Die Bedeutung des stationären Einzelhandels für Online-First-Händler. Back to the roots?


Hausarbeit, 2019

36 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHER HINTERGRUND
2.1 Branchenstrukturanalysemodell
2.2 Durchführung der Analyse
2.2.1 Potenzielle neue Konkurrenten
2.2.2 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
2.2.3 Die Verhandlungsstärke der Abnehmer/innen

3. DISKUSSION

4. SCHLUSS

I. QUELLENVERZEICHNIS

II. ANHANG

1. Einleitung

Die Verödung der Innenstädte gewann als kontrovers geführte Debatte rege Aufmerksamkeit im öffentlichen Diskurs. Eine stark emotional begleitete Medienagenda zum Thema Internet gegen Innenstädte war die Folge. Nachdem viel über die Verwaisung der Innenstädte und das Ladensterben berichtet wurde, sind es nun ausgerechnet die Unternehmen des Onlinehandels, welche die Vorteile des stationären Handels entdecken. Während der Stationärhandel langsam über die Digitalisierung seines Geschäftsmodells nachdenkt, etablieren sich einstige Online-Unternehmen wie Zalando, MyMuesli oder Notebooksbilliger.de mit eigenen stationären Geschäften in den Innenstädten. Ein interessantes Thema, welches im Kontrast zur aktuellen Digitalisierung des stationären Einzelhandels steht, mit der unerwarteten Folge, dass diese Online-Shops nun quasi einen „Schritt zurück“ in den traditionellen stationären Handel gehen. Da lohnt es sich doch, die Gründe einmal genauer zu analysieren.

Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, die aktuelle Situation des Einzelhandelsmarktes darzustellen und im Hinblick auf die Expansion der Online-First-Unternehmen in den stationären Handel zu untersuchen.

Existierende Forschung zum stationären Einzelhandel in Städten untersuchte insbesondere den Einfluss der Digitalisierung auf stationäre Einzelhandelsunternehmen. Zu konstatieren bleibt, dass bisher wenig Augenmerk auf die Untersuchung der Online-First-Unternehmen in Bezug auf stationäre Geschäftsmodelle gelegt wurde. Die vorliegende Arbeit entwickelt einen vielversprechenden Ansatz, ebenjene Forschungslücke zu füllen. Prof. Dr. Gerrit Heinemann ist einer der wenigen Forscher, welche bereits einige Publikationen und Interviews zu diesem Thema veröffentlich haben. Daher wird in dieser Arbeit oft Rückbezug auf seine Veröffentlichungen genommen. Aus den Ergebnissen vorangegangener Forschung und der zuvor dargelegten Relevanz der Bedeutung des stationären Einzelhandels für Online-First-Unternehmen, lässt sich folgende Forschungsfrage definieren:

Inwieweit sollten ursprünglich reine Online-Händler echte Läden im stationären Einzelhandel eröffnen?

Die Beantwortung der Forschungsfrage soll anhand eines objektiven und validen Forschungsvorgehens geschehen. Es umfasst die Analyse wissenschaftlicher Publikationen, Essays und Statistiken, sowie eine qualitative Auswertung eines Experten-Interviews mit T. S., einem Spezialisten im Gebiet Mehrkanalstrategie im Einzelhandel. Abgegrenzt wird das Thema durch den Fokus auf die größten Einzelhandelsunternehmen im Bereich B2C in Deutschland. Das nachfolgende Kapitel umfasst eine ausführliche Auseinandersetzung mit der methodischen Vorgehensweise in dieser Arbeit, gefolgt von den theoretischen Grundlagen der Branchenstrukturanalyse. In Kapitel 2.2 findet auf Grundlage von Literaturrecherche und Auswertung quantitativer Daten die Durchführung der Branchenstrukturanalyse statt. Im darauffolgenden Kapitel 3 werden dessen Ergebnisse diskutiert und anhand des Experteninterviews verifiziert beziehungsweise entkräftet.

2.Theoretischer Hintergrund

Um die Forschungsfrage dieser Arbeit zu beantworten, inwieweit ursprünglich reine Online-Händler echte Läden im stationären Einzelhandel eröffnen sollten, ist es notwendig eine Analyse des Marktes durchzuführen. Die Expansion des Onlinehandels auf den stationären klassischen Einzelhandel stellt eine Diversifizierung durch Marktentwicklung dar, bei welcher mit bestehenden Produkten neue Märkte erschlossen werden. Michael Porters Branchenstrukturanalyse bietet ein Werkzeug, welches anhand fünf verschiedener Wettbewerbskräfte unter anderem darauf ausgelegt ist, die Legitimität einer Unternehmensdiversifikation zu beurteilen (Porter 2013, S. 38). Die Branchenstrukturanalyse eignet sich hervorragend, da sie die verschiedenen Sichtweisen der neuen Marktteilnehmer, des bestehenden Marktumfeldes, der Konsumenten sowie weiterer Stakeholder gegenüberstellt. Die Branchenstrukturanalyse hilft die Attraktivität des stationären Einzelhandels festzustellen, Wettbewerber zu identifizieren und schlussendlich Gewinnpotenziale zu erkennen. Nach dem Modell von Porter hat die Branchenstruktur den größten Einfluss auf ein Unternehmen. Kräfte außerhalb der Branche haben einen eher untergeordneten Einfluss, da sie sich meist auf alle Marktteilnehmer gleich auswirken. Zum einen begrenzt die Branchenstruktur die strategischen Möglichkeiten, welche überhaupt für eine Unternehmung zurAuswahl stehen und zum anderen beeinflusst sie die „Spielregeln des Wettbewerbs“. Diese Spielregeln bestehen aus staatlich festgelegten Regeln sowie freiwilligen Regeln, zu welchen sich die Unternehmen innerhalb einer Branche verpflichten, z.B. der freiwillige Verzicht auf Plastiktüten im Einzelhandel. Deshalb ist es sinnvoll bei strategischen Entscheidungen zum Beispiel in der Marktentwicklung oder bei der Entwicklung neuer Vertriebskanäle zuerst die Branchenstruktur zu analysieren (Porter 2013, S. 37).

Bei der Branchenstrukturanalyse handelt es sich um eine erprobte Methode eines renommierten Ökonomen, welche die Wissenschaftlichkeit dieserArbeit anhand einer strukturierten Vorgehensweise sichert. Im Kapitel 3.1 werde ich einen Überblick über die Branchenstrukturanalyse geben und im Kapite I 3.2 wende ich das Modell in meinem spezifischen Kontext an. Neben der ausführlichen Literaturrecherche für die Analyse der Branchenstruktur, werde ich ein Experteninterview mit Einzelunternehmer T. S. führen. T. S. verfügt über eine 20jährige Erfahrung im Einzelhandelsbereich. Sein Unternehmen ist zum einen darauf spezialisiert Einzelhändler und Einzelhandelsmarken bereit für die digitale Ära zu machen und zum anderen wird onlinebasierten Händlern geholfen ihre ersten physischen Standorte zu entwickeln (Retail-Consulting 2019). Die Analyse des halbstandardisierten Experteninterviews erfolgt anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse im Anhang dieser Arbeit durch Entwicklung eines Kategoriensystems, Erstellen einer Kurzversion des Interviewtextes und anschließender Zuweisung der Textpassagen zu den Kategorien (Anhang 3). Die Ergebnisse der Analyse des Interviews fließen anschließend im Kapitel Diskussion ein und komplementieren die Ergebnisse aus der Branchenstrukturanalyse, welche dann entweder verifiziert oder entkräftet werden.

2.1 Branchenstrukturanalysemodell

Die Branchenstrukturanalyse ist auch als Fünf-Kräfte-Modell bekannt und wurde 1980 in Michael E. Porters Buch Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors veröffentlicht. Sie dient der Analyse des Mikroumfelds eines Unternehmens und gibt Aufschluss über die Attraktivität eines Marktes. Die Ergebnisse dieser Analyse bieten Unterstützung über „Eintritt oder Verbleib in einem bestimmten Marktsegment“ (Wernitz 2017, S.32). Sie ist Teil eines strategischen Managements und fokussiert sich bei der Analyse auf eine bestimmte zu untersuchende Branche (Porter 2013, S. 25). Die Analyse einer ganzen Branche ist sehr komplex und benötigt zahlreiche Daten, welche Teils schwierig zu beschaffen sind. Mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse wird ein Instrument an die Hand gegeben, welches aufzeigt, welche Daten besonders bedeutend sind und wie diese analysiert werden können (Porter 2013, S.27).

In Porters Analyse geht es hauptsächlich darum den Wettbewerb innerhalb einer Branche zu analysieren, Gewinnpotenziale zu identifizieren und somit die Attraktivität einer Branche festzustellen. In welchem Stadium sich der Wettbewerb befindet hängt von fünf Wettbewerbskräften ab. Die Wettbewerbskräfte sind die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, der Druck durch Substitutionsprodukte, die Verhandlungsstärke der Abnehmer sowie die Verhandlungsstärke der Lieferanten (Porter 2013, S.37 f.). Der Sinn der Branchenstrukturanalyse besteht darin diese Wettbewerbskräfte zu erkennen und sich dann durch eine geeignete Strategie vor ihnen zu schützen, gleichzeitig werden eigene Stärken und Schwächen des Unternehmens und zusätzlich auch die Chancen und Risiken von Branchentrends identifiziert.

Einige Punkte und Unterpunkte der fünf Wettbewerbskräfte, wurden aus Gründen des beschränkten Umfangs dieserArbeit auf 12 bis 15 Seiten und aus Gründen der fehlenden Relevanz bei dieserArbeit nicht weiter ausgeführt. Bearbeitet werden zum einen die Wettbewerbsvorteile und Eigenschaften der Online-First-Händler unter dem Punkt potenzielle neue Konkurrenten, und zum anderen das Marktumfeld des klassischen stationären Einzelhandels unter dem Punkt Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern. Des Weiteren wird auf die Verhandlungsstärke der Abnehmer eingegangen. Auf die zwei Wettbewerbskräfte Verhandlungsstärke der Lieferanten und Druck durch Substitutionsprodukte wird in dieserArbeit nicht weiter eingegangen, wegen fehlenden Ergebnissen bei der Literaturrecherche und fehlender Relevanz im Hinblick aufdie Beschränktheit dieserArbeit.

Im Folgenden werde ich genauer auf die einzelnen Wettbewerbskräfte eingehen:

Potentielle neue Konkurrenten

Zuerst zu benennen ist die Gefahr vor potenziellen neuen Konkurrenten. Damit sind neue Wettbewerber gemeint, welche einen bestehenden Markt entwickeln möchten. Wettbewerber können entweder komplett neue Unternehmen sein oder bestehende Unternehmen, welche sich diversifizieren wollen. Neue Marktteilnehmer bringen oft viel Kapital mit und haben den Drang den Markt zu zerrütten. Die Gefahr des Markteintritts hängt von den existierenden Eintrittsbarrieren sowie von den absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber ab (Porter 2013, S.41). Je höher die Markteintrittsbarrieren, desto größer ist die Gefahr für neue Wettbewerber und desto niedriger für die bestehenden Marktteilnehmer. Es gibt sieben grundlegende Eintrittsbarrieren, auf welche ich im Folgenden kurz eingehen möchte:

Economy of scales. Bestehende Marktteilnehmer mit einem großen Produktionsvolumen haben geringere Stückkosten, als Marktteilnehmer mit einem niedrigen Produktionsvolumen. Diese ,,economy of scales“ dient als Eintrittsbarriere, da neue Marktteilnehmer entweder direkt mit einem großen Produktionsvolumen starten müssten, um ihre Stückkosten konkurrenzfähig zu halten oder sie starten mit einem niedrigen Produktionsvolumen, haben dann aber den Wettbewerbsnachteil höherer Stückkosten (Porter 2013, S.42). Größenvorteile können in nahezu jedem Bereich eines Unternehmens vorliegen, so in Produktion, Einkauf, Forschung und Entwicklung, Marketing, Servicenetz, Vertretereinsatz und Vertrieb.

Produktdifferenzierung. Eine weitere Eintrittsbarriere liegt in der Produktdifferenzierung. Damit sind nicht nur Produktunterschiede gemeint, sondern auch Marken- und Käuferloyalität, welche sich die bestehenden Wettbewerber bereits aufgebaut haben (Porter2013, S.44). Neue Wettbewerber müssen viel Kapital in Werbung, Services oder Bonusprogramme investieren, allein schon, um den Zeitvorsprung der bestehenden Wettbewerber wett zu machen.

Kapitalbedarf. Ein Markteintritt kostet viel Geld, weshalb neue Konkurrenten einen hohen Kapitalbedarf benötigen, um Anfangsinvestitionen bewältigen zu können. Vor allem Forschungs- und Entwicklungskosten sowie Marketingkosten nehmen einen Großteil des Budgets in Anspruch (Porter 2013, S.44).

Umstellungskosten. Umstellungskosten sind einmalige Kosten für Abnehmer, um vom Produkt eines Anbieters zu dem Produkt eines anderen Anbieters wechseln zu können. Sind die Umstellungskosten für den Abnehmer hoch, dann müssen die Anbieter entweder einen Preisvorteil oder eine bessere Leistung bieten (Porter2013, S. 45).

Zugang zu Vertriebskanälen. Im Markt werden die Vertriebskanäle meist schon durch die bestehenden Wettbewerber versorgt. Vorhandene Plätze in Supermarktregalen oder Innenstädten sind hart umkämpft und etablierte Marktteilnehmer haben sich ihren Platz gesichert. Der Zugang für neue Marktteilnehmer zu den Vertriebskanälen kann sich daher als schwierig erweisen. Um Zugang zu einem Vertriebskanal zu bekommen muss der neue Wettbewerber dafür sorgen, dass die Kanäle sein Produkt akzeptieren „etwa durch Preissenkungen, Bereitschaft zu gemeinsamen Werbeaktionen und so weiter, was die Gewinne schmälert.“ (Porter2013, S.45).

Größenunabhängige Kostennachteile. Etablierte Unternehmen können Kostenvorteile haben, welche für neue Marktteilnehmer unerreichbar sind, egal welcherGröße sie entsprechen. Durch den zeitlichen Vorsprung etablierter Marktteilnehmer konnten sich diese im Idealfall ein großes Wissen aufbauen, welches in Form von Humankapital, Patenten oder Technologien vorliegt. Zudem haben sich vorhandene Marktteilnehmer bereits ein Netzwerk aufgebaut, durch welches sie Zugang zu Rohstoffen, Standorten oder Kunden haben, den neue Marktteilnehmer eventuell nicht haben (Porter 2013, S.46). Staatliche Politik. Die Politik des Staates kann eine weitere Eintrittsbarriere darstellen. Gesetze und Regularien können den Markteintritt verteuern, erfordern zusätzliches Know-How oder verzögern den Markteintritt sogar. Regelungen spiegeln sich zum Beispiel in Umweltschutz-, Sicherheits- oder Effizienzvorschriften wider (Porter 2013, S.48 f.).

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern findet in Form von Preiskämpfen, Werbeschlachten oder durch die Erweiterung des Produkt- und Serviceangebots statt. Alle Marktteilnehmer innerhalb einer Branche sind voneinander wechselseitig abhängig. Senkt ein Marktteilnehmer in der Branche seine Preise, müssen alle anderen Konkurrenten mit dergleichen Strategie nachziehen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dies kann zu Umsatzverlusten der gesamten Branche führen. Andererseits können Werbemaßnahmen eines Marktteilnehmers auch positive Effekte auf die gesamte Branche haben und zu Umsatzsteigerungen für alle Marktteilnehmer führen (Porter2013, S. 53 f.).

Größe und Anzahl der Unternehmen. Die Größe und Anzahl der Unternehmen haben Auswirkungen auf die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche. Bei einer überschaubaren Anzahl an Unternehmen gleicher Größe, kann der Wettbewerb besonders intensiv sein, da die Mittel für Vergeltungsmaßnahmen da sind und die Kampfbereitschaft hoch ist. Wird der Markt hingegen von nur wenigen oder sogar nur einem Teilnehmer dominiert, wird meistens eher eine kooperative Strategie gefahren, da wie bereits oben erwähnt Preiskämpfe in eine Abwärtsspirale führen (Porter 2013, S. 54). Branchenwachstum. Ein weiterer Faktor ist das Branchenwachstum. In gesättigten Märkten findet ein harter Wettbewerb um Marktanteile statt. In Wachstumsmärkten dagegen haben noch alle Marktteilnehmer die Chance auf Wachstum, weshalb der Wettbewerb weniger intensiv ist (Porter 2013, S. 54).

Hohe Fixkosten. Hohe Fixkosten üben auf alle Marktteilnehmer Druck aus. Durch die economy of scales versuchen sie die Fixkosten möglichst effizient zu nutzen und die Stückkosten gering zu halten. Zusätzlich muss man aber den Mehrwert der Wertschöpfung in Betracht ziehen, welcher durch die Fixkosten generiert wird und nicht nur den Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten (Porter 2013, S. 55).

Produktdifferenzierung. In einem von einem Produkt gesättigten Markt ist der Preiskampf besonders intensiv, wenn eine Produktdifferenzierung fehlt. Dies ist oft bei einfachen Alltagsartikeln der Fall. Eine ausgebaute Produktdifferenzierung hingegen sorgt für Alleinstellungsmerkmale, welche die Unternehmung attraktiver für bestimmte Zielgruppen macht. Das Unternehmen sichert sich so einen Wettbewerbsvorteil und macht sich unabhängigervon Preiskämpfen (Porter2013, S. 55).

Heterogene Wettbewerber. Den Marktteilnehmern stehen verschiedene Strategien zur Verfügung, welche sich grob in Kostenführerschafts-, Differenzierungs- und Fokussierungsstrategie einteilen lassen (Wernitz 2017, S. 64). Diese Strategien beeinflussen das Wettbewerbsverhalten der einzelnen Marktteilnehmer und können in Konflikt stehen mit den Strategien anderer Wettbewerber. So kann sich zum Beispiel ein Eigentümer-Unternehmer mit unterdurchschnittlichen Ertragsraten zufriedengeben, um die Unabhängigkeit seines Betriebes aufrecht zu erhalten. Dadurch beeinflusst er allerdings das Preisniveau des gesamten Marktes. Für große Publikumsgesellschaten würden diese Ertragsraten jedoch unakzeptabel sein. Somit stehen die verschiedenen Strategien in Konflikt zueinander (Porter 2013, S. 56).

Hohe strategische Einsätze. Die Rivalität innerhalb einer Branche kann noch weiter angeheizt werden, wenn sich neue Wettbewerber diversifizieren wollen, ihre Strategie um jeden Preis durchsetzen und dafür sogar ihre Rentabilität opfern (Porter 2013, S. 56). Als Beispiel für dieses Szenario kann man den Markteintritt von Flixbus auf den Fernbusmarkt nennen. Während der Wachstumsphase wurden Fahrkarten zu Dumpingpreisen verkauft, wodurch der Fernbusmarkt für viele Konkurrenten unrentabel wurde. Viele Teilnehmer verließen den Markt bis letztlich die letzten zwei großen Konkurrenten Mein Fernbus und Flixbus fusionierten. Seitdem hat Flixbus auf dem Fernbusmarkt eine Monopolstellung und konnte seinen Fahrkartenpreise anheben (Oberhuber2016).

Die Verhandlungsstärke derAbnehmer

Abnehmer sind Unternehmen, welche Produkte bei vorgelagerten Unternehmen kaufen, um diese weiterzuverkaufen oder weiterzuverarbeiten. Aber auch Konsumenten bzw. Endverbraucher fallen unter den Begriff der Abnehmer. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer hängt von mehreren Faktoren ab: Ein Abnehmer ist besonders mächtig, wenn er einen großen Anteil an den Gesamtumsätzen des Verkäufers ausmacht. Diese Marktmacht nutzen die Abnehmer aus, um die Preise des Verkäufers zu drücken. Ein Beispiel sind Supermärkte, welche als Großabnehmer ihre Verhandlungsmacht auf die Bauern ausüben, um die Milchpreise zu drücken.

Wenn die Produkte, die derAbnehmer bezieht, einen GroßteilseinerGesamtkosten ausmachen, dann ist er darum bemüht zusätzliche Zeit zu investieren, um einen möglichst günstigen Verkäufer zu finden. Wenn die Auswahl an Verkäufern groß ist hat der Abnehmer zusätzliche Verhandlungsstärke. Dieser Vorteil verstärkt sich zusätzlich, wenn die Produkte die bezogen werden eher standardisiert sind und die Abnehmer keine allzu großen Umstellungskosten zu befürchten haben.

Wenn der Abnehmer das gewünschte Produkt auch selbst hersteilen könnte und dem Verkäufer mit einer glaubwürdigen Rückwärtsintegration droht, wird die Verhandlungsstärke des Abnehmers erhöht. Zudem gilt, je besser der Abnehmer über den Markt informiert ist, desto größer ist sein Vorteil bei den Verhandlungen mit dem Verkäufer. Informationen über die aktuellen Marktpreise oder sogar über die Kosten des Verkäufers sind unerlässlich. Nur so kann der Abnehmer sicherstellen, dass er keine überhöhten Preise bezahlt (Porter2013, S. 63. f.).

2.2 Durchführung derAnalyse

Diese Analyse erfolgt anhand des Aufbaus der Branchenstrukturanalyse von Porter, also der Abarbeitung der fünf Wettbewerbskräfte. Ziel ist es, die Bedeutung des klassischen stationären Einzelhandels für Online-First Händler herauszufinden und der Frage nachzugehen, warum ursprünglich reine Online-Händler nun auch stationäre Läden eröffnen und inwieweit dies sinnvoll erscheint.

Quellen bilden die Daten der gängigen Statistikportale, wissenschaftlicher Publikationen sowie Branchenstudien. Die Schlussfolgerungen aus der Analyse werden dann im anschließenden Kapitel Diskussion behandelt.

Wenn in dieser Hausarbeit von Onlinehändlern oder Online-First-Händlern gesprochen wird, dann sind diejenigen Unternehmen des Einzelhandels gemeint, welche den Internethandel als ihren ersten Absatzkanal gewählt haben. Die Kommunikation und Vertrieb an den Endverbraucher (B2C) finden über elektronische Medien statt. Der B2B-Vertrieb wird in dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Der nichtstationäre Handel agiert nach dem Bringprinzip, wonach die Ware zum Kunden gebracht wird (Heinemann 2017, S. 2).

Im Gegensatz dazu steht der klassische stationäre Handel, worunter Einzelhändler fallen, welche durch feste Standorte an Ladenlokale gebunden sind und dessen Waren- oder Dienstleistungsverkauf an den Endverbraucher auf einer dafür ausgewiesenen Verkaufsfläche geschieht. Davon abzugrenzen ist der Vertrieb an andere Einzel- oder Großhändler. Der stationäre Handel agiert nach dem Holprinzip, demnach kommt der Konsument in den Handel und holt sich sein Produkt oder Dienstleistung selbst ab (Heinemann 2017, S. 1).

2.2.1 Potenzielle neue Konkurrenten

In diesem Abschnitt analysiere ich die Eigenschaften, Wettbewerbsvorteile und Potentiale des OnlineHandels im Hinblick auf eine mögliche Expansion in den stationären Handel. Die Analyse ist anhand dergenerellen Markteintrittsbarrieren von Porter strukturiert.

Der erste Schritt einer Branchenanalyse ist laut Porter die Identifikation der Konkurrenten (vgl. Porter 2013, S. 453). Unter den Top 10 der größten Onlineshops in Deutschland befinden sich 2017 sieben Unternehmen, welche als reine Online- oder Versandhändler gestartet sind. Dies sind namentlich Amazon, Otto, Zalando, Notebooksbilliger.de, Bonprix, Cyberport.de und Alternate.de (Statista 2018a). Sechs dieser sieben Unternehmen sind bereits in den stationären Handel expandiert, nur Otto ist dort noch nicht vorzufinden, wobei Bonprix ein Tochterunternehmen der Otto Group ist. Unter den restlichen Top 100 Onlinehändlern in Deutschland befinden sich 49 Unternehmen, welche als Online-First Händler gestartet sind, davon sind DocMorris (Top 15), myToys (Top 23), Home 24 (Top 30), Mister Spex (Top 84) und BabyMarkt (Top 93) bereits in den stationären Handel expandiert. Die restlichen Onlineshops bestehen aus dem am Stationärhandel angeschlossenen Onlineshops, ehemaligen Katalogversandhäusern, Teleshoppingunternehmen und Herstellern mit Direktvertrieb (vgl. Anhang 1: Erster Absatzkanal der Top 100 Onlineshops). Hinter dem Unternehmen Mister Spex sitzt unter anderem Goldman Sachs als Investor (Nicolai 2015), hinter BabyMarkt steht zu 90% die Tengelmanngruppe und zu 10% die Prosieben/Sat1-Gruppe (Babymarkt2019).

Economy of Scales

Um das volle Potential der Economy of Scales auszunutzen müssen Unternehmen den Markt weiter durchdringen. Je höher die Absatzzahlen, desto geringer fallen die Fixkosten ins Gewicht und reduzieren so die Stückkosten für ein Produkt. Bietet der Onlinehandel also kein Wachstumspotential mehr, sodass die reinen Onlinehändler gezwungen sind in den stationären Handel zu expandieren? Der Umsatz der im Onlinehandel generiert wurde stieg seit 2012 um mehr als das doppelte auf 53,3 Milliarden Euro in 2018 an. Und auch für 2019 ist ein weiterer Anstieg prognostiziert auf 57,8 Milliarden Euro (HDE 2019a). Auch insgesamt wird die wirtschaftliche Situation des deutschen Onlinehandels von 32% der Experten als „sehr positiv“ und von 52% als „eher positiv“ gesehen (Statista 2017a). Allerdings ist der Umsatz des Onlinehandels in Deutschland recht stark auf die Top 10 Webshops konzentriert. So generierten im Jahr 2017 die Top-10-Onlineshops über 40% des Gesamtumsatzes der Top 1000 Onlineshops in Deutschland (EHI Retail Institute 2018). Zudem gibt es innerhalb der einzelnen Branchen des Online-Einzelhandels naturgemäß Unterschiede. So zeigt ein Blick auf eine prognostizierte Penetrationsrate des Onlinemarktes für Bekleidung in Deutschland im Jahr 2023 eine Penetration von 57,95%, eine Steigerung von 10% gegenüber 2017 (Statista 2018b). Auf weitere Branchenunterschiede wird im Teil Marktmacht der Abnehmer eingegangen. Die Penetrationsrate dieser Branche, aber auch die des gesamten Onlinehandels ist verbunden mit der sich noch immer im Aufbau befindlichen Netzinfrastruktur. So lag die durchschnittliche Übertragungsrate 2016 laut OECD Durchschnitt noch nicht einmal bei sechs Mbit/s. Der weitere Ausbau des Netzes, schnellere Übertragungsraten und auch die weitere Penetration des Smartphonemarktes korrelieren mit der Penetration des Onlinemarktes (Heinemann 2017, S. 32).

Wenn man nun aber den Anteil des Onlinehandels am gesamten Einzelhandelsumsatz in Deutschland vergleicht, dann wird schnell deutlich, dass dieser einen noch recht kleinen Teil des Gesamtumsatzes ausmacht. 2017 lag der Anteil des Online- und Versandhandels zusammen bei gerade einmal geschätzt 13,2% des Gesamtumsatzes des Einzelhandels (vgl. Bevh 2018).

Produktdifferenzierung

Dieser Abschnitt geht der Fragestellung nach, wie sich der Online-First-Handel, der bereits in den Stationärhandel expandiert ist vom klassischen stationären Einzelhandel differenziert. Ganz grundsätzlich differenziert sich der Online-First-Handel vom klassischen Stationärhandel durch ein gut ausgebautes Onlineangebot, während sich die Mehrheit des klassischen Einzelhandels noch nicht auf den Online-Vertrieb eingestellt hat (Rumscheidt 2016, S. 53). Dadurch ist der stationäre Handel in Bezug auf die Öffnungszeiten gegenüber dem Online-Handel benachteiligt, in dem sonntags der größte Wochenumsatz generiert wird (Heinemann 2017, S. 142). Zudem führt eine Mehrkanalstrategie aus Onlinevertrieb und stationärem Geschäft zu Synergieeffekten: Bei Store-to-Web-Services wird Kundschaft im Kaufprozess gehalten, welche sich nicht zu einem stationären Kauf entscheiden konnte, den Kauf aber später im Online-Shop fortsetzt (Heinemann 2017, S. 109).

Um die Produktdifferenzierung des Online-First-Handels im Stationärhandel zu analysieren, werden im Folgenden ein paar Beispiele der bereits eröffneten Geschäftsläden des Online-First-Handels vorgestellt:

Amazon ist bereits mit verschiedenen Initiativen in den Stationärhandel vorgedrungen, wie dem Amazon Paket-Pickup-Shop auf dem Campus der Uni Purdue (t3n 2015), den Amazon Go Supermärkten sowie der Akquise der Wholefoods Bio-Supermarktkette. Mit den aktuell 12 Amazon Go Läden hat das Unternehmen hochtechnologisierte kassenlose Supermärkte in Chicago, New York, San Francisco und Seattle etabliert, Expansion nach Europa bereits geplant. Die Kundschaft betritt den Laden am Checkin mit der zuvor heruntergeladenen Amazon Go App. Während des Einkaufs wird das Verhalten der Kundschaft mit Hilfe von Computervision, Sensorfusion und maschinellem Lernen analysiert, sodass das Geschäft anschließend ohne Bezahlvorgang an einer klassischen Kasse verlassen werden kann. Der fällige Kaufbetrag wird der Kundschaft von dessen hinterlegtem Amazon Konto verbucht. Um mehr über die Produktauswahl in einem bestimmten Geschäft zu erfahren, können Interessierte die Amazon Go App benutzen. Auch im Amazon Go Supermarkt gibt es Angestellte, diese bereiten einige Produkte frisch im Geschäft zu, befüllen die Regale und helfen der Kundschaft (Amazon 2019).

Bonprix ist zwar als Katalogversand gestartet, ist aber bereits seit 1997 im Internet vertreten. Zusätzlich gibt es ein dünnes Filialnetz von acht Filialen (vgl. Bonprix 2019). Seit 2019 versucht Bonprix mit dem Fashion Connect Store in der Hamburger Mönckebergstraße die Fusion von stationärem Einzelhandel und Onlinehandel. Bei Betreten des Stores ist ein Check-in mithilfe der Bonprix App erforderlich, dies ist entweder mit dem eigenen Smartphone möglich oder mit Hilfe eines Leihtelefons. Jedes Kleidungsstück ist nur ein Mal auf der Verkaufsfläche zu finden. Ein angehängter QR-Code wird gescannt und die Kundin kann ihre Größe auswählen. Die ausgewählten Artikel werden dann für sie in eine Umkleidekabine gebracht, in der Zwischenzeit kann die Kundin an der Fashion Bar einen Kaffee trinken und im Bonprix Onlineshop stöbern. Die Umkleidekabine ist mit einem großen Display ausgestattet, über welches man andere Größen nachordern kann oder bestimmte Lichtstimmungen aktiviert. Bei Verlassen der Umkleide aktualisiert sich der Warenkorb in der App automatisch. Der Bezahlvorgang geschieht am Check-Out Schalter über einen QR-Code Scanner, nach dem Scannvorgang wird der Betrag vom Konto der Kundin abgezogen. Angestellte im Fashion Connect Store dienen als Shoppingberatende und bringen die Kleidungsstücke im Hintergrund in die Umkleidekabinen. Zusätzlich bietet der Store noch einen Click & Collect Bereich in dem Kundinnen sich ihre online bestellten Produkte abholen können (Fashion Connect Store 2019).

Das Ergebnis einer Expertenbefragung hat ergeben, dass für eine positive Entwicklung des Onlinehandels in Deutschland vor allem die Innovationskraft der Branche, qualifiziertes Personal und kurze Lieferzeiten entscheidend sind (vgl. Statista 2017b).

Kapitalbedarf

Einen hohen Kapitalbedarf bilden die Forschungs- und Entwicklungskosten. Vor allem neue Ladenkonzepte, insbesondere so hochtechnologisierte wie Amazon Go oder der Bonprix fashion connect store erfordern hohe Summen an Kapital.

Einen weiteren Faktor bilden die Initialkosten, um neue Ladenkonzepte umzusetzen. Die Kosten für Technologie und Hardware im ersten Amazon Go Geschäft in Seattle betrugen bereits übereine Million Dollar (Bloomberg 2018).

Umstellungskosten

Die bereits erwähnten neuen Konzepte der Online-First-Händler im Stationärhandel bedürfen eventuell einer Eingewöhnungsphase oder Erklärung durch das Personal. Im Amazon Go Supermarkt benötigt die Kundschaft ein eigenes Smartphone mit der Amazon Go App sowie ein hinterlegtes Amazon Konto (Amazon Go 2019). Im Bonprix Fashion Connect Store stehen neben dem eigenen Smartphone auch Leihtelefone zur Verfügung. Bezahlt werden kann hier über ein hinterlegtes Bonprix Kundenkonto mit der App oder an einer Selbstbedienungskasse (Bonprix 2019). Bei beiden Konzepten ist technologisches Knowhow nötig.

Andere Umstellungskosten können durch bereits bestehende Kundenbindungsprogramme des klassischen Stationärhandels entstehen z.B. Douglas Beauty Card oder Media Markt Club Card.

Zugang zu neuen Vertriebskanälen

Der Zugang zum neuen Vertriebskanal Stationärhandel ist in erster Linie abhängig vom Zugang zu Einzelhandelsflächen in Innenstadtlagen. Kleinere Großstädte wie Leipzig (Leipziger Volkszeitung 2017) und Kiel (Kieler Innenstadt 2019) sind von größeren Leerständen betroffen. In Großstädten wie Hamburg kommen hingegen ständig neue Einzelhandelsflächen hinzu (Grossmann & Berger 2017). Genutzt werden die Flächen in 1A-Geschäftslagen immer mehr von Internationalen Anbietern oder aber auch durch Pop-Up Stores, so hat der Online-First-Händler Westwing 2018 vermehrt Pop-Up Stores in deutschen Städten eröffnet. Der Nachfrageüberhang nach begehrten Lagen ist laut Großmann & Berger hingegen vorbei (Großmann & Berger2019, S. 4 f.).

2.2.2 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

In diesem Abschnitt wird die Perspektive des klassischen stationären Einzelhandels eingenommen und auf die Besonderheiten, Entwicklungen und Bedingungen des Marktumfeldes eingegangen. Zudem stellt sich die Frage, wie attraktiv der klassische stationäre Einzelhandel für neue und bestehende Marktteilnehmer noch ist.

Größe und Anzahl derUnternehmen

Der Strukturwandel in den Innenstädten ist immens, variiert jedoch stark von der Größe und Attraktivität einer Stadt (Heinemann 2017, S. 1). Die Studie „Stadt, Land, Handel 2020“ kommt zu dem Ergebnis, dass bis 2020 die Hälfte des Stationärhandels schließen muss. Betroffen seien alle Regionen, jedoch Kleinstädte mehr als Großstädte, wobei Metropolen die geringsten negativen Auswirkungen verspüren werden (Heinemann 2017, S. 22). In größeren Städten mit über 100 000 Einwohnern stieg die innerstädtische Verkaufsfläche zwischen 2010 und 2014 um sieben Prozent an. Die Vergrößerung der Einzelhandelsflächen ist insbesondere auf den Trend zu größeren Lebensmittelfilialen, der Neuentwicklung von Einkaufszentren und der Großflächenexpansion im Möbel- und Baumarktbereich zurückzuführen. In Kleinstädten hingegen ist eine Bereinigung der innerstädtischen Verkaufsflächen zwischen 10-15% zu verzeichnen. Flächenbereinigungen traten auch durch Warenhausschließungen sowie Verkleinerungen von Elektrofachmärkten und Buchhandelsfilialen ein. Im restlichen Non-Food- Bereich geht derTrend ebenfalls zu kleineren Filialen. Die Gesamtfläche allerVerkaufsräume stieg bis zuletzt noch langsam an, eingetrübt nur durch die Schleckerpleite in 2012 und die Praktiker/Max BahrInsolvenz Ende 2013 (Heinemann 2017, S. 2).

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Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung des stationären Einzelhandels für Online-First-Händler. Back to the roots?
Hochschule
Internationale Fachhochschule Bad Honnef - Bonn
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
36
Katalognummer
V996699
ISBN (eBook)
9783346368317
ISBN (Buch)
9783346368324
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Stationärer Einzelhandel, Online Handel, Multi Channel, Branchenstrukturanalysemodell, Verödung der Innenstädte, Ladensterben, Onlinehandel, Digitalisierung, Geschäftsmodelle, Geschäftsmodell, Online-First-Unternehmen, Dr. Gerrit Heinemann
Arbeit zitieren
Maximilian Heinemann (Autor:in), 2019, Die Bedeutung des stationären Einzelhandels für Online-First-Händler. Back to the roots?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/996699

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