Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen
2.1 Digitalisierung und digitale Transformation
2.2 Geschäftsmodell
2.3 Innovation
3. Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen
3.1 Business Model Canvas
3.2 St. Galler Business Model Navigator
3.3 Modellanalyse
4. Die Rolle der Führungskraft in der Digitalen Transformation
5. Fallstudie
6. Fazit
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Business Model Canvas (angelehnt an Osterwalder / Pigneuer, 2011, S. 48)
Abbildung 2: Das Magische Dreieck (angelehnt an Gassmann / Frankenberger / Choudury, 2021, S. 9)
Abkürzungsverzeichnis
BMC Business Model Canvas
BMN St. Galler Business Model Navigator
GM Geschäftsmodell
GMI Geschäftsmodellinnovation
1. Einleitung
Die digitale Transformation prägt unsere Wirtschaft und Gesellschaft nachhaltig. Sie durchzieht längst alle Unternehmen, alle Branchen und alle Geschäftsmodelle. Sie führt zu einem Wandel der Markbedingungen und verlangt von vielen Unternehmen ein innovatives Vorgehen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss jedes Unternehmen ein digitales Geschäftsmodell (GM) entwickeln oder das bestehende GM, um ein oder mehrere digitale GM erweitern. Die technologische Entwicklung führt außerdem zu einem Veränderungsdruck auf Unternehmenskultur und Führung gleichermaßen.1 Die Führungskräfte müssen digitale GM etablieren und kontinuierlich weiterentwickeln, aber auch unter den veränderten Rahmenbedingungen die Mitarbeiter und sich selbst führen.2
Unternehmen, die ihr GM nicht innovieren, werden langfristig am Markt nicht bestehen können. Bei vielen mangelt es an kreativen und innovativen Ideen und bei der Umsetzung dieser. In Zeiten des digitalen Wandels stehen Unternehmen vor der Herausforderung einen Kundenmehrwert zu erzeugen. Hier spielt die Geschäftsmodellinnovation (GMI) eine wichtige Rolle, die aufgrund fehlender Innovationsfähigkeit nicht optimal umgesetzt wird. Dies resultiert insbesondere ausfehlender strukturierter Führung im Rahmen des Innovationsprozesses.3
Ziel dieses Assignments ist es, geeignete GM vorzustellen, die eine erfolgreiche GMI ermöglichen. Die Modelle werden ausführlich erklärt und miteinander verglichen. Anhand einer fiktiven Fallstudie wird die GMI konzipiert. Da die Führungskraft, eine wichtige Rolle in der digitalen Transformation einnimmt, wird diese erklärt und beurteilt.
Um die Ziele dieser Arbeit zu erreichen, erfolgt in Kapitel 2 eine Erläuterung der Begriffe Digitalisierung und digitale Transformation, Geschäftsmodell und Innovation. Im anschließenden Kapitel werden Geschäftsmodelle dargestellt, verglichen und im Kapitel 5 anhand einer fiktiven Fallstudie angewendet. Außerdem wird die Rolle der Führungskraft im Rahmen der digitalen Transformation in Kapitel 4 vorgestellt. Zusammenfassung und Reflexion runden die Arbeit im letzten Abschnitt ab.
2. Grundlagen
Um ein Verständnis der Sachverhalte dieser Arbeit zu schaffen, werden im Folgenden die Begriffe digitale Transformation, Geschäftsmodell und Innovation erläutert.
2.1 Digitalisierung und digitale Transformation
Der Begriff Digitalisierung kann, abhängig vom jeweiligen Kontext, mehrere Bedeutungen annehmen. Im ursprünglichen Sinne wurde die Digitalisierung nur mit technologischen Bereichen verbunden.4 Die Digitalisierung beschreibt einen Vorgang, bei dem bestehende analoge Werte und Größen in digitale Formate überführt werden.5 Die Digitalisierung hat Einfluss auf die Sicht auf Arbeitsprozesse und ändert das gesellschaftliche Handeln. Weiterhin führt diese zur sogenannten digitalen Transformation.6 Die digitale Transformation bezeichnet einen fortlaufenden, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der als Digitale Revolution die gesamte Gesellschaft und in wirtschaftlicher Hinsicht speziell Unternehmen betrifft.7
Unter dem Begriff Digitale Transformation verstehen Boueé und Schaible die Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und die Anpassung der Akteure an neue Gegebenheiten der digitalen Ökonomie.8
„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Und alles, was vernetzt werden kann, wird auch vernetzt. Das betrifft Menschen, Maschinen und Produkte gleichermaßen.“ Dieses Zitat von Timotheus Höttges, dem aktuellen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Telekom AG, beschreibt welche Entwicklung sich gegenwärtig abzeichnet.9
2.2 Geschäftsmodell
Der Begriff Geschäftsmodell wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Seinen Ursprung findet er in der zu Beginn der 90er Jahre aufkommenden Geschäftsprozessorientierung, die durch verschiedene Methoden der Modellierung von Informationssystemen vorangetrieben wurde.10 „Das Geschäftsmodell stellt ein Konzept dar zur vereinfachten Abbildung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens. Mit einem Geschäftsmodell wird somit in abstrakter Form verdeutlicht, wie ein Unternehmen grundsätzlich agiert, um festgelegte strategische Ziele zu erreichen.“11 Für Hoppe und Kollmer steht die Generierung von Gewinnen im Vordergrund. Sie definieren ein Geschäft als eine „auf Gewinn abzielende Unternehmung“.12 Ein GM beantwortet die Frage, wie der gestiftete Kundennutzen in Form von Umsätzen an das Unternehmen zurückfließt. Der gestiftete Nutzen ermöglicht eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern und die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils. Nach Schallmo beinhaltet ein GM folgende Dimensionen: Kundendimension (Kundensegmente, Kundenkanäle und Kundenbeziehungen); Nutzendimension (erbrachte Leistungen und Kundennutzen); Wertschöpfungsdimension (Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse) und Finanzdimension (Umsätze und Kosten).13 Ein GM umfasst drei Hauptelemente: Nutzenversprechen, Wertschöpfungsstruktur und Ertragsmechanik.14 Das Nutzenversprechen wird entsprechend auf den Zielkunden erarbeitet. Das Unternehmen legt fest, welche Produkte bzw. Dienstleistungen dem Kunden angeboten werden. Danach wird beschrieben, wie Wert für das Unternehmen (Ertragsmechanik) geschaffen wird und abschließend wird geklärt, welche Wertschöpfungsstruktur erforderlich ist, um die angestrebten Werte für die Kunden und für das Unternehmen zu schaffen. Im Rahmen der Wertschöpfungskette werden alle notwendigen Ressourcen, Prozesse und Tätigkeiten betrachtet, die zur Leistungserbringung essenziell sind. Häufig werden Kooperationen mit anderen Unternehmen geschlossen. Grund dafür ist es, dass die meisten Unternehmen nicht alle Leistungen selbst erbringen können und wollen. Mit der Komponente Ertragsmechanik werden die Kostenpunkte und Einnahmequellen gegenübergestellt.15
2.3 Innovation
In der Literatur wird der Begriff Innovation erstmals durch Joseph Schumpeter im Jahr 1911 als „… Durchsetzung der neuen Kombinationen“ definiert. Der Begriff leitet sich aus den lateinischen Begriffen novus „neu“ und innovatio „Erneuerung, Veränderung“ ab. Unter einer Innovation ist das Schaffen von etwas Neuem zu verstehen. Von Innovationen spricht man aber in der Regel nur dann, wenn die Realisierung und Verbreitung erfolgreich verlaufen. Sie ist die erfolgreiche Verwertung einer neuen Idee.16 Innovationen können nicht nur Produkte, sondern auch Prozesse, Systeme, Dienstleistungen und Organisationen beschreiben, also nicht nur für die einzelne Produktebene, sondern auch Veränderungen in bestehenden und neuen GM für Unternehmen.17
Eine Innovation in Bezug auf ein GM ist eine „intelligente Konfiguration bereits verfügbarer und neuer Ressourcen sowie deren Einbettung in ein innovatives Gesamtsystem“.18 Sie zielt auf die Erfüllung unbefriedigter Bedürfnisse am Markt durch eine Logikveränderung und wird als eigenständiger Innovationstypus verstanden, mit dem sich nachhaltige Wertschöpfung erzielt lässt.19
Der Prozess einer Geschäftsmodellinnovation (GMI) setzt sich aus den Phasen Ideenfindung, Konzeption und Umsetzung zusammen.20 In der Phase Ideenfindung werden Ideen für neue Geschäftsmodelle entwickelt. Die Konzeption umfasst die Ausdefinition ausgewählter Ideen, die in der Umsetzung realisiert werden.21 Die Phasen Konzeption und Umsetzung sind eng miteinander verflochten und beeinflussen sich gegenseitig über Feedbackschleifen.22 Die GMI können in radikal und inkrementell differenziert werden.23
3. Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen
In diesem Kapitel erfolgt eine Darstellung von zwei geeigneten Modellen für die Weiterentwicklung eines GM - Business Model Canvas (BMC) und St. Galler Business Model Navigator (BMN).
3.1 Business Model Canvas
BMC wurde 2008 von Alexander Osterwalder entwickelt und hat sich seither in verschiedenen Formen etabliert.24 Ziel dieses Modells ist es, kreative Lösungen für entstehende Probleme bei der Weiterentwicklung eines erfolgreichen GM zu erarbeiten. BMC kann digitale Lösungen in ein bestehendes GM einbinden, Schwächen und Stärken aufdecken oder ein GM übersichtlich, möglichst ganzheitlich und grafisch darstellen und teilweise oder gänzlich verändern. Mithilfe des BMC werden kreative Lösungen für entstehende Probleme bei der Weiterentwicklung eines erfolgreichen GM erarbeitet.25 BMC beinhaltet die einzelnen Bestandteile Kundensegmente, Kanäle, Kundenbeziehungen, Wertangebote, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften, Kostenstruktur und Einnahmequellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Business Model Canvas (angelehnt an Osterwalder / Pigneuer, 2011, S. 48)
Einzelne Kundensegmente sollen vom Unternehmen erreicht werden, damit den Kunden ein Wertangebot geschaffen werden kann. Jedes Wertangebot besteht aus einem Paket von Produkten / Dienstleistungen, die sich um die Anforderungen eines bestimmten Kundensegments kümmern. Das Wertangebot kann über diverse Kanäle zu den Kunden gelangen.26 Die Herstellung eines Produkts wird durch den Einsatz der Bausteine Schlüsselressourcen und -partner ermöglicht.27 Der Baustein Schlüsselpartner beschreibt das Netzwerk aus Lieferanten und Partnern. Es können drei verschiedene Arten von Partnerschaften unterschieden werden: Strategische Allianzen, Joint Ventures und Käufer-Verkäufer-Beziehungen. Schlüsselaktivitäten sind die Aktivitäten, die das Unternehmen durchführen muss, um sein GM erfolgreich zu betreiben. Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die Art der Beziehung, die das Unternehmen mit den jeweiligen Kundensegmenten aufbaut und pflegt. Die Einnahmequellen beinhalten die Erlöse, die in den einzelnen Kundensegmenten generiert werden. Der Baustein Kostenstruktur betrachtet alle Kosten, die bei der Ausführung des GM anfallen.28
Den Prozess der Geschäftsmodellentwicklung teilen Osterwalder und Pigneur in fünf Phasen: Mobilisieren, Verstehen, Gestalten, Implementieren und Durchführen.29 Bei der Phase Mobilisieren wird die Vorbereitung getroffen, um ein Fundament zur erfolgreichen Geschäftsmodellgestaltung zu ermöglichen. In der Phase Verstehen werden alle erforderlichen Faktoren des GM analysiert. In der Phase Gestalten werden die einzelnen Optionen dargestellt und selektiert. Bei der Implementation wird das GM in die Praxis umgesetzt.30
3.2 St. Galler Business Model Navigator
Das Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen hat auf Basis empirischer Forschung den St. Galler Business Model Navigator (BMN) entwickelt. Dieses Modell ist als prozessorientierte Konstruktionsmethodik zu verstehen. Die Zielsetzung des BMN ist es, die dominante Branchenlogik zu durchbrechen und das eigene Geschäftsmodell zu innovieren.31 Es besteht aus einem Magischen Dreieck.
[...]
1 Vgl. Creusen / Gall/ Hackl, 2017, S. 101
2 Vgl. Wagner, 2016, S. 3
3 Vgl. Gassmann / Sauer, o. J., Internetquelle
4 Vgl. Evsan, o.J, S.6
5 Vgl. Evsan, o.J, S.6
6 Vgl. Thönnessen, 2018, Internetquelle
7 Vgl. Wiegel, 2017, Internetquelle
8 Vgl. Bouée / Schaible, 2015, S. 6
9 Vgl. Appelfeller / Feldmann, 2018, S. 5
10 Vgl. Schwinkert, 2004, S. 3
11 Gänßlen et al., o.J., S.3
12 Hoppe/ Kollmer, 2001, S. 3
13 Vgl. Schallmo, 2013, S.21 – S.23
14 Vgl. Gassmann / Sutter, 2019, S.21
15 Vgl. Gänßlen et Al., o.J., S.5
16 Vgl. Maier, o. J., S. 6
17 Vgl. Born, 2018, S. 4
18 Vgl. Jansen / Mast, 2014, S. 25
19 Vgl. Mast, 2017, S. 5
20 Vgl. Bucherer / Eisert / Gassmann, 2012, S. 190
21 Vgl. Frankenberger et al., 2013, S.260
22 Vgl. Cooper, 1990, S. 45 ff.
23 Vgl. Mezger / Bader, 2014, S. 239
24 Vgl. Klein, o. J., Internetquelle
25 Vgl. Lukas, 2018, S. 146
26 Vgl. Osterwalder et al., 2015, S. XVI
27 Vgl. Grichnik / Gassmann, 2016, S. 45
28 Vgl. Lodemann et. al., 2019, S. 8 ff., Internetquelle
29 Vgl. Osterwalder / Pigneuer, 2011, S. 248
30 Vgl. Osterwalder / Pigneuer, 2011, S. 253
31 Vgl. Gassmann / Frankenberger / Choudury, 2021, S. 13