Make or Buy Analyse für den Fuhrpark. Ein Konzept zur Optimierung der Distributionslogistik


Projektarbeit, 2017

37 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung des Unternehmens
1.2 Distributionslogistik
1.3 IST-Situation und Problembeschreibung
1.4 Beschluss der GF und Ziel der vorliegenden Projektarbeit

2 Problemanalyse und Maßnahmen zur Optimierung
2.1 Risikobewertung des IST-Zustandes und Prioritätensetzung
2.2 Problemanalyse
2.3 Beschreibung des SOLL-Zustandes
2.4 Serviceleistung
2.5 Optimierungsmaßnahmen

3 Realisierungsformen für die Optimierungsmaßnahmen
3.1 Mögliche Varianten
3.1.1 Selbstrealisierung
3.1.2 Realisierung durch Outsourcing

4 Vergleich der Realisierungsformen
4.1 Berechnung einer durchschnittlichen Auslieferungsfahrt
4.2 Bewertung des Outsourcings
4.2.1 Kostenvergleichsrechnung (Outsourcing)
4.2.2 Kritische Menge
4.2.3 Besichtigung der Anbieter
4.2.4 Nutzwertanalyse
4.2.5 Kosten je Leistungspunkt
4.2.6 Entscheidungsvorschlag über den Anbieter
4.3 Bewertung der Selbstrealisierung
4.3.1 Auslieferungsfahrzeuge
4.3.2 Kostenvergleichsrechnung (Selbstrealisierung)
4.4 Vorschlag für die Realisierungsform

5 Planung der Optimierung durch Outsourcing
5.1 Risikobewertung der Optimierungsmaßnahmen
5.2 Kontrollmaßnahmen
5.3 Personalentwicklungsmaßnahmen
5.4 Aktionsplan

6 Abschlussbetrachtung und Empfehlung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Bei den vorgestellten Unternehmen in dieser Arbeit handelt es sich um rein fiktive Unternehmen.

Abkürzungsverzeichnis

DL Dienstleister

EEW EEW Energy GmbH

EU Europäische Union

G Gewichtung

GF Geschäftsführung

LP Leistungspunkte

LKW Lastkraftwagen

WV Werkverkehr

1 Einleitung

1.1 Vorstellung des Unternehmens

Die EEW Energy GmbH (EEW) wurde 2010 als Tochtergesellschaft eines Mischkonzernes in Hannover gegründet. Die Kernkompetenz des Unternehmens liegt in der Entwicklung und Produktion von hochwertigen wassergeführten und konventionellen Kaminöfen für Privathaushalte. Darüber hinaus werden diverse Zubehörartikel und Verbrauchsmaterialien vertrieben. Die Produkttiefe erstreckt sich mittlerweile auf zwanzig verschiedene Kaminöfen. Die Geschäftsführung (GF) vermeidet aus marktstrategischen Gründen den Vertrieb über den Großhandel. Da es sich jedoch um beratungsintensive Produkte im Business to Consumer Bereich handelt, erfolgt der Vertrieb und Installation der Produkte durch geschulte Vertriebspartner aus dem Sanitär-, Heizungs- und Klima-Handwerk. Momentan werden die Produkte in Deutschland und in deutschsprachigen Ländern der Europäischen Union (EU) vermarktet. Ein Projektteam beschäftigt sich bereits mit der Ausweitung der Vertriebstätigkeit auf weitere EU-Länder. Der Absatz ist seit Gründung des Unternehmens stetig gewachsen. Allein im Jahr 2016 konnte eine Steigerung um 12% zum Vorjahr erreicht werden und betrug somit 3.127 Fertigprodukte. Die Produktionskapazitäten unterliegen dementsprechend stetigen Erweiterungsmaßnahmen. Am Hauptsitz des Unternehmens in Hannover befinden sich unter anderem die Entwicklung, die Produktion, die Verwaltung und das Zentrallager. Das Zentrallager fungiert dabei als Produktions-, Ersatzteil- und Fertigwarenlager. Von dort aus erfolgt die Distribution der Fertigwaren im Werkverkehr (WV) in die einzelnen dezentralen Standorte des Unternehmens. Diese dezentralen Standorte sind in Räumlichkeiten der Muttergesellschaft untergebracht und fungieren als Auslieferungslager für die jeweilige Region, aber auch als Ausstellungsraum für die Produkte. Dort können potentielle Kunden die Produkte in ihrer Nähe besichtigen und auf ihre Funktion testen.

Neben dem Hauptsitz in Hannover ist das Unternehmen an folgenden Standorten vertreten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

An jedem dieser dezentralen Standorte ist jeweils ein Lagerist tätig und dem Lagerleiter im Zentrallager unterstellt. Am Hauptsitz des Unternehmens besteht die Abteilung Lagerlogistik aus einem Logistikmeister, fünf Fachkräften für Lagerlogistik, drei Fahrern für den WV sowie einem Auszubildenden zur Fachkraft für Lagerlogistik. Für den WV stehen drei Lastkraftwagen (LKW) der Marke MAN, Model TGL, mit einem Ladegewicht von 12 Tonnen zur Verfügung. Diese LKW befinden sich im Eigentum der EEW und werden vielseitig eingesetzt. Insgesamt beschäftigt die EEW 143 Mitarbeiter in Vollzeit, davon 47 im kaufmännischen Bereich. Regelmäßig werden Auszubildende in den Berufen Fachkraft für Lagerlogistik, Kauffrau/Kaufmann für Büromanagement und Metallbauer/-in Fachrichtung Konstruktionstechnik eingestellt. Aktuell befinden sich 12 Auszubildende im Unternehmen.

1.2 Distributionslogistik

Die Distributionslogistik wird auch als Absatz- oder Vertriebslogistik bezeichnet und gestaltet den Materialfluss zwischen Hersteller und Kunden1.

Zentrale Stellgröße der Distributionslogistik ist der Lieferservice2. Daher wird dieser Teilbereich der Logistik der Marketing-Logistik zugeordnet3. Der Materialfluss kann dabei in mehreren Stufen durchgeführt werden.

Bei EEW erfolgt die Distribution aktuell in drei Stufen. Dabei gehört die Distributionslogistik nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens und stellt eine Sekundäraufgabe dar.

In Abbildung 1 wird der Materialfluss grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Materialfluss IST.4

1.3 IST-Situation und Problembeschreibung

Dem Thema Logistik, und damit auch der Auslieferung der Fertigprodukte, wurde bisher wenig Beachtung geschenkt. Seit der Unternehmensgründung wurden keine Schulungs- oder Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter in der Lagerlogistik durchgeführt. Dies führt bei einigen Lageristen zu Verstimmungen. Obwohl der Zustand von den betroffenen Lageristen bereits zur Sprache gebracht wurde, sind Maßnahmen zur Verbesserung der Situation bis heute nicht erfolgt. Dieser Umstand nimmt mittlerweile Einfluss auf die Arbeitsqualität der Lageristen, zum Beispiel wurden wichtige Warenausgangsvorgänge nicht rechtzeitig bearbeitet. Zusätzlich liegt die Fluktuationsrate weit über dem Durchschnitt des Unternehmens. Die daraus resultierende Suche nach Personal und deren Einarbeitung bindet Ressourcen bei allen Beteiligten. Zudem konnte seit Unternehmensgründung kein Auszubildender zur Fachkraft für Lagerlogistik nach seiner Abschlussprüfung im Unternehmen gehalten werden.

Der Materialfluss beginnt bei der Ermittlung der notwendigen Stückzahl an Fertigprodukten. Diese wird durch Herrn Müller aus der Abteilung Vertrieb unter Zuhilfenahme der stochastischen Bedarfsermittlungsmethode und mit engem Kontakt zu den Vertriebspartnern ermittelt. Nach der Produktion werden die Fertigprodukte an die jeweiligen Regionalläger im WV geliefert. Die Regionalläger entlasten dabei das Zentrallager, welches aufgrund der stetigen Produktionserweiterung an seine Kapazitätsgrenzen kommt. In den Regionallägern werden die Fertigprodukte bis zur Auslieferung zwischengelagert, die anschließende Auslieferung (Abbildung 1) an die Privathaushalte erfolgt über verschiedene Dienstleister (DL) aus der jeweiligen Region. Dies hat zur Folge, dass die EEW aktuell mit 21 verschiedenen DL zusammenarbeitet. Die Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem DL erfolgt über E-Mail. Dabei kam es in der Vergangenheit mehrmals zu Missverständnissen zwischen den Beteiligten. Durch den Vertrieb zugesagte Auslieferungstermine wurden nicht eingehalten und die berufstätigen Privatkunden haben ihren Urlaub unnötig in Anspruch genommen. Zu den Kommunikationsproblemen kommen vermehrt Reklamationen hinzu. Dabei werden von den Kunden leichte Abreibungen am Lack bemängelt. Ansprüche auf Schadensregulierung binden im zunehmenden Maße Personalressourcen. Zudem hat die negative Kundenzufriedenheit Folgen auf die Vertriebsarbeit. Verärgerte Kunden berichten in Foren, Bewertungsportalen und sozialen Netzwerken über die beschädigten Produkte und den schlechten Service bei Anlieferung. Dabei wurde häufig der Umstand kritisiert, dass die Fertigprodukte lediglich vor der Haustür abgeladen und keinerlei Mithilfe zum Verbringen in die Wohnräume geleistet wurde. Bei der anschließenden persönlichen Verbringung durch die Kunden, meist ohne geeignete Hilfsmittel, entstanden ebenfalls Schäden am Produkt. Diese Schäden wurden anschließend vom Unternehmen als Kulanz reguliert. Die Kosten dafür beliefen sich im Jahr 2016 auf 73.257,-€ 5. Dabei wurden insgesamt 3.127 6 Fertigprodukte an Privathaushalte ausgeliefert.

Die Kosten für die Auslieferung beliefen sich auf 526.024,-€ 7. Abbildung 2 verdeutlicht dabei das Auslieferungsaufkommen und die Auslieferungsstrecke.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anzahl der durchgeführten Auslieferungen 2016.8

1.4 Beschluss der GF und Ziel der vorliegenden Projektarbeit

Um die Probleme bei der Auslieferung beheben zu können, wurde auf einer Geschäftsführungssitzung beschlossen, geeignete Optimierungsmaßnahmen zu erarbeiten. Sollten dafür Investitionen notwendig werden, muss die Liquidität geschont werden und die gesamten Logistikkosten möglichst gering ausfallen.

Das Ziel der vorliegenden Projektarbeit ergibt sich aus dem Beschluss der GF. Optimierungsmaßnahmen werden durch den Autor erarbeitet und anschließend der GF vorgelegt.

2 Problemanalyse und Maßnahmen zur Optimierung

2.1 Risikobewertung des IST-Zustandes und Prioritätensetzung

Eine Bewertung der Risiken und die kritische Begutachtung der aktuellen Situation war notwendig, um Prioritäten setzen zu können. Die Kosten für geleistete Kulanz sind nicht tragbar und müssen reduziert bzw. komplett eingespart werden. Die dabei gebundenen Personalressourcen in der Schadens- und Kulanzregulierung müssen ebenfalls freigesetzt werden. Geeignete Kontrollmaßnahmen fehlen gänzlich. Allgemein gehen von der aktuellen Situation erhebliche Risiken für das Unternehmen aus. Die Gefahr eines Imageschadens besteht. Dadurch kann der Absatz und somit der Gesamterfolg des Unternehmens gefährdet werden. Die Optimierung der Distributionslogistik hat aufgrund dessen eine hohe Priorität durch den Autor erhalten und wurde vorrangig bearbeitet.

2.2 Problemanalyse

Um geeignete Optimierungsmaßnahmen ausarbeiten zu können, war im Vorfeld eine Suche nach den Schwachstellen notwendig. Das Ishikawa Diagramm ist dafür ein geeignetes Instrument. Dabei wird ein Problem in einzelne Ausführungsschritte (Ursachen) untergliedert und grafisch dargestellt. Im Anschluss kann jede Ursache einzeln überprüft und als Schwachstelle festgestellt oder ausgeschlossen werden. Folgende Schritte wurden durch den Autor in Zusammenarbeit mit der Lagerlogistik, dem Qualitätsmanagement und dem Vertrieb durchgeführt:

- Probleme wurden aus dem IST-Zustand abgeleitet.
- Vier Ursachenbereiche wurden unterschieden: Mensch, Verpackung, Distributionskette und Transport.
- Die möglichen Ursachen je Bereich wurden detailliert analysiert und überprüft.

Bei der Analyse wurde die Serviceleistung als Hauptursache für das Problem erkannt. Dabei wird die Sendung dem Kunden vor die Tür gestellt und alles Weitere ihm selbst überlassen. Als Hauptursache für die Beschädigungen am Produkt wurden die mehrmaligen Verladeprozesse identifiziert. Die Fertigprodukte werden bis zur Auslieferung mehrmals verladen, dabei durchlaufen die Fertigprodukte teilweise mehrere Umschlagsläger. Durch diese mehrmaligen Bewegungen (grobes Aufnehmen und Absetzten der Paletten) entstehen die leichten Abreibungen am Lack. Die Versandverpackung konnte bei der Analyse als Schwachstelle ausgeschlossen werden, da diese von guter Qualität und individuell an das jeweilige Model angepasst ist. Jedoch kommt die Verpackung aufgrund der groben Handhabung bei der Be- und Entladung an ihre Belastungsgrenzen. In Abbildung 3 ist das Ergebnis grafisch dargestellt.

Die rot markierten Ursachen stellen die Schwachstellen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ishikawa Diagramm.9

Im Folgenden sind alle weiteren Erkenntnisse aus der Analyse aufgeführt:

- Die Entsorgung der Transportverpackung erfolgt durch den Kunden. Nur auf Aufforderung wird die Transportverpackung entsorgt.
- Der Informationsfluss zwischen EEW, DL und dem Kunden ist komplex und führt daher zu Problemen.
- Anzahl der DL und Kommunikationsschnittstellen ist zu hoch.
- Die Verträge zwischen EEW und DL variieren stark und die vertraglichen Regelungen sind nicht eindeutig.
- Die Mitarbeiter in der Lagerlogistik haben nicht die nötige Qualifikation und Sensibilisierung für die Ausführung der Tätigkeit.
- Die Mitarbeiter sind unmotiviert und fühlen sich im Unternehmen nicht wertgeschätzt. Anschließend konnten geeignete Maßnahmen zur Optimierung ausgearbeitet werden.

2.3 Beschreibung des SOLL-Zustandes

Um dem Risiko von Transportschäden vorbeugen zu können, ist es notwendig die Verladeprozesse zu minimieren. Die Überprüfung der Vorgänge hat ergeben, dass die Hauptursache für beschädigte Sendungen die häufige Be- und Entladung ist. Eine Auslieferung an den Kunden als Direktfahrt würde die Anzahl der Verladeprozesse minimieren. Das Handling auf dem Transportweg wird hierbei auf ein Minimum beschränkt und somit auch das Risiko einer Beschädigung reduziert. Dabei wird die 2-stufige Distribution realisiert. In Abbildung 4 wird der gewünschte Materialfluss grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Materialfluss SOLL.10

Die Direktfahrten müssen dabei von einem einzigen DL oder durch eigenes Personal durchgeführt werden. Darüber hinaus muss die dafür notwendige Koordination von einer Person erfolgen. Zudem werden neu ausgearbeitete Serviceleistungen angeboten und hierdurch eine weitere negative Berichterstattung verhindert. Die gesamte Distributionslogistik muss dabei flexibel auf Veränderungen reagieren können. Parallel dazu müssen die Mitarbeiter in der Lagerlogistik mehr Wertschätzung im Unternehmen erfahren, dies kann durch Fortbildungsmaßnahmen und durch Gespräche mit den Betroffenen erreicht werden. Auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter muss dabei eingegangen werden. Die hohe Fluktuation könnte damit ebenfalls abgestellt und die dafür benötigten Personalressourcen freigesetzt werden. Im Übrigen muss die Berufsausbildung überdacht werden. Das Ziel sollte dabei die Übernahme und ein langfristiger Einsatz der Auszubildenden sein.

2.4 Serviceleistung

Der Service ist ein Bestandteil der Produkteigenschaften11. Demzufolge würde durch einen verbesserten Service auch die Produkteigenschaft verbessert werden.

Dabei müssen die Servicekosten in den Verkaufspreis integriert und nicht separat in Rechnung gestellt werden. Die Erkenntnisse aus der Problemanalyse wurden herangezogen und mit einem Brainstorming -Verfahren durch den Autor, das Qualitätsmanagement und den Vertrieb verfeinert und ergänzt.

Folgende Serviceleistungen wurden beschlossen:

- Verbringung der Produkte in die Räumlichkeiten der Kunden.
- Entsorgung der Transportverpackung.
- Terminabsprache und -einhaltung sowie frühzeitige Benachrichtigung bei Verzögerung.
- Begutachtung der Produkte im Beisein der Kunden auf Beschädigungen und sofortige Hilfestellung bei der Feststellung solcher.

Durch diesen Service kann eine weitere negative Berichterstattung vermieden werden. Dabei handelt es sich um Grundanforderungen der Kunden an das Produkt bzw. der damit zusammenhängenden Dienstleistung12. Das Vorhandensein einer Grundanforderung stellt keine höhere Zufriedenheit her. Beim Fehlen einer Grundanforderung wird jedoch Unzufriedenheit erzeugt.

2.5 Optimierungsmaßnahmen

Auf Basis der Problemanalyse und der SOLL-Beschreibung des Autors in Abstimmung mit dem Vertrieb, dem Controlling und der Lagerlogistik wurden folgende Optimierungsmaßnahmen festgelegt:

- Umstellung auf eine 2-stufige Distribution.
- Maximal zwei Verladungen in der gesamten Lieferkette.
- DL muss das gesamte Bundesgebiet bedienen können.
- Koordination erfolgt gebündelt durch eine Person.
- Durchführung von Serviceleistungen (gemäß Kapitel 2.4).
- Regelmäßige Fortbildung der Lageristen.
- Einführung von Kontrollmaßnahmen.

Dabei muss auf jegliche Veränderung flexibel reagiert werden können und die Kosten müssen möglichst gering ausfallen.

3 Realisierungsformen für die Optimierungsmaßnahmen

3.1 Mögliche Varianten

Es bestehen grundsätzlich zwei Varianten zur Realisierung der Optimierungsmaßnahmen. Zum einen besteht die Möglichkeit der Selbstrealisierung. Zum anderen durch Fremdvergabe der Tätigkeit an einen DL. Letzteres wird auch als Outsourcing bezeichnet.

3.1.1 Selbstrealisierung

Die Selbstrealisierung bedeutet, dass das Unternehmen die Aufgaben mit eigenen Ressourcen selbst erledigt. Dadurch würde die Kommunikation und die Durchführung von Kontrollmaßnahmen erleichtert werden. Zudem gebe es keine Abhängigkeit von externen DL. Die Realisierung wäre jedoch nur unter Schaffung mehrerer Fixkostenposten möglich. Jeder Standort würde ein Auslieferungsfahrzeug und zusätzliches Personal benötigen.

3.1.2 Realisierung durch Outsourcing

Outsourcing bedeutet Ressourcen extern zu nutzen. Dabei werden einzelne Aufgaben, die nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören, an externe DL vergeben. In der Regel sind die DL spezialisiert13. Dementsprechend erfolgt eine hochwertige Ausführung der Tätigkeit. Solange man Outsourcing richtig betreibt, ermöglichen sich viele Vorteile für das Unternehmen:

- Die Vergabe an DL kann ohne gravierende Prozessänderungen erfolgen. Dadurch ergibt sich eine schnelle Umsetzung.
- Aus ökonomischer Sicht können Fixkosten eingespart werden.
- Ist der Leistungsumfang und die Haftungsregelungen eindeutig definiert, können die Kosten für Kulanz eingespart werden.
- DL besitzen bereits die notwendige Erfahrung und Mittel um die Arbeiten effizient durchführen zu können. Eine Anlernzeit oder Beschaffung der Mittel ist somit nicht notwendig.
- Auf Veränderungen kann flexibel reagiert werden.

Dabei dürfen die Nachteile jedoch nicht unberücksichtigt bleiben. Eine Fremdvergabe von Tätigkeiten an externe DL erschwert die Kontrolle. Des Weiteren entsteht eine gewisse Abhängigkeit vom DL. Aus diesen Gründen ist eine sorgfältige Planung und Umsetzung wichtig. Dabei ist auch zu beachten, dass lediglich Sekundäraufgaben an externe DL ausgelagert werden, damit keine Kernkompetenzen das Unternehmen verlassen. Anschließend kann sich das Unternehmen auf seine Primäraufgaben konzentrieren.

EEW hat seine Auslieferungsfahrten bereits an externe DL vergeben. Dies wurde in der turbulenten Zeit der Unternehmensgründung jedoch zu übereilt umgesetzt. Damit derselbe Fehler nicht erneut auftritt, muss bei der Umsetzung auf folgendes geachtet werden:

- Dienstleistungsverträge müssen eindeutige Regelungen enthalten. Die Aufgaben, die der DL ausführen soll, müssen klar definiert sein. Verträge müssen darüber hinaus so geschlossen werden, dass auf Veränderungen flexibel reagiert werden kann.
- Benötigter Dienstleistungsumfang muss genau definiert werden, das heißt die Erwartungshaltung gegenüber dem DL muss eindeutig kommuniziert werden. Auch Sekundäraufgaben eines Unternehmens können den Gesamterfolg negativ beeinflussen.
- Der DL muss in der Lage sein, die an ihn gestellte Anforderung erfüllen zu können. Bei EEW sind aktuell 21 DL für ein und dieselbe Tätigkeit im Einsatz. Dies hat viele Kommunikationsschnittstellen zur Folge und erhöht damit den Prozessaufwand bei allen Beteiligten. Der richtige DL sollte in der Lage sein, dass gesamte Bundesgebiet und möglichst auch weitere Gebiete, mit Direktfahrten abzudecken.
- Durch eine zu geringe Kontrolle und Betrachtung der Risiken im Vorfeld

können Nachteile für das Unternehmen entstehen.

[...]


1 Vgl. (Oeldorf & Olfert, 2015, S. 21-22).

2 Vgl. (Ehrmann, 2014, S. 530).

3 Vgl. (Ehrmann, 2014, S. 529-532).

4 Quelle: der Verfasser.

5 Daten aus der Abteilung Controlling übernommen.

6 Daten aus der Abteilung Vertrieb übernommen.

7 Daten aus der Abteilung Controlling übernommen.

8 Quelle: der Verfasser.

9 Quelle: der Verfasser.

10 Quelle: der Verfasser.

11 Vgl. (Krause, Krause, & Stache, 2016, S. 394).

12 Vgl. (Krause, Krause, & Stache, 2016, S. 793).

13 Vgl. (Ehrmann, 2014, S. 39).

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Make or Buy Analyse für den Fuhrpark. Ein Konzept zur Optimierung der Distributionslogistik
Hochschule
Industrie- und Handelskammer Hannover
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
37
Katalognummer
V999960
ISBN (eBook)
9783346389282
ISBN (Buch)
9783346389299
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Technischer Betriebswirt, IHK, Projektarbeit, Make or Buy
Arbeit zitieren
Andreas Wulf (Autor:in), 2017, Make or Buy Analyse für den Fuhrpark. Ein Konzept zur Optimierung der Distributionslogistik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/999960

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