowie Merchandising unverzichtbare Einnahmequellen der Vereine sind, und primär diese zur Erfüllung der ökonomischen Unternehmensziele dienen und sich abzeichnet, dass sowohl die ökonomischen und publizistischen Ziele, sowie der Wertschöpfungsprozess hierbei nur unterstützend wirken (vgl. ebd. : S. 13). Dies zeichnet sich auch durch den „Einfluss des großen sportlichen Erfolgs auf den wirtschaftlichen Zustand eines Fußball-Unternehmens“ (ders. 2017: S. 14) ab. Schlussfolgernd gilt dies „solange Erträge aus anderen, sportbezogenen Bereichen […] derart große Einnahmequellen für Fußball-Unternehmen darstellen“ (ebd.: S. 14).

Die vorherigen Erläuterungen zeigen, dass Fußballvereine nicht als Medienunternehmen einzuschätzen sind. Diese Ausführungen machen allerdings ebenso deutlich, dass der Profi-Fußball diverse Plattformen zur Eigenvermarktung nutzt.

3.2 Fußballclubs und ihre Medienangebote

"Der Gegenstand der Berichterstattung berichtet über sich selbst" fasst Thomas Horky (2019) die Medienangebote der deutschen Fußballvereine zusammen (Web). Fußballclubs haben mit der zunehmenden Kommerzialisierung des Fußballs ihre Abteilungen für Kommunikation, Medien oder PR ausgebaut. Wurden früher traditionell Vereinszeitschriften und Stadionmagazine veröffentlicht und eigene Internetseiten betrieben, kommunizieren Vereine heutzutage zusätzlich über soziale Netzwerke wie Facebook, Twitter oder Instagram, ebenso wie über vereinseigene Hörfunksender und Fernsehkanäle.

Besonders im Fokus der Diskussion stehen dabei Angebote an Bewegtbildern durch die deutschen Fußball-Vereine (vgl. Horky & Hestermann 2016: S. 166 ff.). Baumeister (2011) definiert Klub-TV als „ein regelmäßiges, technologieunabhängiges, audiovisuelles Angebot von vereinsbezogenen Inhalten, bei denen der Verein selbst für die Konzipierung verantwortlich ist oder zumindest ein Mitspracherecht bei der Auswahl der Inhalte besitzt“ (S. 4 f.). Als Vorreiter des Klub-TV im deutschen Fußball gilt Bayer 04 Leverkusen. Der Werksklub startete seinen vereinseigenen TV-Sender im Jahr 2000. Der FC Bayern München erkannte das Potential der Eigenvermarktung zwei Jahre später, bevor sich Borussia Dortmund 2003 entschied Videoinhalte zu produzieren (vgl. Wöckener 2014: Web). Durch ein umfangreiches Free-TV-Programm sowie einer geringen Akzeptanz von Bezahlfernsehen war in Deutschland ein Pay-TV-Modell nach dem Vorbild von Manchester United keine Option. Bis 2005 unternahmen Vereine immer wieder den Versuch, Klub-TV-Formate in Spartensendern zu platzieren. Diese scheiterten jedoch aufgrund hoher Produktionskosten, niedrigen Einschaltquoten und damit einhergehender schwacher Werbewirkung für die Sponsoren, denn nur wenige Vereine verfügen über ein überregionales Fanpotenzial. Anstelle von Klub-TV-Angeboten über Kabel Satellit werden heutzutage Inhalte über Videoportale auf den eigenen Internetseiten oder auf der Bewegtbild-Plattform YouTube verbreitet (vgl. Baumeister 2011: S. 12 ff.). Da die Klub-TV-Videos dadurch jederzeit also „on demand“ abrufbar sind, fallen sie unter das Telemediengesetz. Für die Übertragung eines strukturierten Live-Programms ist unterdessen eine Rundfunklizenz notwendig, in deren Besitz aktuell nur der FC Bayern München ist (vgl. Zeitler 2015: S. 16).

In der Literatur gibt es keine genauen Angaben zur Zahl der Nutzer von kostenpflichtigem Klub-TV. Deswegen wurde durch SimilarWeb, einem Anbieter für Online Reichweiten und Online Website Analysen, eine Abfrage der Online Reichweiten aller 36 Erst- und Zweitligisten vorgenommen. Mit Hilfe dieser Daten konnten die monatlichen Unique User (UU) einer Klub-TV Website im Kalenderjahr 2019 kalkuliert werden. In der ersten Fußball-Bundesliga hat mit 66.259 UU der FC Bayern die meisten Nutzer seines Klub-TV Angebots. Danach folgt der BVB mit 50.080 UU und Eintracht Frankfurt mit 24.426 UU. Vereine mit einer kleineren Fanbasis kommen bei weitem nicht auf so viele UU. So hat der FC Augsburg 5.843, die TSG 1899 Hoffenheim 5.718 und der SC Paderborn 3.598 UU. In der zweiten Fußball-Bundesliga hat der langjährige Bundesligist der Hamburger Sportverein mit 19.188 die meisten mtl. UU. Darauf folgen der VfB Stuttgart mit 9.583 und Dynamo Dresden mit 8.131 UU. Am wenigsten UU haben in der zweiten deutschen Spielklasse der SV Wehen Wiesbaden mit 280, der SV Sandhausen mit 764 und der 1. FC Heidenheim mit 1.019 UU (vgl. Anlage 1 und 2).

Der Klub-TV Auftritt der Vereine erfüllt verschiedene Funktionen. Durch das eigene Medienangebot gelingt es den Vereinen, ihre Reichweiten deutlich zu erhöhen. Daraus resultieren für die Sponsoren des Vereins direkte Vorteile ebenso wie indirekte für die eigenen Werbekunden (vgl. Zeitler 2015: S. 32). Diese Form der Kommunikation können Vereine durch die Deutungshoheit über ihre Inhalte dazu nutzen, ihr Image aufzubauen und gezielt zu steuern (vgl. Degen & Köhler 2015: S. 107). Horeni (2014) schlussfolgert daraus, dass Klub-TV ein „Marketinginstrument“ ist (S. 15 zit. n. Horcky 2016: S. 169). Durch die Selbstberichterstattung über einen Bewegtbild-Kanal haben Vereine außerdem die Möglichkeit ihre Informationen international zu verbreiten (vgl. Wöckener 2014: Web). Zeitler (2015) stellt fest, dass gerade der amerikanische und chinesische Markt immer stärker in den Fokus rücken (S. 12 f.). Den Erst- und Zweitligisten dient Klub-TV nicht als direkte Erlösquelle. Abonnementgebühren können zwar Einnahmen generieren, doch hohe Produktionskosten können sie nicht ausgleichen. Trotzdem können indirekte Erlöse erzielt werden, zum Beispiel durch Werbung oder Sponsorenverträge (vgl. Baumeister 2014: S. 36 ff.). Durch das Veröffentlichen von exklusiven Einblicken ermöglicht der Verein dem Fan eine emotionale Partizipation und versucht ihn dadurch langfristig an sich zu binden. Schlussendlich bietet die Selbstberichterstattung über eigene Bewegtbild-Kanäle die Möglichkeit einer ungefilterten und schnellen Informationsverbreitung (vgl. Horky & Hestermann 2014: S. 170).

Nach einer Befragung zu Corporate Publishing und Klub-TV stellen Horky und Hestermann (2016) fest, dass die „Nutzer von Club-TV […] oft älter als die Fans im Stadion, nicht unbedingt im Besitz einer Dauerkarte [sind] und […] oft nicht in der Stadt des jeweiligen Vereins [leben]“ (S. 175). Ein weiteres Ergebnis der Befragung ist die Erkenntnis, dass aus den Abonnements kaum ein unmittelbar finanzieller Ertrag hervorgehe, dieser aber laut der Befragten aktuell aber auch nur eine Nebenrolle spiele. Es wird der Schluss gezogen, dass Klub-TV als gemeinschaftsbildendes Mittel an Bedeutung gewinnen und somit, auch aufgrund der gesunkenen Produktions- und Verbreitungskosten, zum Zukunftsmodell werde (vgl. ebd: S. 175).

3.2.1 Überblick über Klub-TV Angebote

Seit Beginn des neuen Jahrtausends investieren deutsche Fußballvereine in die eigene Bildberichterstattung (Horky & Hestermann 2016: S. 165). Zu Beginn der Rückrunde der Bundesliga-Saison 2019/20 betreiben alle 36 Vereine der ersten und zweiten Liga einen Bewegtbild-Kanal. Die meisten Vereine machen ihre Klub-TV-Angebot frei zugänglich und veröffentlichen es auf ihrem YouTube-Kanal bzw. betten die Videos auf ihrer eigenen Internetseite ein. Einige Vereine bieten zudem kostenpflichtige Inhalte an. Hier liegen die Kosten eines Jahresabonnements zwischen 20 und 50 Euro.

Die Angebote der Erst- und Zweitligisten enthalten: Exklusive Interviews, Features, Portraits, sowie Vor- und Nachberichte. Ebenso gehören zum Repertoire die Liveübertragungen von Trainingseinheiten oder Testspielen. Auf Grundlage der Medienrichtlinien, die die Vereine der ersten und zweiten Bundesliga für die aktuelle TV-Vermarktungs-Periode verabschiedet haben, dürfen gemäß TV-Vertrag lizensierte Inhalte (Spiele, Spielzusammenfassungen, Mixed-Zone-Interviews) nur auf vereinseigenen Plattformen und hinter einer Bezahlschranke angeboten werden (vgl. DFL 2019: S. 15). Das kostenpflichtige Angebot bietet somit zusätzlich die Übertragung von Pflichtspielen kurz nach Ende der Partie entweder in voller Länge oder als Highlight-Zusammenfassung (vgl. Anlage 1). Nach umfangreicher Recherche der Klub-TV Angebote der ersten und zweiten Bundesliga zeigt sich, dass Unterschiede hauptsächlich in der Aufbereitung der Videos und den verschiedenen Interview-Formaten festzustellen sind. Bei den Vereinen, die kostenpflichtiges Klub-TV anbieten, lässt sich festhalten, dass sie nicht nur lizensierte Inhalte ausschließlich für Abonnementen zugänglich machen, sondern auch Pressekonferenzen, Interviews, Vor- und Nachberichte der Spieltage sowie Hintergrundberichte. Nur der SSV Jahn Regensburg bildet hier eine Ausnahme: Ihr kostenpflichtiges Angebot enthält ausschließlich lizensierte Inhalte. Ein Einzelfall ist das Klub-TV Angebot des 1. FC Köln auf der vereinseigenen Website. Dieses Angebot steht ausschließlich Vereinsmitgliedern zur Verfügung.

Es zeigte sich, dass alle Vereine entweder auf der eigenen Website oder über ihren YouTube-Kanal kostenlose Klub-TV-Inhalte zur Verfügung stellen. Insgesamt lässt sich festhalten, dass sich die Inhalte der Videos aller Vereine der ersten und zweiten Bundesliga ähneln und es nur Unterschiede in der Ausgestaltung der kostenpflichtigen Inhalte gibt, sowie einzelner kostenfreier Interview-Formate (vgl. Anlage 1).

3.2.2 Geschäftsmodell-Klassifikation und Erlöspotentiale von Klub-TV

Mit ihren Klub-TV Angeboten gehören Fußballvereine nach Wirtz zum Internetmarkt Content. Feststellen lässt sich das daran, dass durch vereinseigene Medien Inhalte generiert, zusammengestellt und schlussendlich dem Nutzer auf der eigenen Website zur Verfügung gestellt werden. Durch den Geschäftsbereich des Klub-TV können auf verschiedene Weise Erlöse generiert werden. Hierbei lassen sich drei verschiedene Märkte anführen: Der Rezipientenmarkt, der Werbemarkt und der Rechtemarkt. Der Rezipientenmarkt kann Erlöse durch Abonnements erzielen, über Werbemärkte fließen Erlöse für die Kontaktvermittlung zum Rezipienten an den Verein, und zuletzt können Einnahmen durch den Rechte- oder Lizenzverkauf an Medienunternehmen generiert werden. Hierbei gilt es zwischen direkten und indirekten Erlösquellen zu unterscheiden (vgl. Baumeister 2011: S. 36 f.).

Über den Rezipientenmarkt kann der der Verein primär Erlöse für die Bereitstellung von Inhalten gegen die Zahlung eines Entgelts generieren. Hierbei wird zwischen transaktionsabhängigen und transaktionsunabhängigen Entgelten unterschieden. Zahlt der Konsument einmalig für die Nutzung eines speziellen Medienangebots, wird dies als Pay-per-View bezeichnet. Entrichtet der Rezipient regelmäßige Entgelte unabhängig von der tatsächlichen Nutzung in Form eines Abonnements, ist dies ein transaktionsunabhängiger Vorgang (vgl. ebd.: S. 36 f.).

Durch den Werbemarkt kommen hauptsächlich Erlöse zustande, wenn Unternehmen für die Bewerbung der Nutzer einer Plattform zahlen. Für das werbefinanzierte Erlösmodell gilt die Voraussetzung, dass die Plattform entsprechend hohe Zugriffszahlen durch die Konsumenten aufweist, damit die Zielgruppe der Werbekunden erreicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dreiecksbeziehung eines werbefinanzierten Club-TV (ders. 2011: S. 39)

Die von Baumeister (2011) erstellte graphische Darstellung der Dreiecksbeziehungen beschreibt die Protagonisten des Werbemarkts und ihre wechselseitigen Beziehungen (ebd.: S. 39). Das Angebot des Klub-TV bietet den Konsumenten Unterhaltung und Information. Im Gegenzug dazu stellen diese dem Angebot ihre Aufmerksamkeit zur Verfügung. Gegen ein Entgelt bekommt der Werbekunde Kontakt zu den Rezipienten. Bei diesen kann er im Folgenden seine Produkte und/oder Dienstleistungen bewerben. Fragen die Konsumenten daraufhin das Angebot der Werbekunden nach, bekommt der Werbekunde Geld für seine Produkte und/oder Dienstleistungen. Hier ist die Einschränkung zu nennen, dass Fußballvereine Exklusivverträge mit Sponsoren abgeschlossen haben, dies schränkt die Vermarktung von Werberaum über die bestehenden Sponsoren hinaus oftmals stark ein (vgl. ders. 2011: S. 38 f.). Als zusätzliche Erlösquelle für Vereine kann darüber hinaus der Verkauf „von detaillierten Daten über Eigenschaften und Nutzungsgewohnheiten von Konsumenten“ (ebd.: S 38 f.) dienen. Durch eine Registrierung für das Klub-TV Angebot, wäre dies auch aus rechtlicher Sicht leicht umzusetzen (vgl. ebd.: S 38 f.).

Auf dem Rechtemarkt kann der Verein direkte Erlöse durch den Verkauf von Verwertungsrechten oder Lizenzen erzielen. Hier bieten insbesondere die vereinseigenen Produktionen des Klub-TV verschiedene Möglichkeiten. Selbsterstellte Interviews oder Reportagen können an andere Medienunternehmen verkauft werden, oder der Verein überträgt die Verwertungsrechte an eigenen Spielen an externe Anbieter (vgl. ders. 2011: S. 40).

Das Klub-TV ist nur einer der Geschäftsbereiche innerhalb der Wertschöpfung eines Vereins. Durch das Geschäftsmodell des Klub-TV können auf den drei verschiedenen Märkten indirekte Erlöse erzielt werden. Diese sind oftmals nicht „klar zu berechnen oder messbar“ (ebd.: S. 40).

Auf dem Rezipientenmarkt bestehen verschiedene Möglichkeiten indirekte Erlöse zu generieren. Ohne Zusatzkosten haben die Vereine über ihr Klub-TV Angebot die Möglichkeit, eigene Produkte oder Angebote zu bewerben. Das Interaktivitätspotenzial des Internets bietet für sogenannte Cross-Selling-Angebote einen großen Vorteil. Durch das Bereitstellen vereinsspezifischer Inhalte hat der Verein außerdem die Möglichkeit, ein positives Bild in der Öffentlichkeit aufzubauen und dadurch auch langfristig Kundenbeziehungen zu pflegen (vgl ders. 2011: S. 40).

Im Werbemarkt kann Klub-TV „durchaus positive Erlöswirkungen auf den Geschäftsbereich Sponsoring habe“ (vgl. ebd.: S. 40) Primär können den Sponsoren durch das Überbringen von Werbebotschaften an den Rezipienten ein Zusatznutzen geboten werden. Diese Erlöse können jedoch kaum isoliert betrachtet werden (vgl. ebd.: S. 40).

Auf dem Rechtemarkt kann der Verein gerade in Krisenzeiten durch eine Zusammenarbeit mit meinungsbildenden Medienunternehmen eine positive Außendarstellung erreichen. Um das zu erreichen, hat der Verein die Möglichkeit, kostenfrei Informationen oder exklusive Klub-TV Inhalte zur Verfügung zu stellen (vgl. ders. 2011: S. 42).

3.2.3 Besonderheiten und Trends

Neben Klub-TV betreiben alle Vereine der ersten und zweiten Fußball-Bundesliga ein Social-Media-Angebot. Zum Standardangebot dieser 36 Vereine gehört dabei ein deutschsprachiger Account bei Facebook und Twitter. Viele Bundesligisten nutzen außerdem auch die Foto- und Video-App Instagram, um ihre Inhalte zu veröffentlichen. Zusätzlich betreiben viele Vereine ihre Social-Media-Kanäle in verschiedenen Sprachen wie zum Beispiel Englisch, Spanisch, Japanisch oder Russisch. Neben diesem fremdsprachigen Angebot betreiben einige Vereine eigene Seiten in chinesischen Netzwerken wie zum Beispiel Weibo, Tencent oder WeChat oder der russischen Version von Facebook - VKontakte. Diese Entwicklung belegt die Internationalisierung der Bundesliga (vgl. Sinner 2017: S. 64 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Social-Media-Angebote in Bundesliga und 2. Bundesliga 2014/2015 (ders. 2017: S. 91)

Sinners Analyse der Social-Media-Angebote der Erst-und Zweitligisten in der Saison 2014/15 zeigt vor allem im Vergleich zur vorherigen Saison eine „deutliche Homogenisierung der Angebotsstrukturen“ (ders. 2017: S. 79). Gleichzeitig stellt er fest, dass „einzelne Vereine sowohl durch individuelle Angebots-Repertoires als auch durch die damit verbundenen Userzahlen deutlich hervorstechen“ (ebd. : S. 79).

Neben verschiedenen Social-Media-Angeboten gibt es inzwischen auch Dokumentations-Formate einzelner Vereine. 2019 wurde die Amazon-Prime Doku „Inside Borussia Dortmund“ veröffentlicht. Hier präsentiert und inszeniert sich der Verein ebenso wie schon Manchester City in seiner „All or Nothing“-Doku ebenfalls von Amazon produziert (vgl. Gröbner 2019: Web). Auch der Online-Streamingdienst DAZN hat in Kooperation mit dem 1. FC Köln die Dokumentations-Reihe „24/7“ herausgebracht (DAZN 2019: Web).

Als weitere aktuelle Entwicklung ist die Veröffentlichung vereinseigener Podcasts zu nennen. Diese lassen sich ohne großen zeitlichen, technischen oder finanziellen Aufwand produzieren und gelten damit als „eine der wichtigsten Triebkräfte der Web 2.0-Welt“ (Deseniss 2010: S. 126). Dabei haben Podcasts den hohen Nutzwert, dass sie das eigene Kernprodukt ergänzen. Hierbei ist der „Zweck […] nicht die kommunikative Vermittlung des Produktnutzens, sondern die Generierung eines eigenständigen Zusatznutzens durch den Podcast selbst“ (ders. 2010: S. 133). Dabei ist die Absatzförderung des Hauptprodukts das mittelbare Ziel (vgl. ebd.: S. 133). Aktuell gibt es keinen wissenschaftlichen Untersuchungen zu vereinseigenen Podcasts in der ersten und zweiten Fußball-Bundesliga. Trotzdem ist anzumerken, dass inzwischen einige Vereine einen Podcast produzieren und veröffentlichen (vgl. Rasenfunk 2020: Web).

Sinner (2017) bilanziert, dass sich unterschiedliche Angebotsstrukturen auch an den Bedürfnissen der Anhänger und deren Medienhandeln orientieren und dies unterschiedliche Ausprägungen der vereinseigenen Medienangebote erklärt (S. 81).

4 Vereinseigene TV-Formate: Journalismus oder PR

Horky und Hestermann (2016) stellen fest, dass „die Bedeutung vereinseigener Medien in den vergangenen Jahren gestiegen [ist]“ (S. 165.). So beschreiben sie, dass der Sport durch die Etablierung vereinseigener Medien „zunehmend über sich selbst berichtet“ (ebd.: S. 165) und damit in „in Form des corporate sports journalism journalistische Funktionen wahrnimmt“ (ebd.: S. 165). Normalerweise unter die Selbstberichterstattung über eigene Kanäle mit dem Begriff der Öffentlichkeitsarbeit oder PR gefasst. Auch im Sport war immer schon der Kontakt oder die Vermittlung von Informationen eine zentrale Aufgabe der vereinseigenen PR-Abteilung. Doch durch die Entwicklung der vereinseigenen Medien seit Beginn des 21. Jahrhunderts hat im Sport zeitgleich eine weitere Entwicklung stattgefunden: „der Sport wird selbst zum Medium und umgeht damit den Journalismus“ (dies. 2016: S. 167).

Die Professionalisierung der vereinseigenen Kommunikations-Abteilungen zeigt sich auch daran, dass klassische Journalisten aus dem Printbereich von Fußballvereinen abgeworben werden, um für sie zu arbeiten. Beispielhaft lässt sich dies unter anderem an dem langjährigen Sportredakteur der Süddeutschen Zeitung (SZ), Christopher Keil, zeigen. Nach seinem Weggang von der Münchner Tageszeitung trat er eine vom FC Bayern geschaffene Stelle als Leiter Public Affairs an. Auch der ehemals für Sky tätige Sportjournalist Dieter Nickles ist zu einem Angestellten des Münchener Vereins geworden (vgl. Postel 2018: S. 37).

Fußballvereine betreiben heutzutage einen unternehmensgebundenen Journalismus. Dieser Unternehmensjournalismus wird „im Fall des Sports […] [als] corporate sports journalism “ (Horky & Hestermann 2016: S. 168) beschrieben. Horky und Hestermann (2016) stellen den Sport als eine besondere Hybridform zwischen Journalismus und PR dar, denn im Vergleich zu anderen gesellschaftlichen Bereichen unterscheidet sich die PR-Arbeit von Fußballvereinen stark von den anderen. Dies führen sie auf die Macht der Fußballvereine zurück, die die Möglichkeit haben, eine Exklusivität von Informationen zu schaffen und diese zu regulieren bzw. zu steuern. Die Selbstberichterstattung der Vereine weicht im gesamten Produktions- und Vertriebsprozess nur unwesentlich vom traditionellen Journalismus ab. Häufig nutzen klassische Medien sogar die journalistisch aufbereiteten Informationen der Vereine als Quelle und distribuieren diese „unredigiert als eigenen journalistischen Inhalt weiter“ (ebd.: S. 168).

4.1 Anwendung journalistischer Qualitätskriterien

Sowohl in der praxisorientierten wie auch der wissenschaftlichen Diskussion hat sich durchgesetzt, dann von Ethik im Journalismus zu sprechen, „wenn es um Handlungen von Journalisten, um die Qualität ihrer Produkte oder um Fehlleistungen und Konfliktfelder geht, als auch wenn die Begründung der Werturteile gegenüber solchen Handlungen und ihre theoretische Fundierung zur Debatte steht“ (Thomaß 2016: S. 537). Die wissenschaftliche Diskussion über die journalistische Ethik hat sich zu einem Diskurs über die „Entwicklung von Konzepten rund um den Begriff Qualität entwickelt“ (dies.: S. 543). Zur Wahrung von journalistischen Standards wurden drei Bereiche festgelegt, in denen eine Qualitätssicherung angelegt sein muss: Die Aus- und Weiterbildung muss im Vorfeld des journalistischen Produktionsprozesses gefördert werden; die Qualität von Themenwahl, Recherche, Schreiben, Redigieren und Präsentation müssen im Rahmen des Produktionsprozesses stetig verbessert werden. Dazu können Maßnahmen innerhalb der Redaktionen dienen, um ein entsprechendes Prozedere zu etablieren; zuletzt sind durch den Kontakt mit dem Publikum eine Rückkopplung und Korrektur notwendig. Diese drei Bereiche dienen im Gesamten der Qualitätsimplementierung und -sicherung (vgl.: S. 543.).

Diese Qualität wird im politischen/rechtlichen System mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung in verschiedenen Regelungen festgeschrieben (vgl. Arnold 2016: S 555). Der Journalismus nimmt demnach eine öffentliche Aufgabe war, „die mit Wertebezügen versehen und semantisch aufgeladen ist“ (ebd.: S. 555). Im Fokus stehen dabei „neben Vielfalt und der Notwendigkeit von Kritik vor allem „Objektivitätskriterien“ wie Wahrheit und Unparteilichkeit (Ausgewogenheit/Trennung Nachricht/Meinung) (ebd.: S. 555).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Magisches Viereck der Qualitätssicherung im Journalismus (Ruß-Mohl 1994: S. 96)

Ruß-Mohl bietet mit seinem „Magischen Viereck der Qualitätssicherung im Journalismus“ eine theoretische Grundlage für Qualitätskriterien. Die Abbildung stellt einen Prozess dar, in dem eine Vielzahl von Faktoren eine Rolle spielen. Die von der Gesellschaft vorgegebenen Rahmenbedingungen, der individuelle Journalist als Medienakteur, aber auch den gesamten Produktions- und Distributionsprozess gilt es dabei zu berücksichtigen (vgl. Ruß-Mohl 1994: S. 97). Da sich einzelne Ziele überlappen und andere wiederum gegeneinander konkurrieren, können laut Ruß-Mohl (1994) nie alle Parameter gleichzeitig erreicht werden, sodass der Journalist im Einzelfall entscheiden muss, wo seine Priorität liegt (vgl. ebd.: S. 97). Als einer der Befunde von Horkys und Hestermanns (2016) Befragung fiel auf, dass „Club-TV im Besonderen und Corporate Publishing im Allgemeinen in der Sprache, der Dramaturgie und der visuellen Vermittlung klassischen journalistischen Formen ähnelt“ (S. 173). Die von Ruß-Mohl definierten Qualitätskriterien angewandt bei vereinseigenen Medien zeigen, dass durch eine mangelnde Unabhängigkeit der Medienverantwortlichen nicht von Qualitätsjournalismus gesprochen werden kann. Alleine die Anstellung von Klub-TV-Verantwortlichen bei dem jeweiligen Verein macht eine strikte Einhaltung von Objektivität und Transparenz/Reflexivität in der Selbstberichterstattung unmöglich.

4.2 Objektivität in der Fremd- und Selbstberichterstattung

Auf die journalistische Berichterstattung angewandt bedeutet Objektivität ein unabhängig stattfindender Produktionsprozess von Inhalten. Dabei muss die Neutralität gewahrt werden und darf „nicht durch bewusste oder unbewusste persönliche Motive verzerrt oder gar verfälscht werden“ (Bölz 2018: S. 30).

Eine Objektivität in der Selbstberichterstattung der Vereine ist schon per se beinahe unmöglich, da sie bestimmte Ziele mit ihrer Öffentlichkeitsarbeit verfolgen. Sie sind zunehmend bemüht, eigene multimediale Angebote zu schaffen, „um das Bild des Vereins in der Öffentlichkeit selbst in die Hand zu nehmen“ (Horky & Hestermann 2016: S. 166). Die Inhalte von vereinseigenen Medien ähneln zwar journalistischen Produkten, gleichzeitig „fehlt natürlich jegliche kritische Distanz“ (Schützeneder 2019: S. 46).

Indes stellt Bölz (2013) in seiner Untersuchung fest, „dass die allermeisten Fußballberichterstatter für sich in Anspruch nehmen, sich sehr sachlich, analysierend und sehr unabhängig, insgesamt sehr professionell mit den Vorgängen rund um den Profifußball auseinander[zu]setzen“ (S. 335). Alleine aufgrund journalistischer Qualitätskriterien sollten Journalisten der traditionellen Medien objektiv über Sport berichten. Doch Sportjournalisten sind im Umgang mit Interviewpartnern häufig abhängig von dem guten Willen der Vereine. Eine objektive Berichterstattung scheint oftmals an mangelnder Distanz zwischen Journalisten und Spielern beziehungsweise Vereinsverantwortlichen zu scheitern. Deswegen wird dem Sportjournalismus auch immer wieder Kumpanei oder Kuschel-Journalismus vorgeworfen. Dies wird von Beobachtern kritisiert, weil sie bezweifeln, dass eine mangelnde Distanz kritische Nachfragen zulässt (vgl. Bölz 2013: S. 169 f.).

Postel (2018) kommt zu dem Ergebnis, dass gerade in vielen Onlineredaktionen, die journalistische Sorgfaltspflicht aufgrund von Nachrichtendruck und der Gier nach Sensationen leidet (S. 6 f.). Er kommt zu dem Schluss, dass nicht vernünftig recherchiert wird, Inhalte kopiert und ohne weitere Überprüfung veröffentlicht werden. Er sieht das Problem von Onlineredaktionen außerdem darin, dass, oftmals ohne ausreichende Belege, Gerüchte und Mutmaßungen über soziale Medien verbreitet werden (vgl. ebd.: S. 6 f.). Zurückzuführen ist dies laut Horky vor allem auf die Jubel-Berichterstattung der letzten Jahrzehnte; er glaubt, dass es noch Jahre dauern wird, bis sich „ein breites Bewusstsein um kritische Hintergründe im Sportjournalismus durchsetzen werde“ (vgl. Postel 2018: S. 47).

Die Objektivität der Selbst- und Fremdberichterstattung ist somit nicht immer gewahrt; oftmals, weil die nötige Distanz zum Geschehen fehlt.

5 Fazit

Die Entwicklung vereinseigener Medien in den letzten Jahren setzt vor allem klassische Medien unter Druck. Durch die finanzielle Stärke der Vereine gelingt es ihnen, neue Stellen zu schaffen, Journalisten der traditionellen Medien abzuwerben und fortan selbst zu beschäftigen. Zwar ähneln die Angebote vereinseigener Medien journalistischen Produkten, trotzdem können sie nicht die Arbeit klassischer Medien leisten, da es ihnen sowohl an Objektivität, ebenso wie an Transparenz/Reflexivität fehlt. Es lässt sich konstatieren, dass Fußballvereine durch Klub-TV die Möglichkeit ergreifen, eigene Themen zu platzieren.

Sowohl der ZDF-Sportchef Thomas Fuhrmann wie auch der ARD-Sportkoordinator Axel Balkausky schätzen die aktuelle Entwicklung als problematisch ein und sind der Meinung, dass sie den öffentlich-rechtlichen Sendern die Arbeit erschwert. Balkausky betont zusätzlich, dass es die Prämisse des ZDF sei, selber nachzufragen und nicht nur auf das vom Verein erstellte Material zurückgreifen zu wollen (vgl. W & V 2019: Web). Auch der Sportchef des Pay-TV-Senders Sky Roman Steuer sieht die Entwicklung des Klub-TV in der ersten und zweiten Bundesliga kritisch, da Sky als größter Fernsehpartner immer wieder nur aus zweiter Hand über exklusive Inhalte der vereinseigenen Medien berichten kann (vgl. ebd.: Web). Steffen Simon vom WDR bestätigt Steuer in seinen Aussagen, auch er erklärt, dass beim WDR der Grundsatz gelte, dass keine Interviews gesendet werden, die sie nicht selbst geführt haben (vgl. ebd.: Web). Die aktuelle Entwicklung führt vor allem im TV-Bereich zu Unmut. Allerdings stößt die aktuelle Entwicklung auch im Printbereich auf Kritik. Frank Lußem langjähriger Redakteur vom Kicker sieht es als Problem an, dass die Vereine die Deutungshoheit haben wollen (vgl. DasErste 2020: Web). Sein Kollege Karl Heinz Wild schlussfolgert „Früher war der Bezug viel enger und heute wird ja von Presseleuten und von Beratern/ Medienberatern vieles abgefedert - ist ein feiner Ausdruck - man könnte auch sagen blockiert“ (DasErste (2020: Web).

Indes glaubt Andreas Cüppers, Head of Digital beim Erstligisten Borussia Mönchengladbach, dass Klub-TV und unabhängige Medien gut nebeneinander funktionieren können. Er ist der Meinung, dass sich in einer idealen Situation die Angebote ergänzen würden (vgl. Krei 2019: Web). Horky indes nimmt insbesondere die Sportjournalisten in die Pflicht; er stellt grundsätzlich in Frage, warum Journalisten die PR-Bilder und Interviews der Vereine übernehmen. Er ist der Meinung, dass der Sportjournalismus Alternativen bieten müsse, auch, weil eine kritische Berichterstattung viel spannender sei als ein vorhersehbares Interview (Spiller 2013: Web). Beim Rezipienten sind traditionelle Medien weiterhin gefragt, weil sie Sportereignisse eingeordnet und den Sport kritisch hinterfragt haben wollen (Deutsche Welle 2018: Web). So liegt die Zukunft des Sportjournalismus insbesondere in hintergründigen Geschichten, analytischen Beiträgen, sowie der kritischen Einordnung von Entwicklungen und Problemen im Sport (vgl. Deutsche Welle 2018: Web). Jung (2018) schlägt für die Zukunft ein gegenseitiges Entgegenkommen vor (vgl. S. 224). Das beinhaltet für ihn eine „für alle akzeptable Mischung von Exklusivität der Vereine und Umsetzung der Wünsche und Anfragen der begleitenden und berichtenden Medien (vgl. ebd.: S. 224).

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Anlage(n)

Anlage 1 Übersicht Klub-TV Angebote der Erst- und Zweitligisten der Fußball-Bundesliga

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*YouTube (Abruf: 24.01.2020), **eigene Recherche auf Vereinswebsiten (Abruf 24.01.2020), ***Werte errechnet auf Grundlage der Daten von SimilarWeb

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*YouTube (Abruf: 24.01.2020), **eigene Recherche auf Vereinswebsiten (Abruf 24.01.2020), ***Werte errechnet auf Grundlage der Daten von SimilarWeb

Zur Schätzung der Online Reichweiten der Klub-TV Websites wurden die UU und Visits der Websites der 36 Erst- und Zweitligisten für das Kalenderjahr 2019 abgefragt. Ebenfalls abgefragt wurden diese Zahlen für Websites, die ausschließlich Klub-TV-Inhalte der Vereine anbieten, losgelöst von der Mainwebsite der Vereine. Danach wurde ein Verhältnis der Klub-TV Website zur Mainwebsite gebildet. Da die Werte des SSV Jahn Regensburg zu stark von denen der anderen Vereine abwichen, wurde dieser in der folgenden Berechnung außenvorgelassen. Von dem Verhältnis von Klub-TV Website zur Mainwebsite wurde der Mittelwert errechnet. Durch die Multiplikation des Mittelwerts mit den UU bzw. Visits der Mainwebsites konnte im Folgenden eine Schätzung der Reichweiten von Klub-TV Websites, derer Vereine, die nur eine Mainwebsite betreiben, erstellt werden.

Anlage 2 Similar-Web-Recherche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung personenspezifischer Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für jedes Geschlecht.