Dienstleistungen und Service Management

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vermerk

E1 Darstellung von Dienstleistungsprozessen mithilfe eines Service Blueprint

E2 Beschwerdemanagement bei Dienstleistungen

E3 Ziele im Dienstleistungsmarketing

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

etc. et cetera

ggf. gegebenenfalls

u.a. unter anderem

S. Seite

z.B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel eines Service Blueprint für einen Restaurantbesuch

Abbildung 2: Exemplarisches Formular zur Erfassung einer Beschwerde

Abbildung 3: Zielsetzung eines Dienstleistungsanbieters

Vermerk

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

E1 Darstellung von Dienstleistungsprozessen mithilfe eines Service Blueprint

Die Definition und Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes unterliegt einer gewissen Problematik, da die wenigsten erworbenen Leistungen „reine“ Sachgüter oder Dienstleistungen sind. Oftmals zeigt auch das Ergebnis einer Leistungserstellung eine Kombination aus beiden Faktoren, womit sich ein äußerst heterogenes Feld der Dienstleistungen aufspannt, dass ein weites Spektrum an Angeboten umfasst. Somit kann die Herstellung eines Produktes ebenso eine Dienstleistung beinhalten, wie die Erstellung einer Dienstleistung ein Produkt beinhalten kann. Durch diese Überschneidung ist eine eindeutige Differenzierung eine Herausforderung und eine scharfe Trennung beider Bereiche ist fast unmöglich (Burr & Stephan, 2006, S. 18, 19, 23, 30; Haller, S. 2017, S. 7).

Im Wesentlichen handelt es sich bei Dienstleistungen um immaterielle Leistungen, deren typisches Merkmal die Gleichzeitigkeit von Produktion und Verbrauch ist, wohingegen in der Warenproduktion materielle Güter produziert werden (Gabler Wirtschaftslexikon Dienstleistungen). Somit ist eine Dienstleistung jede Aktivität, die dem Ziel der Bedürfnis- oder Wunschbefriedigung von Konsumenten auf dem Mark dient.

Wesentliche Charakteristika, die nahezu auf alle Dienstleistungen zutreffen und somit eine Divergenz zu Sachgütern erkennen lassen umfassen unter anderem:

- Immaterialität: Dienstleistungen sich nicht physisch greifbar (Intangibilität) und dadurch nicht lagerbar und transportierbar
- Der Leistungsfähigkeit des Dienstleisters sind zeitliche (und körperliche) Grenzen gesetzt
- Dienstleistungen sind ein Versprechen (die Qualitätsbeurteilung ist ex ante nur schwer möglich) und mit Qualitätsschwankungen verbunden (Human-Faktor)
- Dienstleistungen sind durch das Uno-Actu-Prinzip bestimmt (Produktion und Konsum fallen zeitlich zusammen), dadurch ist auch die Integration des Kunden als externer Faktor nötig (Burr & Stephan, 2006, S. 21, 22, 30; Haksever & Render, 2013, S. 20; Haller, 2017, S. 8, 9; Nerdinger, 2011, S. 15)

Zur Qualitätssicherung und um den Zeit- und Kosteneinsatz zu minimieren ist es wichtig Ablaufprozesse von Dienstleistungen innerhalb von Unternehmen zu dokumentieren und zu standardisieren. Bei diesem Prozess kann ein Service Blueprint unterstützen, indem der Ablaufprozess einer Dienstleistung visualisiert und somit konkretisiert und standardisiert wird.

Service Blueprint zur Visualisierung von Dienstleistungsprozessen

In der Literatur lassen sich verschiedene Ansätze zum Service Blueprint finden, die zum Teil aufeinander aufbauen (Becker et al. 2009). Um den Umfang dieser Arbeit nicht zu überschreiten, soll hier lediglich ein Überblick über die Thematik geboten werden.

Die Methode des Service Blueprint ist speziell auf Dienstleistungen ausgerichtet. Ein Service Blueprint stellt den Leistungserstellungsprozess mit allen dafür notwenigen Prozessschritten, Ereignissen und Entscheidungen visuell in einem chronologischen Ablaufdiagramm dar. Die Besonderheit liegt in der gleichzeitigen Darstellung der Kunden- und Anbietersichtweise und allen Schnittstellen in deren Interaktion. Ein Prozess ist dabei die logische Abfolge zusammenhängender Vorgänge, um eine Dienstleistung zu erbringen (Fließ, 2009, S.139).

Die Visualisierung und grafische Darstellung eines chronologischen Ablaufdiagramms erlaubt eine gleichzeitige Darstellung der Kundensichtweise und der Anbietersichtweise. Es wird sowohl die Rolle des Einzelnen in der Dienstleistungserstellung als auch die Gesamtheit der Akteure und ihre Interkation und Abhängigkeit zwischen den verschiedenen Ebenen dargestellt. Produkte und Materialen werden nicht direkt im Service Blueprint dargestellt. Das Ziel ist es mögliche Schwachstellen aufzuzeigen und die Abläufe zu optimieren. Der Service Blueprint kann helfen die Kundenzufriedenheit aufrecht zu erhalten oder zu verbessern und die Effektivität und die Effizienz steigern um somit Zeit und Kosten zu sparen (Burr & Stephan, 2006, S. 136; Kotler, Keller & Bliemel, 2007, S. 553).

Die Vorteile der Methode umfassen unter anderem:

- Die Nutzerzentriertheit: Die grafische Darstellung wird aus der Handlung des Kunden aus aufgebaut - dies ermöglicht es den Betrachtungswinkel zu ändern und die eigene Perspektive zu überdenken
- Die Skalierbarkeit: Das Schema eines Service Blueprint kann immer wieder erweitert werden und nach Bedarf detaillierter dargestellt werden
- Wiederverwendbarkeit: Bei Veränderungen sind einfache Anpassungen möglich
- Die Flexibilität: Ein Blueprint kann einfach mit anderen Methoden kombiniert werden
- Schwachstellen sind einfach darstellbar und somit erklärbar

Die theoretisch geplante Reihenfolge aller Prozessschritte soll durch ein Ablaufdiagramm mit der Praxis in Einklang gebracht werden (Burr & Stephan, 2006, S. 136). Der Service Blueprint ordnet die einzelnen Aktivitäten des Dienstleistungsprozesses in einem zeitlichen Ablauf und nach der Nähe zum Kunden ein. Eine Unterscheidung in kundennahe und kundenferne Bereiche ermöglicht eine vollständige Strukturdarstellung der zu erbringenden Leistungen. Es werden alle Situationen vom Kundenkontakt bis zu dem im Hintergrund (kundenfernen) ablaufenden Tätigkeiten erfasst. Dadurch können folgende Informationen einfach dargestellt werden: Zeitliche Abläufe, Entscheidungssituationen, Fehlerquellen und Schwachstellen und somit Schnittstellen (und mögliche Probleme) in für den Kunden sichtbare und unsichtbare Bereiche (Haller, 2017, S. 132; Corsten & Gössinger, 2015, S. 399).

Notation der einzelnen Prozessschritte

Um die Lesbarkeit und Verständlichkeit von Prozessmodellen zu gewährleisten wird eine Modellierungskonvention zugrunde gelegt. Es werden folgenden Grundsätzen und Regel ordnungsmäßiger Modellierung beachtet, neben Richtigkeit, Relevanz, Wirtschaftlichkeit, Klarheit, Vergleichbarkeit und systematischer Aufbau wird der Prozess von links nach rechts sowie mit einem Start- und Endereignis dargestellt (Kleinaltenkamp, 1999, S. 33, 34). Für die übersichtliche Darstellung wird auf Symbole als Darstellungselemente zurückgegriffen.

Die Ebenen im Service Blueprinting

Die Darstellung der einzelnen Prozessschritte erfolgt entsprechend ihrer Nähe zum Kunden. Um dieses besser visuell darstellen zu können, können je nach Bedarf verschiedenen vertikale Linien eingesetzt werden. „Versteht man das Blueprinting somit grundsätzlich als ein Instrument nicht nur zur Visualisierung, sondern auch zur Strukturierung von Dienstleistungsprozessen, dann stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien eine solche Gliederung der Unternehmensaktivitäten vorgenommen werden soll“ (Kleinaltenkamp, 2000, S. 10).

Sichtbarkeitslinie / Kundeninteraktionslinie (Line of (external) Interaction): Diese Linie trennt die Aktivitäten des Kunden von den Aktivitäten des Dienstleisters.

Externe Interaktionslinie oder Sichtbarkeitslinie (Line of Visibility): Unterteilt den für Kunden sichtbaren Bereich nochmals. Oberhalb dieser Line liegen alle Aktivitäten, bei denen der Kunde selbst aktiv mitarbeitet und somit für den Empfänger sichtbar sind. Unterhalb dieser Linie befindet sich alle Tätigkeiten, die nicht im Sichtfeld des Kunden durch den Anbieter erbracht werden.

Interne Interaktionslinie (Line of internal Interaction): Leistungen werden durch Mitarbeiter erbracht und unterstützt, die selbst nicht im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. Ohne diese Unterstützung wäre ein reibungsloser Dienstleistungsprozess nicht möglich. Aus diesem Grund sind geregelte Prozesse notwendig um die Leistungserstellung zu gewährleisten (Fließ, 2009 S. 195; Haller 2017, S.132-133).

Vorgehen beim Service Blueprinting

Die Interkationen zwischen Kunde und Dienstleiter werden systematisch illustriert und chronologisch strukturiert. Ein Service Blueprint ist eine theoretisch geplante Reihenfolge von Ablaufschritten und muss deshalb mit der Praxis erprobt werden und ggf. angepasst werden. Allerdings werden wiederum im Service Blueprint mögliche Problemfelder sichtbar gemacht und können somit angepasst werden. Viele Dienstleistungen werden interdisziplinarisch erbracht, dies bedeutet dass viele Bereiche und Disziplinen zusammenarbeiten um eine Leistung zu erbringen. Am Beispiel eines Hotels würde dies Bedeuten das die verschiedenen Abteilungen (Front-Office, Restaurant, Housekeeping etc.) erfolgreich und zielgerichtet zusammenarbeiten müssen um eine qualitativ hochwertige Dienstleistung erbringen zu können.

Je nach gewählter Literatur werden unterschiedlich viele Schritte zur Erstellung eines Service Blueprints festgelegt. Zur Erstellung des Service Blueprint für ein Restaurant (nachfolgend dargestellt) wurden folgende Schritte bedacht:

1. Festlegung des Dienstleitungsrahmens, Einteilung und Strukturierung der Dienstleistung in Teilprozesse.
2. Herausarbeitung möglicher Berührungspunkte zwischen Kunden und Anbieter und somit möglicher Fehlerquellen. Die Aktivitäten des Anbieters im Hintergrund ohne Kundenkontakt aufzeigen und die unterstützenden Prozesse im Hintergrund darstellen, inklusive dem verknüpfen mit anderen Bereichen, die an der Dienstleistungserstellung beteiligt sind.
3. Festlegung zeitlicher Standards und Toleranzen für jeden einzelnen Teilbereich.
4. Überprüfung der Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit.
5. Wenn nötig Modifizierung und Anpassung der dargestellten Service Leistung (Rama Mohana Rao, 2009, S. 134, 135).

Beispiel eines Service Blueprint

Ein Beispiel für ein Service Blueprint ist ausschnittsweise in der folgenden Abbildung dargestellt und veranschaulicht. Es geht in diesem Service Blueprint um einen Restaurantbesuch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiel eines Service Blueprint für einen Restaurantbesuch

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Bitner et al., 2007)

E2 Beschwerdemanagement bei Dienstleistungen

Eine Beschwerde im wirtschaftlichen Umfeld ist eine negative Äußerung eines Geschäftspartners (z.B. eines Kunden oder Lieferanten), also jegliche Ausdrucksform von Unzufriedenheit (Duden). Ein Beschwerdeführer verbindet mit seiner Beschwerde in der Regel ein konkretes Ziel. Dies kann folgendes Beinhalten: Die Korrektur eines Fehlers, Ersatz von Schäden und / oder der Erstattung von Aufwendungen, eine Entschuldigung oder die Revision einer Entscheidung (Weyerer, 2019, S. 21, 25).

Als Beschwerdeführer kann ein Individuum, ein Unternehmen oder eine Institution auftreten. Die Unzufriedenheit wird mündlich oder schriftlich übermittelt und nicht zwangsweise als Beschwerde tituliert. Auch muss eine Beschwerde nicht direkt gegenüber dem Unternehmen hervorgebracht werden, sondern kann auf indirektem Weg (u.a. gegenüber Behörden, Verbraucherorganisationen, Medien und sozialen Medien) hervorgebracht werden (Stauss & Seidel, 2015, S. 28).

Die Beschwerde eines Kunden sollte aber nicht als gänzlich negativ betrachtet werden. Vielmehr ist sie ein Zeichen von aktivem Kundeninteresse, ein wertvolles Feedback in Bezug auf ein gegebenes Verbesserungspotenzial und eine Chance die Kundenbeziehung durch eine sachgerechte, schnelle und kulante Abwicklung der Beschwere zu stärken. Auch eine Anwerbung von anderen potenziellen Kunden durch Zufriedenheitsbekundungen ist hierbei möglich (Niefind & Wiegran, 2010, S. 24, 25).

Somit können Beschwerden einerseits zur Messung der Kundenzufriedenheit andererseits zu dessen Steigerung dienen. Eine geringe Zahl an Kundenbeschwerden ist ausserdem kein aussagekräftiges Indiz für die Kundenzufriedenheit, deshalb sollte ein generelles Ziel darin bestehen den Anteil an Kundenfeedback (positiv wie negativ) zu erhöhen. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement vermittelt dem Kunden auch das ernsthafte Interesse an dessen Feedback (Stauss & Seidel, 2015, S. 33; Stauss & Seidel, 2002, S. 95 - 97).

Ziel und Aufgabe des Beschwerdemanagement

Das priorisierte Ziel eines Beschwerdemanagement ist die Unzufriedenheiten auf Kundenseite zu analysieren und einer Beschwerde positiv gegenzusteuern um die Kundenzufriedenheit trotz eines negativen Ereignisses aufrechtzuerhalten, wiederherzustellen und zukünftige Fehler bzw. Ereignisse selbiger Art zu vermeiden. Hinzu kommt die Vermeidung von Kosten durch Haftung oder Nachbesserung. Somit umfasst Beschwerdemanagement alle systematischen Maßnahmen, die ein Unternehmen bei Beschwerden ergreift um sowohl ein strategisches Kundenbeziehungsmanagement als auch ein Qualitätsmanagement zu ermöglichen (Stauss & Seidel, 2015, S.4, 15; Weyerer, 2019, S. 31, 34). „Beschwerdezufriedenheit ist die Zufriedenheit des Kunden mit der unternehmerischen Antwort auf seine Beschwerde“ (Stauss, 2013, S. 406).

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