Transformationale Führung. Einfluss auf die intrinsische Motivation


Hausarbeit, 2019

12 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Transformationale Führung
2.1 Grundprinzipien und Wirkungsweise
2.2 Vorrausetzungen
2.3 Abgrenzung zur transaktionalen Führung
2.4 Grenzen und Kritik

3. Motivation
3.1 Intrinsische Motivation
3.2 Extrinsische Motivation und der Korrumpierungseffekt

4. Diskussion und Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Was ist der ideale Führungsstil? Im Laufe der Jahrzehnte wurden Politik und Wirtschaft durch unterschiedliche Führungstheorien geprägt, die sich immer jeweils an den Gegebenheiten ihrer Entstehungszeit orientierten. Selten jedoch war der Wandel so umfassend und rapide wie heutzutage. In einer Welt, in der durch stetig fortschreitende Digitalisierung und Innovationen ein Wettbewerbsvorteil unabdingbar ist, wird das Humankapital immer wichtiger.

Da die Mitarbeiter einer Unternehmung durch die richtige Führung ihre Effizienz und Arbeitsbereitschaft steigern können, sind diese zur Generierung und Ausschöpfung eines Wettbewerbsvorteils notwendig.

Die transformationalen Führung von Bass (1985, S. 146) beschreibt die Veränderung der inneren Einstellungen der Mitarbeiter durch die Führungskraft.

Mit Hilfe dieser wird versucht, die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren. Ziel ist es, die Mitarbeiter so positiv zu beeinflussen, dass diese ihre eigenen Ziele den Unternehmenszielen unterordnen und von selbst die Maximierung der eigenen Leistung anstreben.

Gegenstand dieser Arbeit ist, den Einfluss der transformationalen Führung auf die intrinsische Motivation darzulegen und von der transaktionalen Führung, sowie der extrinsischen Motivation abzugrenzen.

Hierfür wird zunächst die transformationale Führung im Kontext der Führungsstile, sowie deren grundsätzlichen Prinzipien und Voraussetzungen dargelegt. Es folgt eine Abgrenzung zur transaktionalen Führung, wobei die Grenzen der transformationalen Führung aufgezeigt werden. Im Anschluss werden zwei Motivationsformen, sowie deren Zusammenhang mit der transformationalen Führung deutlich gemacht. Abschließend werden die theoretischen Erläuterungen in Bezug zur Praxis gesetzt und der Einfluss der transformationalen Führung auf die intrinsische Motivation hervorgehoben.

2. Transformationale Führung

Unter Führung wird im Allgemeinen „ein sozialer Beeinflussungsprozess [verstanden], bei dem eine Person (der Führende) versucht, andere Personen (die Geführten) zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele zu veranlassen“ (Steyrer, Theorie der Führung, 2002, S. 1).

Transformationale Führung ist ein Führungsstil, welcher nicht nur auf die Änderung des Verhaltens der Mitarbeiter abzielt, sondern auch auf die innere Einstellung dieser (Kortmann, 2016, S. 43). Die Theorie der transformationalen Führung hat ihren Ursprung in dem Modell des „Full Range of Leadership“ von Bass (1985) welches auf der „Transformational Leadership Theory“ von Burns (1978) aufbaut. Dieses Modell beinhaltet insgesamt drei Führungsstile: die transformationale Führung, die transaktionale Führung und später wurde es durch die passive Führung ergänzt (Dörr, 2008, S. 21),welche jedoch in dieser Arbeit keine weitere Behandlung findet.

2.1 Grundprinzipien und Wirkungsweise

Die transformationale Führung von Bass (1985) besitzt vier Dimensionen. Die sogenannten vier „I“´s:

- idealized influence
- inspirational motivation
- intellectual stimulation
- individual consideration

(Dörr, 2008, S. 22)

“Idealized ifluence” (Idealisierter Einfluss) beschreibt, dass die Führungsperson eine Vorbildfunktion übernimmt, welche die Werte und Einstellungen der Mitarbeiter beeinflusst. Im Idealfall bringen die Mitarbeiter ihrer Führungskraft Vertrauen und Loyalität entgegen und folgen somit deren Vorbild (Dörr, 2008, S. 23).

Die Dimension der „inspirational motivation“ (Inspirierende Motivation) beinhaltet die Aufgabe der Führungskraft den Mitarbeitern Visionen aufzuzeigen, sie zu inspirieren und vor allem Vertrauen in die eigenen Kompetenzen zu schaffen (Dörr, 2008, S. 23).

„Intellectual stimulation“ (Intellektuelle Stimulation) soll zur Innovation und neuen Sichtweisen führen. Die Führungskraft übt gezielte und konstruktive Kritik, um die Kreativität der Problemlösefähigkeiten und die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter anzuregen (Jackenkroll, 2016). Die Fehlertoleranz ist hoch und der Fokus wird auf die Verbesserung bereits vorhandener Strukturen, durch die Mitarbeiter selbst, gelegt. Selbstständige Problemlösungen werden angeregt, „die Führungskraft fungiert eher als Problemsammler, denn als Problemlöser“ (Kortmann, 2016, S. 53).

Die „individual consideration“ (Individuelle Mitarbeiterorientierung) zielt auf die individuellen Bedürfnisse und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter ab. Die Führungskraft soll durch Ermutigung und persönlichen Kontakt helfen, sein volles Potential auszuschöpfen (Dörr, 2008, S. 24).

Der Fokus der transformationalen Führung liegt darauf, dass die Führungskraft die Mitarbeiter „transformiert“, das heißt, in ihnen Begeisterung zu wecken und sie zu motivieren und inspirieren, zur Erfüllung gemeinsamer, übergeordneter Ziele (Jackenkroll, 2016).

2.2 Vorrausetzungen

Um transformationale Führung optimal umzusetzen gibt es einige Voraussetzungen, die sowohl die Führungskraft und das Unternehmen als auch die Mitarbeiter mit sich bringen müssen. Die Bereitschaft, Änderungen vorzunehmen muss sowohl von den Mitarbeitern als auch von Unternehmens Seite gegeben sein.

Etwaige organisatorische und strukturelle Veränderungen müssen möglich sein. Die Führungskraft muss offen für Neues sein und eine direkte Kommunikation mit den Mitarbeiten suchen. Neben der Qualifizierung der Führungskraft, sind persönliche Eigenschaften wichtig. Soll die Führungskraft eine Vorbildfunktion einnehmen, ist ihre persönliche Ausstrahlung (Charisma) unabdingbar (Kortmann, 2016, S. 44). Sie muss in der Lage sein, die erwünschten Werte täglich vorzuleben, da die Mitarbeiter das Verhalten der Führungskraft oft auch unbewusst nachahmen. Offene Kommunikation ist die wichtigste Voraussetzung, sowohl in der Gruppe als auch mit den einzelnen Mitarbeitern (Kortmann, 2016, S. 58/59).

2.3 Abgrenzung zur transaktionalen Führung

Die transaktionale Führung beschreibt eine „Transaktion“ zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Die Beziehung beschreibt ein „klassisches Austauschprinzip“ (Kortmann, 2016).

„Die transaktionale Führungskraft muss vor allem ein guter Manager sein“ (Kortmann, 2016), welcher seinen Fokus auf das Erreichen der Unternehmensziele und die Effizienz und Effektivität der Mitarbeiter liegt. Seine Aufgabe ist es, die Mitarbeiter durch Belohnungen oder Sanktionen motiviert zu halten. Sie nutzt die extrinsische Motivation und erreicht durch das Belohnen guter Leistungen eine Leistungssteigerung. Dies erfolgt überwiegend durch „monetäre Anreize, wie Gehaltserhöhungen oder Bonuszahlungen“ (Dörr, 2008, S. 22).

Außerdem handelt die Führungskraft nach „ management by exception“, ( Steyrer & Meyer, 2010, S. 149) sie greift nur dann ein, wenn Abweichungen entstehen oder der Status quo aufrechterhalten werden muss (Geyer & Steyrer, 1998, S. 378).

Die transaktionale Führung gilt als Grundlage für die transformationale Führung, denn diese verzichtet nicht gänzlich auf klar gesteckte Ziele und das Geben von Anreizen (Kortmann, 2016, S. 26). Die unpersönliche Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft widerspricht vor allem den Vorstellungen der jüngeren Generationen (Kortmann, 2016, S. 40).

Hier wird der Mensch nur als rational denkende Arbeitskraft gesehen, ähnlich wie im Modell vom homo oeconomicus. Diese beschreibt einen rational denkenden Menschen, der stets nur die eigene Nutzenmaximierung anstrebt (Pelzmann, 2012, S. 4). Dadurch wird die intrinsische Motivation der Mitarbeiter nicht stark genug genutzt und möglicherweise durch zu viele Anreizsysteme sogar blockiert, was sowohl für die Mitarbeiter als auch die Unternehmung die höchstmögliche Effizienz anstrebt, nicht vorteilhaft ist (Kortmann, 2016, S. 40).

2.4 Grenzen und Kritik

Die Wirkungsweisen und der praktische Nutzen transformationaler Führung wurde mehrfach empirisch belegt ( Steyrer & Meyer, 2010, S. 150), zum Beispiel durch sogenannte Metaanalysen, welche alle relevanten Studien zu einem Thema zusammenfassen und präsentieren.

In der Theorie hängt der Erfolg des Führungsstils von den Gegebenheiten der Unternehmung und den Fähigkeiten der jeweiligen Führungskraft ab und wird laut Kortmann als „sehr idealistisch dargestellt“ (Kortmann, 2016, S. 67).

Beachtet werden muss, dass jeder Mitarbeiter und jedes Team sehr individuell auf Führung reagiert. Dies lässt sich vor allem damit begründen, dass jeder unterschiedliche Erfahrungen gemacht hat und unterschiedliche Präferenzen hat. Außerdem braucht eine Umstellung des Führungsstils Zeit, je nachdem welcher Führungsstil im Unternehmen vorher vorlag. Bei einem vorherigen autoritären Führungsstil könnte es Mitarbeitern schwerfallen, nun mehr Eigenverantwortung zu übernehmen und Kritik offen zu äußern, weil diese es nicht gewohnt sind. Die intensive Beschäftigung der Führungskraft mit sich selbst und ihrer Wirkung auf andere, könnte Narzissmus fördern (Kortmann, 2016, S. 67).

3. Motivation

Motivation kann als ein Zusammenspiel zwischen den Motiven einer Person und situationsabhängigen Bedingungen beschreiben (Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 3). Motive sind die Triebfedern für menschliches Verhalten (Gerrig & Zimbardo, 2008, S. 414), Es gibt zwei Arten von Motiven, angeborene (Hunger etc.) und erlernte (Anerkennung etc.). Schon Maslow (2018, S. 127-130) beschrieb die Unterscheidung zwischen höheren und niedrigeren Bedürfnissen eines Menschen.

Das Wort Motivation stammt vom lateinischen „movere“ ab, dies bedeutet „bewegen“(Gerrig & Zimbardo, 2008, S. 414).

3.1 Intrinsische Motivation

„intrinsic meint im englischen innerlich dazugehörend, eigentlich wahr oder immanent.“(Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 367). Intrinsische Motivation beschreibt Handlungen, die man aus eigenem Antrieb ausführt, wenn man etwas um seiner selbst willen tut (Deci, 1971, S. 105). Es kann sich sowohl um selbst gesteckte Ziele, unmittelbare Bedürfnisbefriedigung, als auch das selbstständige Einhalten von Normen handeln.

Das sogenannte „Flow-Erlebnis“, ein Modell von Csikszentmihalyi (1990, S. 74) beschreibt vollständiges Aufgehen in einer Tätigkeit, welche zwar die volle Kapazität der eigenen Leistung einnimmt, jedoch weiterhin das Gefühl von Kontrolle schafft. Es besteht eine perfekte Balance zwischen Langeweile und Überforderung (Csikszentmihalyi, 1990, S. 74).

Abbildung 1: "Das Flow-Erlebnis"

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Csikszentmihalyi, M. (1990), S.74

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Ende der Leseprobe aus 12 Seiten

Details

Titel
Transformationale Führung. Einfluss auf die intrinsische Motivation
Hochschule
Cologne Business School Köln
Note
1,3
Jahr
2019
Seiten
12
Katalognummer
V999661
ISBN (eBook)
9783346379399
ISBN (Buch)
9783346379405
Sprache
Deutsch
Schlagworte
transformationale, führung, einfluss, motivation
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Transformationale Führung. Einfluss auf die intrinsische Motivation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/999661

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