Ein großer Kunde ist nicht automatisch ein strategischer Key Account. Davon ist Markus Muley überzeugt. Der technische B2B-Vertrieb begleitet ihn seit vielen Jahren – und dabei hat er immer wieder erlebt, dass große Kund:innen intensiv betreut werden, ohne dass daraus automatisch eine systematische Kundenentwicklung entsteht. Aus diesen Erfahrungen und seiner wissenschaftlichen Arbeit entstand die Idee für sein Buch „Key Account Management mit System“.
Rund um sein Buchprojekt gibt es inzwischen einen weiteren besonderen Meilenstein: Das von Markus Muley entwickelte PROKAM-Modell wurde im Oktober 2026 offiziell als Marke beim Deutschen Patent- und Markenamt eingetragen. Damit ist PROKAM nun nicht nur das zentrale Modell seines Buches, sondern steht auch als eigene Marke für seinen Ansatz im strategischen Key Account Management.
Darin verbindet MBA Markus Muley seine Praxiserfahrungen aus dem technischen B2B- und OEM-Geschäft mit Erkenntnissen aus Verkaufspsychologie, Kund und Neuromarketing. Im Mittelpunkt steht das von ihm entwickelte PROKAM-Modell, das Key Account Manager:innen und Vertriebsverantwortlichen einen strukturierten Prozess von der Auswahl eines Kunden bis zur Entwicklung einer skalierbaren Partnerschaft an die Hand geben soll. Im Interview spricht Markus Muley über seinen beruflichen Weg, die Entstehung des Buches und darüber, warum professionelles Key Account Management mehr braucht als gute persönliche Beziehungen.
GRIN: Herr Muley, bevor wir zu Ihrem Buch kommen: Sie kommen aus dem technischen B2B-Vertrieb. Wie hat Ihr beruflicher Weg begonnen und was hat Sie an diesem Bereich besonders fasziniert?
Markus Muley: Mein beruflicher Weg hat ganz klassisch technisch begonnen. Ich habe zunächst eine Ausbildung im Metallbau absolviert und mich anschließend sowohl technisch als auch betriebswirtschaftlich weiterqualifiziert. Dadurch habe ich relativ früh gelernt, technische Zusammenhänge nicht isoliert zu betrachten, sondern immer auch die wirtschaftliche Seite dahinter zu sehen.
Der Schritt in den technischen B2B-Vertrieb war deshalb für mich sehr naheliegend. Besonders fasziniert hat mich von Anfang an die Verbindung aus Technik, Wirtschaft und Menschen. Bei komplexen Produkten reicht es nicht, ein gutes Produkt zu präsentieren. Man muss verstehen, wie der Kunde arbeitet, welche technischen Anforderungen bestehen, welche wirtschaftlichen Ziele verfolgt werden und welche Menschen am Ende an einer Entscheidung beteiligt sind.
Genau diese Vielschichtigkeit hat mich gereizt. Im Laufe der Jahre wurde daraus zunehmend Key Account Management: weg vom einzelnen Verkauf und hin zur langfristigen Entwicklung von Kunden, Projekten und Geschäftsbeziehungen. Gerade im technischen B2B- und OEM-Umfeld kann zwischen dem ersten Gespräch und einer stabilen Serienbeziehung ein langer Weg liegen. Diesen Prozess systematisch zu gestalten, fand ich immer spannender als den klassischen schnellen Abschluss.
GRIN: Gab es einen konkreten Moment oder eine wiederkehrende Erfahrung im Berufsalltag, bei der Sie dachten: Key Account Management braucht mehr System?
Markus Muley: Es war weniger ein einzelner Moment als eine Erfahrung, die sich über viele Jahre immer wiederholt hat. Gerade im technischen B2B-Vertrieb habe ich erlebt, dass große Kunden häufig sehr intensiv betreut wurden, ohne dass daraus automatisch eine systematische Kundenentwicklung entstand. Viel Wissen lag bei einzelnen Mitarbeitern, Entscheidungen wurden aus dem jeweiligen Projekt heraus getroffen und der Erfolg hing oftmals stark von Erfahrung, persönlichen Kontakten und individuellem Engagement ab.
Besonders deutlich wurde das bei komplexen OEM-Projekten. Dort reicht es nicht, einen guten Kontakt zum Einkauf oder zu einem technischen Ansprechpartner zu haben. Eine neue Komponente muss technisch bewertet, getestet, freigegeben und in bestehende Prozesse integriert werden. Gleichzeitig spielen Einkauf, Entwicklung, Produktion, Qualität, Service und Geschäftsführung jeweils unterschiedliche Rollen. Wenn diese Zusammenhänge nicht strukturiert betrachtet werden, kann ein Projekt trotz eines guten Produkts und einer guten Kundenbeziehung ins Stocken geraten.
Ich habe deshalb immer wieder versucht, mir selbst Strukturen zu schaffen: Welche Personen beeinflussen die Entscheidung? Wo stehen wir im Prozess? Was ist der nächste belastbare Meilenstein? Welche technischen und wirtschaftlichen Risiken bestehen? Wer muss auf unserer Seite eingebunden werden? Und woran erkennen wir eigentlich, dass sich ein Kunde wirklich zu einem strategischen Account entwickelt?
Daraus entstand zunehmend die Überzeugung, dass professionelles Key Account Management nicht davon abhängen darf, dass einzelne Verkäufer besonders erfahren, gut vernetzt oder intuitiv stark sind. Diese Fähigkeiten bleiben wichtig, aber sie sollten Teil eines nachvollziehbaren Systems sein. Genau an diesem Punkt begann für mich die Suche nach einer prozessorientierten Logik für Key Account Management.
GRIN: Wie entstand daraus schließlich die Idee für Ihr Buch „Key Account Management mit System“?
Markus Muley: Die Idee für das Buch entstand aus der Verbindung von Praxis und wissenschaftlicher Arbeit. Über viele Jahre hatte ich im technischen B2B-Vertrieb erlebt, dass erfolgreiche Kundenentwicklung nicht nur von einem guten Produkt oder einem guten persönlichen Verhältnis abhängt, sondern von einer Vielzahl ineinandergreifender Faktoren: der richtigen Kundenauswahl, den beteiligten Entscheidern, technischen und wirtschaftlichen Anforderungen, internen Ressourcen, Risiken, Freigaben und letztlich der Frage, wie aus einem einzelnen Projekt eine belastbare und wiederholbare Geschäftsbeziehung entsteht.
Im Rahmen meines MBA-Studiums habe ich begonnen, diese Erfahrungen systematischer zu untersuchen. Meine Masterarbeit beschäftigte sich mit prozessorientiertem Key Account Management bei der Implementierung von Antriebskomponenten bei Außentorherstellern. Dabei konnte ich viele Beobachtungen aus der Praxis wissenschaftlich strukturieren und überprüfen. Ergänzend habe ich mich intensiv mit Verkaufspsychologie, Kundentypologien und Neuromarketing beschäftigt.
Irgendwann wurde mir klar, dass diese beiden Perspektiven – die prozessorientierte Kundenentwicklung und die menschliche Entscheidungslogik im Buying Center – sehr gut zusammengehören. Genau daraus entstand die Idee, nicht nur einzelne Methoden zu beschreiben, sondern ein vollständiges, praktisch nutzbares System zu entwickeln.
Das Buch war für mich deshalb der logische nächste Schritt. Ich wollte ein Werk schaffen, das nicht bei Theorie stehen bleibt, sondern Key Account Managern und Vertriebsverantwortlichen konkrete Werkzeuge an die Hand gibt: von der Auswahl des richtigen Accounts über die Analyse von Entscheidungsstrukturen bis hin zu Business Case, Pilotierung und Skalierung. Aus diesem Gedanken ist schließlich „Key Account Management mit System“ und das darin entwickelte PROKAM-Modell entstanden.
GRIN: Im Zentrum des Buches steht das von Ihnen entwickelte PROKAM-Modell. Was verbirgt sich dahinter und welches Problem soll das Modell in der Praxis lösen?
Markus Muley: PROKAM ist die Abkürzung für sechs aufeinander aufbauende Phasen: Potenzial auswählen, Rollen kartieren, Opportunity diagnostizieren, Konzept und Business Case entwickeln, Anwendung pilotieren sowie Mehrwert integrieren und skalieren.
Das Modell beginnt bewusst nicht mit dem Verkaufsgespräch, sondern mit der Frage, ob ein Kunde den Einsatz knapper Ressourcen überhaupt rechtfertigt. Danach geht es darum, das Buying Center und die tatsächlichen Einflussstrukturen zu verstehen, die Opportunity sauber zu diagnostizieren, eine technisch und wirtschaftlich tragfähige Lösung zu entwickeln, diese unter realen Bedingungen zu erproben und schließlich so in die Prozesse des Kunden zu integrieren, dass daraus wiederholbares Geschäft entstehen kann.
Das Problem in der Praxis ist häufig, dass Vertriebsaktivität mit Fortschritt verwechselt wird. Ein Verkäufer kann viele Gespräche führen, Präsentationen halten und Angebote schreiben, ohne dass beim Kunden eine einzige belastbare Entscheidung gefallen ist. PROKAM richtet den Blick deshalb konsequent auf kundenseitige Entscheidungen, Nachweise, Meilensteine und die jeweils notwendigen internen Ressourcen.
Gleichzeitig verbindet das Modell die Außensicht und die Innensicht. Auf Kundenseite müssen Rollen, Interessen und Risiken verstanden werden; auf Anbieterseite muss ein funktionierendes Selling Center entstehen. PROKAM soll damit kein starres Schema sein, sondern ein Managementsystem, das Orientierung schafft und komplexe Kundenentwicklung nachvollziehbar und steuerbar macht.
GRIN: PROKAM führt in sechs Phasen vom Kundenpotenzial zur skalierbaren Partnerschaft. Warum war Ihnen gerade dieser strukturierte Prozess so wichtig?
Markus Muley: Gerade im technischen B2B- und OEM-Geschäft sind Verkaufsprozesse häufig lang, ressourcenintensiv und von vielen Beteiligten abhängig. Zwischen einem ersten Interesse und einer stabilen Serienbeziehung können technische Tests, Freigaben, Kalkulationen, Vertragsfragen, Schulungen und interne Abstimmungen liegen. Wenn diese Schritte nicht miteinander verbunden werden, entsteht schnell viel Aktivität, aber wenig echte Bewegung.
Ein strukturierter Prozess schafft zunächst Transparenz. Er zwingt dazu, zwischen Annahmen und belegten Fakten zu unterscheiden und zu klären, welche kundenseitige Entscheidung als Nächstes erforderlich ist. Dadurch wird aus einem diffusen „Wir sind an dem Kunden dran“ ein nachvollziehbarer Entwicklungsstand.
Für mich war außerdem wichtig, dass Wissen übertragbar wird. In vielen Vertriebsorganisationen steckt sehr viel Wissen in den Köpfen einzelner starker Mitarbeiter. Das funktioniert, solange diese Personen verfügbar sind. Ein professionelles KAM-System muss aber auch bei Urlaub, Rollenwechsel oder Wachstum funktionieren. Struktur bedeutet deshalb nicht Bürokratie. Sie schafft Souveränität, weil Entscheidungen, Risiken, Verantwortlichkeiten und nächste Schritte sichtbar werden.
Und schließlich erlaubt ein strukturierter Prozess auch, rechtzeitig Nein zu sagen. Nicht jede Opportunity verdient weitere Ressourcen. Ein gutes System kennt deshalb nicht nur Go-, sondern auch Hold- und Stop-Kriterien.
GRIN: Viele Unternehmen investieren viel Zeit in ihre Großkunden, ohne dass daraus echte strategische Partnerschaften entstehen. Woran scheitert Key Account Management Ihrer Erfahrung nach am häufigsten?
Markus Muley: Meiner Erfahrung nach scheitert Key Account Management seltener am fehlenden Einsatz einzelner Mitarbeiter als an strukturellen Fehlern. Ein klassisches Beispiel ist die Auswahl der Accounts. Ein hoher aktueller Umsatz macht einen Kunden noch nicht automatisch zu einem strategischen Key Account. Wirtschaftliches Potenzial, strategische Passung, Kooperationsfähigkeit, Risiko und Zukunftsperspektive müssen gemeinsam betrachtet werden.
Ein zweites Problem ist Verantwortung ohne ausreichendes Mandat. Der Key Account Manager soll gegenüber dem Kunden Ergebnisse liefern, verfügt intern aber häufig weder über klare Entscheidungsrechte noch über verbindlich zugesagte Ressourcen. Dann wird er zum Bittsteller in der eigenen Organisation.
Hinzu kommt die Konzentration auf den vertrauten Lieblingskontakt. Eine gute Beziehung ist wertvoll, aber sie ersetzt keine vollständige Analyse des Buying Centers. Gerade bei komplexen Entscheidungen können Personen mit hoher formaler oder informeller Macht entscheidend sein, zu denen der Vertrieb kaum Zugang hat.
Weitere typische Fehler sind zu frühe Angebote, Zusagen ohne technische oder wirtschaftliche Prüfung, fehlende Stop-Kriterien und eine Steuerung, die nur Umsatz misst. Professionelles KAM benötigt deshalb Auswahl, Mandat, Stakeholderklarheit, einen entscheidungsorientierten Prozess und einen belegbaren Mehrwert. Erst dann wird aus intensiver Betreuung echte strategische Kundenentwicklung.
GRIN: Sie beschäftigen sich im Buch unter anderem mit Power Maps, Buying Centern und Entscheidungspsychologie. Wie wichtig ist es im B2B-Vertrieb, nicht nur Unternehmen, sondern vor allem die Menschen und Entscheidungsstrukturen dahinter zu verstehen?
Markus Muley: Das ist aus meiner Sicht zentral. Unternehmen entscheiden nicht im abstrakten Sinne – Menschen entscheiden innerhalb von Organisationen. Ein Organigramm zeigt formale Zuständigkeiten, aber noch nicht, wer tatsächlich Einfluss ausübt, wer ein Projekt beschleunigen kann, wer es blockieren kann und wer am Ende persönlich Verantwortung für eine Entscheidung übernimmt.
Gerade im B2B hat jede Funktion einen anderen Blick auf dieselbe Lösung. Die Technik fragt nach Funktion und Nachweisen, die Produktion nach Stabilität, der Einkauf nach Konditionen und Versorgungssicherheit, das Management nach wirtschaftlicher und strategischer Wirkung. Gleichzeitig trägt jede beteiligte Person auch ein persönliches Risiko. Wer einen neuen Lieferanten empfiehlt, setzt beispielsweise seinen Ruf aufs Spiel, wenn die Einführung scheitert.
Deshalb verbinde ich im Buch die klassische Buying-Center-Analyse mit Entscheidungspsychologie. Wichtig ist mir dabei eine klare ethische Grenze: Es geht nicht darum, Menschen zu manipulieren oder vermeintliche Persönlichkeitsschubladen zu bilden. Es geht darum, Interessen, Risiken und Informationsbedürfnisse besser zu verstehen und Entscheidungen so vorzubereiten, dass sie für die Organisation sinnvoll und für die beteiligten Personen verantwortbar sind.
Ein guter KAM behandelt seine Einschätzungen deshalb als Hypothesen, stellt offene Fragen und korrigiert sein Bild, wenn neue Informationen hinzukommen.
GRIN: Welche Rolle spielt dabei die klassische Beziehungspflege? Reicht ein guter persönlicher Draht heute noch aus, um einen Key Account langfristig erfolgreich zu entwickeln?
Markus Muley: Beziehungspflege bleibt sehr wichtig. Vertrauen schafft Zugang, erleichtert offene Gespräche und hilft gerade dann, wenn Projekte schwierig werden. Ein Kunde muss erleben, dass sein Ansprechpartner zuverlässig ist, Probleme nicht verschweigt und auch in kritischen Situationen erreichbar bleibt.
Ein guter persönlicher Draht allein reicht aber nicht aus. Er kann sogar zu einer falschen Sicherheit führen, wenn der Vertrieb daraus schließt, den gesamten Account zu verstehen. Ein sympathischer Ansprechpartner kann intern nur begrenzten Einfluss besitzen, während ein kritischer Einkäufer oder ein Produktionsleiter deutlich mehr Entscheidungsmacht hat.
Für mich bedeutet professionelles Key Account Management deshalb: "One face to the customer", aber keine "One-Man-Show". Der KAM orchestriert die Beziehung, bindet jedoch Technik, Service, Management und weitere relevante Funktionen gezielt ein. Gleichzeitig wird Wissen dokumentiert und die Zusammenarbeit in belastbare Prozesse überführt.
Die stärkste Kundenbeziehung ist letztlich nicht die, die ausschließlich auf persönlicher Sympathie beruht, sondern diejenige, die durch Leistung, Verlässlichkeit, Transparenz und nachweisbaren Mehrwert immer wieder bestätigt wird.
GRIN: Ihr Buch enthält zahlreiche praktische Werkzeuge und Vorlagen. Gibt es ein Instrument aus dem PROKAM-Modell, bei dem Sie besonders häufig einen Aha-Moment bei Vertriebsverantwortlichen erleben?
Markus Muley: Ein besonders schneller Aha-Moment entsteht häufig bei der Power Map, die vor allem in der PROKAM-Phase „Rollen kartieren“ wichtig ist. Sie trennt zwei Dinge, die im Vertriebsalltag erstaunlich oft miteinander verwechselt werden: die persönliche Beziehung zu einem Kontakt und dessen tatsächlichen Einfluss auf die Entscheidung.
Wenn Vertriebsverantwortliche ihre wichtigsten Ansprechpartner einmal konsequent danach einordnen, wie groß deren Einfluss ist und wie diese Personen zum Anbieter beziehungsweise zur Lösung stehen, verändert sich das Bild häufig sofort. Der vertraute Ansprechpartner ist möglicherweise ein wertvoller Unterstützer, aber kein Entscheider. Gleichzeitig kann eine eher kritische Person im Einkauf oder Management sehr viel Macht besitzen und muss deshalb aktiv verstanden werden, statt sie zu umgehen.
Als dritte Dimension kommt der Zugang hinzu: Kenne ich die Person direkt, erreiche ich sie nur über Dritte oder habe ich bislang überhaupt keinen Zugang? Daraus entstehen sehr konkrete nächste Schritte. Das Ziel lautet dann nicht allgemein „Auftrag gewinnen“, sondern beispielsweise „Zugang zum Produktionsleiter herstellen“ oder „die Risikofrage des Einkaufs klären“.
Gerade weil die Power Map so einfach aussieht, ist ihre Wirkung in der Praxis stark. Sie zwingt dazu, Sympathie, Einfluss und Zugang sauber voneinander zu trennen.
GRIN: Für wen haben Sie das Buch in erster Linie geschrieben und in welcher konkreten Situation sollte jemand danach greifen?
Markus Muley: In erster Linie richtet sich das Buch an Key Account Manager, Vertriebsleiter, Vertriebsverantwortliche und Fach- und Führungskräfte im technischen B2B- und OEM-Geschäft. Es ist aber ebenso für Business Development, Vertriebsingenieure oder Geschäftsführer interessant, wenn sie komplexe Schlüsselkunden systematischer entwickeln möchten.
Ich habe das Buch bewusst so aufgebaut, dass es nicht nur gelesen, sondern benutzt werden kann. Jemand sollte danach greifen, wenn er einen neuen strategischen Account übernimmt, das Potenzial eines bestehenden Großkunden neu bewerten möchte oder eine wichtige Opportunity trotz vieler Aktivitäten nicht wirklich vorankommt. Ebenso hilfreich ist es, wenn das Buying Center unübersichtlich ist, ein Pilotprojekt vorbereitet wird oder intern immer wieder unklar ist, wer welche Rolle gegenüber dem Kunden übernehmen soll.
Auch Unternehmen, die Key Account Management neu einführen oder bestehende Strukturen professionalisieren möchten, finden darin einen konkreten Rahmen. Die Checklisten, Matrizen, Arbeitsvorlagen und der 100-Tage-Plan sollen dabei helfen, die Inhalte direkt auf einen realen Kunden zu übertragen.
Mein Anspruch war deshalb kein Buch, das man nach der letzten Seite ins Regal stellt, sondern ein Arbeitsbuch, das immer wieder auf dem Schreibtisch liegen kann.
GRIN: Wenn Leser nach der letzten Seite nur einen Gedanken zum Key Account Management mitnehmen würden: Welcher sollte das sein?
Markus Muley: Dann wäre es dieser: Key Account Management ist keine besonders intensive Form der Kundenbetreuung, sondern eine bewusst gesteuerte strategische Investition in die Beziehung zwischen zwei Organisationen.
Nicht jeder große Kunde ist automatisch ein Key Account. Und selbst ein wichtiger Kunde entwickelt sich nicht allein durch häufige Besuche, gute persönliche Kontakte oder Sonderkonditionen zu einer strategischen Partnerschaft. Professionelles KAM verbindet Kundenauswahl, Entscheidungsstrukturen, Technik, Wirtschaftlichkeit, interne Zusammenarbeit und einen klaren Entwicklungsprozess.
Persönliche Stärke im Vertrieb bleibt dabei unverzichtbar. Ein gutes System soll starke Verkäufer nicht ersetzen, sondern ihre Erfahrung übertragbar machen und dafür sorgen, dass Wissen, Entscheidungen und Risiken nicht ausschließlich in einzelnen Köpfen liegen.
Wenn Leser nach dem Buch bei einer Vertriebsaktivität häufiger die Frage stellen: „Welche kundenseitige Entscheidung bereiten wir mit diesem Schritt eigentlich vor?“, dann wäre bereits sehr viel gewonnen.
GRIN: Wie sind Sie auf GRIN aufmerksam geworden und was war Ihnen bei der Veröffentlichung Ihres Buches besonders wichtig?
Markus Muley: GRIN war mir bereits aus früheren Veröffentlichungen bekannt. Dort wurden bereits zwei meiner wissenschaftlichen Arbeiten veröffentlicht: meine MBA-Masterarbeit „Key-Account-Management als Bestandteil einer prozessorientierten Vorgehensweise zur Implementierung von Antriebskomponenten bei Außentorherstellern“ sowie die Arbeit „Erfolgreiche Verkaufsgesprächsführung und Kundentypologien“, die beide mit „Sehr gut“ bewertet wurden. Ich kannte den Verlag und den Veröffentlichungsprozess daher bereits, bevor die Idee zu diesem Buchprojekt entstand.
Bei „Key Account Management mit System“ war mir besonders wichtig, den Praxischarakter des Manuskripts zu bewahren. Das Buch sollte fachlich fundiert sein, aber nicht wie eine verlängerte wissenschaftliche Arbeit wirken. Modelle, Grafiken, Checklisten und Arbeitsvorlagen mussten deshalb auch gestalterisch so umgesetzt werden, dass der Leser damit tatsächlich arbeiten kann.
Gleichzeitig wollte ich eine professionelle Veröffentlichung als Printbuch und E-Book, eine breite Verfügbarkeit im Buchhandel und über Online-Shops sowie eine saubere technische und gestalterische Umsetzung. Wichtig war mir außerdem, während des Prozesses Einfluss auf Titel, Cover, Layout und die Darstellung meiner Modelle behalten zu können.
Diese Kombination aus professioneller Verlagsinfrastruktur und eigener inhaltlicher Gestaltungsmöglichkeit war für mich bei der Entscheidung wesentlich.
GRIN: Welche Vorteile sehen Sie in der Veröffentlichung bei GRIN und in der Zusammenarbeit während des Entstehungsprozesses?
Markus Muley: Ein großer Vorteil ist für mich die Verbindung aus Geschwindigkeit, professioneller Produktion und persönlicher Abstimmung. Gerade bei einem Fachbuch mit eigenen Modellen, vielen Abbildungen, Tabellen und Arbeitsvorlagen gibt es im Layout zahlreiche Details, die für die Wirkung des Buches entscheidend sind.
Die Zusammenarbeit habe ich als sehr direkt und konstruktiv erlebt. Änderungswünsche wurden aufgenommen und zügig umgesetzt, gleichzeitig wurden Entscheidungen im Satz und in der Produktion nachvollziehbar erklärt. Das war mir wichtig, weil ich bei einem Buch, das ein eigenes Managementsystem vorstellt, auch bei der visuellen Darstellung sehr genau hinschaue.
Hinzu kommen die praktische Infrastruktur rund um ISBN, Print- und E-Book-Ausgabe, die Distribution über den Buchhandel und zahlreiche Online-Shops sowie die zusätzlichen Marketingmöglichkeiten. Dadurch kann ich mich stärker auf den Inhalt, meine Leser und die weitere Entwicklung des Themas konzentrieren, ohne jeden technischen Schritt der Veröffentlichung selbst organisieren zu müssen.
Für mich war besonders angenehm, dass Selfpublishing hier nicht bedeutet, alles allein machen zu müssen. Die inhaltliche Verantwortung bleibt beim Autor, während Produktion, Distribution und Marketing professionell unterstützt werden.
GRIN: Kommen wir zum Abschluss: Wie geht es mit PROKAM weiter? Gibt es bereits Ideen für weitere Projekte, Weiterentwicklungen oder Anwendungen des Modells?
Markus Muley: Der wichtigste nächste Schritt ist für mich zunächst die Anwendung in der Praxis. PROKAM soll kein statisches Schaubild bleiben, sondern ein Arbeitsmodell sein, das sich an realen Accounts bewähren muss. Deshalb interessiert mich besonders, welche Instrumente von Praktikern intensiv genutzt werden, wo zusätzliche Hilfsmittel sinnvoll sind und an welchen Stellen unterschiedliche Branchen Anpassungen benötigen.
Ich kann mir gut vorstellen, PROKAM künftig durch weitere Arbeitsvorlagen, digitale Tools, Workshops oder Trainings zu ergänzen. Gerade Themen wie Stakeholderanalyse, Account Planning, Business Case, Entscheidungslogik und der 100-Tage-Plan eignen sich dafür, noch stärker in konkrete Arbeitsformate übersetzt zu werden.
Spannend wäre außerdem, das Modell langfristig anhand weiterer Praxisfälle und unterschiedlicher technischer B2B-Märkte weiterzuentwickeln. Dabei ist mir wichtig, nicht einfach zusätzliche Komplexität zu erzeugen. Jede Erweiterung sollte einen klaren praktischen Nutzen haben.
Mein Ziel ist, dass PROKAM langfristig als ein verständliches Betriebssystem für strategische Kundenentwicklung funktioniert: strukturiert genug, um Orientierung zu geben, und flexibel genug, um an unterschiedliche Unternehmen, Märkte und Kunden angepasst zu werden.
GRIN: Lieber Herr Muley, herzlichen Dank für die spannenden Einblicke in Ihren beruflichen Weg, die Entstehung von „Key Account Management mit System“ und die Idee hinter PROKAM. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg mit Ihrem Buch und freuen uns darauf, die weitere Entwicklung des Modells zu verfolgen.
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