Organisationsentwicklung Referentin: Carolin Theuer, D EBF VII. Semester

Seminar: „Aufgabenprofil und Organisationsstruktur von Weiterbildungseinrichtungen“ von Dip. Päd. Jürgen Gruchel

Einleitung

Jeder kennt den Begriff „Organisation“, aber wenn man nachfragt, was darunter zu verstehen sei, dann tritt bloß Schweigen ein. Deswegen will ich in dieser Ausarbeitung auf den Begriff der Organisation und damit verbunden der Organisationsentwicklung eingehen. Um eine Struktur vorzugeben, werde ich einen kurzen geschichtlichen Hintergrund über Organisationen geben, dann auf heutige Organisationen eingehen, deren Rahmenbedingungen und Aufgaben beleuchten und anschließend werde ich daraus resultierend den Begriff der Organisationsentwicklung klären. Zum Abschluss möchte ich noch einige kritische Worte zu Organisationsentwicklung sagen. Aber nun erst zu der Geschichte.

Geschichtlicher Hintergrund

Die Geschichte des Begriffs „Organisation“ ist noch gar nicht so alt, denn in früheren Gesellschaften bestanden Organisationen fast ausschließlich in übergreifenden Zusammenhängen, insbesondere in der gemeinsamen Kriegsführung und Verteidigung (Heer), der gemeinsamen Ideologie (Kirche) und der gemeinsamen Verwaltung (Staat). Alles andere war hauptsächlich sozial organisiert, in Familien, Sippen und Ständen. Erst mit der eintretenden Industrialisierung vor etwa 200 Jahren und der sich daraus entwickelnden kapitalistischen Produktionsweise, treten Organisationen als übergreifendes gesellschaftliches Prinzip hervor. Chandler hat acht Thesen aufgestellt, die zu der Entstehung und zum Wachstum einer Organisation führen:

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1. Moderne Unternehmungen sind entstanden als Managementkoordination; höhere Produktivität, geringere Kosten und höherer Gewinn ermöglichen Marktkoordination.

2. Die Integration vormals getrennter Betriebe wurde erst durch die Managementhierarchie möglich.

3. Moderne Unternehmungen sind entstanden, als das Niveau (Volumen) der wirtschaftlichen Betätigung ein Ausmaß erreichte, bei dem Managementkoordination effizienter und profitabler wurde als Marktkoordination

4. ...

5. Managementaufgaben wurden professionalisiert, und Managementkarrieren in der Führungshierarchie wurden ermöglicht.

6. Es vollzog sich eine Trennung des Management zum Eigentümer eines Unternehmen.

7. ...

8. Mit dem Wachstum großer Unternehmen veränderten sich die Strukturen dieser Wirtschaftsbereiche sowie die der ganzen Wirtschaft.

Ich mache jetzt einen großen Sprung von der Industrialisierung zur heutigen Zeit. Denn die Unternehmen haben sich alle weiterentwickelt; es sind größere Unternehmen herangewachsen, es gab Fusionen zwischen verschiedenen Unternehmen.

Was zeichnet eine Organisation aus?

Was ist eigentlich eine Organisation und wodurch unterscheidet sie sich von anderen Institutionen?

Für Organisation gibt es viele Definitionen. Erst mal eine, die aus dem Lexikon stammt, und den Begriff erläutert. Organisation kommt aus dem französischen und bedeutet: „ Anlage, Aufbau, planmäßige Gestaltung, Einrichtung, Gliederung; aber auch Gruppe, Verband mit bestimmten Zielen“.

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Ähnlich beschreibt Weinert (1992, S. 41) das auch, wenn er sagt: „Eine Organisation ist ein kollektives Ganzes mit relativ festgelegten und identifizierbaren Grenzen, einer normativen Ordnung, hierarchischem Autoritätssystem, Kommunikationssystem und einem koordinativen Mitgliedssystem; dieses kollektive Ganze besteht aus einer relativ kontinuierlichen Basis innerhalb einer sie umgebenden Umwelt und beschäftigt sich mit Handlungen und Aktivitäten, die sich gewöhnlich auf ein Endziel oder Objektiv hin beziehen oder eine Menge von Endzielen und Objektiven.“

Oder Mayntz (1963) drückt dies anders aus: „ Eine Organisation ist ein zielorientiertes, soziales Gebilde mit einem angebbaren Mitgliederkreis.“

Eine Organisation tritt aber auch in Kontakt mit ihrer Umwelt und anderen Organisationen. Sie muss sich von diesen abgrenzen und dies geschieht nur durch Konkurrenz. Eine Organisation muss sich in gewisser Weise organisieren, um die eigenen Ziele zu erreichen und muss sich ständig reorganisieren, um sich der Umwelt anzupassen. Jede Organisation hat seine spezifischen Ziele, nach denen sich die Mitarbeiter richten müssen und auf die hin gearbeitet werden soll, aber ein Ziel haben alle Organisationen gemeinsam: sie wollen im Zuge technologischer, politischer und sozialer Veränderungen die gesellschaftlichen und sozialen Bedürfnisse befriedigen und daraus zugleich ihre Existenz ableiten. Die Ziele werden eingeteilt in institutionelle Ziele, organisationsbezogene Ziele, arbeitsbezogene Ziele und personelle Ziele. Im folgenden werden ein paar Ziele genannt, die ein Unternehmen haben könnte.

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Organisationen richten ihre Arbeit und ihre Ziele nach drei wesentlichen Elementen aus:

Die einzelnen Personen können nur in einer Organisation zusammenarbeiten, wenn sie sich bewusst sind, dass ihre Arbeit einem Puzzleteil gleicht. Denn jeder Puzzlestein hat in einem Puzzle seinen vorbestimmten Platz. Einerseits ist jeder Puzzlestein in seiner besonderen Unverwechselbarkeit zu beachten - z.B. in seiner farblichen Nuancierung und in zunächst unscheinbaren Details. Nur aufgrund dieser Besonderheit kann jeder der Puzzlesteine den ihm gemäßen Platz, seinen „Stellenwert“ im „Rahmen des Gesamtbildes“ erhalten. Andererseits verweist jeder Puzzlestein bereits aufgrund seines besonderen Profils, also aufgrund seiner Schnittkanten und Grenzflächen zu den anderen Steinen, auf seinen funktionalen Platz im Gesamtbild. Relationsbewusstsein bezieht sich auf diesen übergeordneten Verknüpfungszusammenhang, der das Besondere der Teilelemente nicht aufhebt, sondern der gerade ihrer Verschiedenheit einen über die Teilfunktion hinaus umfassenden Sinn ergibt. Kontextwissen ist das Wissen um das eigene Profil, dessen Schnittflächen über sich selbst hinaus verweisen. Unter Relationsbewusstsein versteht man die Bezugnahme auf übergeordnete Sinnzusammenhänge. Durch das Relationsbewusstsein wird jeder Teil einer Organisation zu einem Teilglied in der Gesamtkette.

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Eine Organisation wird von ihren Strukturen her komplizierter, desto größer sie wird. Denn mit der zunehmenden Größe eines Unternehmens steigt auch die Arbeitsteilung zwischen einzelnen Personen. Dadurch entstehen Abteilungen, die natürlich immer noch in dem Gesamtkonzept der Organisation arbeiten müssen. Dafür gibt es sogenannte Organigramme, die bestimmte Hierarchiestrukturen erkennbar und transparent für alle Mitarbeiter machen. Es gibt vier bekannte Modelle der Organisationsstruktur, die im folgenden kurz dargestellt werden sollen.

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Diese Form der Organisation tendiert zu hierarchischem Denken, zu ungeplanten Querverbindungen, zu Angliederung von Stäben und Komitees. Unter dem Aspekt der Kapazität ist es von Vorteil, dass sich Kommunikations- und Entscheidungsprozesse reduzieren, Kompetenzverteilungen, Anordnungen und Kommunikationswege sind für alle Mitarbeiter transparent. Von Nachteil ist es allerdings, dass die Leitung überlastet ist, lange Kommunikationswege bestehen und generell die Kommunikation sehr schwach ausgeprägt ist.

Diese Organisationsstruktur bietet für die einzelnen Mitarbeiter zu wenig Spezialisierungen und zu wenig Weiterentwicklungsmöglichkeiten.

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Bei dieser Organisationsstruktur wird zusätzlich zu der Leitung noch bestimmte Stäbe eingerichtet, die diese entlasten sollen. So eine Organisationsstruktur ist in manchen Volkshochschulen zu beobachten. Der große Nachteil dieser Struktur ist die Gefahr eines „Wasserkopfes“ und einer zunehmend geringeren Delegation von Aufgaben und Entscheidungen in die „Linie“. Durch die mangelnde Transparenz verlieren die einzelnen Mitarbeiter leicht den Überblick über die speziellen Aufgabenverteilungen.

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Bei dieser Organisationsstruktur sind Beschäftigte mehreren Abteilungen zugeordnet und es gibt nur einen direkten Weg zur Leitung. Die Vorteile dieser Struktur sind Entlastungen der Leitung, verkürzte Kommunikationswege, große Koordinationsfähigkeit und direkte Kommunikation und hohe Wertigkeit von Fachkompetenz (gegenüber hierarchischer Funktion) und funktionale Autorität. Die Nachteile hierbei sind zum Beispiel ein großer Bedarf an Leitungskräften und Kommunikationen, vielfältige und regelmäßige Kompetenzkonflikte. Außerdem benötigt diese Form eine sehr große Koordination aller Beteiligten.

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In der Matrix-Organisation ist die Leitung nach Dimensionen spezialisiert, diese sind miteinander gleichberechtigt. Diese Struktur findet man in Institutionen der Erwachsenenbildung am häufigsten und sie ist auch die akzeptierste, weil sie den geringsten Grad an Hierarchie ausweist und am stärksten einem partizipativem Modell kommunikativer Netzwerke ähnelt. Von Vorteil sind die direkten Kommunikationswege, die natürlich auch die Leitung entlasten. Als Nachteil kann hier aber genannt werden, dass es einen großen Bedarf an Leitungskräften und an Kommunikation geben muss.

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Klassische Konzepte zum Verständnis von Organisationen

Es gibt neben diesen Strukturmodellen natürlich auch andere typische Modelle zu Organisationen. So zum Beispiel die klassischen Konzepte zum Verständnis von Organisationen.

Max Weber (1922) entwickelte seinen Bürokratiebegriff im Rahmen seiner Theorie der Typen von Herrschaft. „Der reinste Typus der legalen Herrschaft ist diejenige mittels bureaukratischem Verwaltungsstabs.“ Bei diesem Begriff ging es ihm um einen idealtypischen Begriff, d.h. keinen Begriff, der sich zu operationalisieren ließe, um vorfindbare Organisationen abzubilden. Bürokratie wird bei Weber als allgemeiner Typus von Organisationen gefasst und durch folgende Merkmale bestimmt: 1. „eine genau fixierte Amts- bzw. Autoritätshierarchie mit einem Instanzenweg; 2. eine feste Kompetenz- und Arbeitsverteilung;

3. eine Regel- und Normengebundenheit des Handelns und Verhaltens und eine Entscheidungsfindung im Geist der formalen Unpersönlichkeit; 4. eine vollständige Trennung der Mitglieder der Organisation von den sachlichen Verwaltungs- und Beschaffungsmitteln; 5. eine vollständige Trennung von Amt und Person;

6. eine besondere Betonung der schriftlichen Kommunikation (Aktenmäßigkeit der Verwaltung);

7. eine Besetzung der Positionen nach durch Prüfung ermittelter und durch Diplom beglaubigter Fachqualifikation;

8. eine Laufbahn, d.h. der vom Urteil des Vorgesetzten abhängige Aufstieg nach Lebensalter und/oder Leistungen bei Lebenslänglichkeit der Stellung; 9. eine Geldentlohnung, die im Prinzip nicht nach der Leistung erfolgt, sondern „standesgemäß“ nach der Art der Funktionen und Dauer der Dienstzeit - und 10. eine rationale Disziplin, d.h. die Verinnerlichung des Prinzips, alle empfangenen Weisungen ohne Rücksicht auf die eigene Einstellung bedingungslos auszuführen. 1

¹ Siehe auch Küchler/Schäffter, 1997, S. 20

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Das zentrale Weberische Kriterium der Berechenbarkeit von Handlungsabläufen und Entscheidungen spielt eine große Rolle bei der Beurteilung der Vorteile von Bürokratien oder Großorganisationen. Für Unternehmen wird eine Struktur entwickelt, die den Mitgliedern Sicherheit im sozio-emotionalen Bereich bietet, indem sie durch den Abbau von Unsicherheiten ein Gefühl von Geborgenheit schafft. Wichtiger ist aber noch die Begrenzung des organisationsinternen Konkurrenzkampfes durch die Definition klarer Rollen und die Betonung des Senioritätsprinzips bei Beförderungen, durch die eine kameradschaftliche Arbeitsatmosphäre geschaffen wird. Allerdings gibt es bei diesem Konzept drei wesentliche Mängel. Das sind: Defizite der Hierarchie, Mängel in der Informationssammlung und -Verarbeitung und effizienzmindernde Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitgliedern bürokratischer Organisationen.

Neben dem weberischen Konzept von Organisationen gibt es noch die Prinzipien der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, die auch die tayloristischen Prinzipien genannt werden. Hier liegen die Schwerpunkte in der Ökonomisierung, Zerlegung und Spezialisierung von Arbeitsvorgängen. Dieses Konzept darf allerdings auf die Punkte Menschen- und Mitarbeiterbild als überholt gelten, da es aber entscheidend zu der heutigen Sicht von Organisationen beigetragen hat, möchte ich es hier doch kurz erwähnen. Die tayloristischen Prinzipien teilen sich in sechs Unterpunkte, die ich hier erläutern möchte.

- Ökonomie der Handlungsabläufe: Für jeden Arbeitsvorgang gibt es den idealen, wissenschaftlich ermittelbaren Weg, der die wenigste Zeit und Energie kostet;

- Fremdbestimmung: Da der einzelne Arbeiter die optimale Arbeitsform nur sehr lückenhaft beherrscht, müssen ihm alle Bewegungen genau vorgeschrieben werden;

- Kontrolle: Da der Arbeiter von sich aus jede Arbeit am liebsten vermeiden würde bzw. sie unvollkommen ausführen würde, muss er ständig kontrolliert werden;

- Arbeitszerlegung: Die Arbeit muss jeweils in kleinste Einheiten zerlegt werden, um die Zeit für Anlernen und Fehlerkorrektur zu minimieren;

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- Zentrale Lenkung des Arbeitstaktes: Damit die einzelnen Arbeiter ihr Tempo nicht zu niedrig ansetzen und um die gleichzeitig aufeinander bezogenen Arbeiten besser koordinieren zu können, ist die zentrale Lenkung des Arbeitstaktes erforderlich;

- Motivation durch Entlohnung: Das zentrale Motivationsinstrument ist bei der Arbeitsverdichtung die Höhe der Entlohnung; andere motivierende Aspekte von Arbeit kommen nicht vor (vgl. Bosetzky/Heinrich 1994, S. 187f) 2

Ein weiteres Konzept der Organisation beinhaltet die Organisationskultur. Diese ist von E. Schein mitgeprägt worden. Denn er hat eines der bekanntesten Konzepte dazu entwickelt. Unter Organisationskultur versteht man alles, was einzelne Mitarbeiter miteinander verbindet. Rosenstiel unterscheidet da zwischen verbalen (Geschichten, Mythen, Anekdoten, Parabeln, Legenden, Sagen, Slogans, Mottos, Maximen, Grundsätze, ...) interaktionalen (Riten, Zeremonien, Traditionen, Feiern, Festessen, Konferenzen, Tagungen, Vorstandsbesuche, Beschwerden,...) und artifiziellen (auch objektivierten: Statussymbolen, Abzeichen, Embleme, Logos, Preise, Incentive-Reisen, Kleidung, Plakate, Broschüren,...) Möglichkeiten, in denen sich die Unternehmenskultur zeigen kann.

Ein weiteres Konzept ist das der Human Ressource Entwicklung, das sich auf den Menschen, den Mitarbeiter eines Unternehmens bezieht und seinen Schwerpunkt der Weiterentwicklung in der Personalentwicklung sieht. Aber auf diesen Teil der Organisationsentwicklung möchte ich hier nicht näher eingehen.

Natürlich sind das nicht die einzigen Konzepte, aber eine kleine Auswahl, an denen man erkennen kann, dass Organisation schon aus verschiedenen Richtungen betrachtet wurde.

² siehe Küchler/Schäffter 1997, S. 23

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Was ist Organisationsentwicklung

Aus dem bisher beschriebenen Abschnitt über die Organisation allgemein gesehen kann man eigentlich die Bedeutung von Organisationsentwicklung ableiten. Organisationsentwicklung (OE) ist ein spezifisches Veränderungskonzept für Unternehmen. Dieses Konzept hat erst seine Popularität in der zweiten Hälfte der 80er Jahre erhalten, bis dahin war man aus Unternehmenssicht nicht bereit, sich zu entwickeln und sich gesellschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen. Denn die Bedeutung verschiedener interner und externer Rahmenbedingungen hat deutlich zugenommen, so dass sich die Unternehmen nicht mehr dagegen wehren können. Diese sind z.B.

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Comelli (1985, S.93) hat die Hauptargumente für Organisationsentwicklung schön zusammengefasst.

- „OE ist ein umfassender Prozess der Systemveränderung bzw. Systementwicklung

Gestaltung von Lernprozessen, wobei sowohl die Organisationsmitglieder als auch die Organisation selbst lernt,

- OE-Prozesse verändern die Kultur und die Strukturen einer Organisation (Verhalten schafft Verhältnisse und Verhältnisse schaffen Verhalten),

OE gefördert werden,

- Die Aktualisierung, Aktivierung und Erneuerung der Organisation erfolgt durch technische und menschliche Ressourcen“ 3

In diesen Aussagen sind die wichtigsten Ziele der OE enthalten. OE soll auf alle Fälle ein Prozess sein, bei dem nicht nur einzelne oder gar die Leitung eines Unternehmens tätig ist, sondern OE ist ein Prozess, der alle Mitarbeiter gleichermaßen angeht. Die Vorgehensweise der OE ist durch offene Information und die aktive Beteiligung der Betroffenen gekennzeichnet. Der Zeitrahmen der OE ist charakterisiert als fortlaufend, kontinuierlich und regelmäßig stattfindender Prozess. Der Ort der OE ist die Organisation selber. Die Zielsetzungen beziehen sich auf die Leistungsfähigkeit der Organisation und auf die Qualität des Arbeitslebens, d.h. auf das berühmt gewordene Begriffspaar Produktivität und Humanität.

³ siehe Küchler/Schäffter 1997, S 73

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Geographisch entstammt die Organisationsentwicklung aus den USA, unter Nutzung von europäischen Theorietraditionen, Forschungsergebnissen und WissenschaftlerInnen. Die Ansätze, die beim Entstehen der Organisationsentwicklung die größte Rolle gespielt haben und die mit dem in diesem Kontext entwickelten Instrumentarium immer noch eine Rolle bei der praktischen Anwendung spielen, sind:

- gruppendynamische Verfahren, vor allem die Laborationsmethode aus den 40er Jahren, von K. Lewin (auf ihn werde ich später noch mit seinem Phasenmodell zu sprechen kommen) entwickelt.

- Die Survey-Feedback-Methode (Datenerhebungs- und Rückkoppelungsmethode), die auch im Rahmen der Aktionsforschung breite Anwendung findet. Aus einem gruppendynamischen Workshop entstand, ungeplant und aus der Situation heraus die Methode des sogenannten T-Gruppen-Trainings. Ziel dieser Methode ist es, dass die TeilnehmerInnen ihre Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion erweitern, ihre Kenntnisse über die Reaktionen anderer ausweitern und über das Verhalten und die Entwicklung von Gruppen Erfahrungen sammeln. Diese Methode hat sich immer mehr weiterentwickelt und verästelt. Aus dem Ansatz des T-Gruppen-Trainings entwickelten sich weiterführende Ansätze zu Konzepten der Teamentwicklung. In der Survey-Feedback-Methode werden zunächst mit den herkömmlichen Verfahren der Sozialwissenschaft, wie z.B. standardisierte Fragebögen, Einstellungsskalen, Daten bei Mitgliedern einer Organisation oder Gruppe erhoben ausgewertet (survey research). Die Ergebnisse werden an die Befragten rückgemeldet, die sie überprüfen und bewerten und anschließend auf dieser Informationsbasis selbergemeinsam mit den beteiligten ForscherInnen - Lösungsvorschläge entwickeln. Neu an dieser Methode - und bedeutend für die Organisationsentwicklung - war zum einen, dass sich aus einer „Datenerhebung“ ein Prozess entwickelte, der aus den Workshops zur Analyse und Interpretation der Daten entstand. Zum anderen wurden zum ersten Mal die Erfahrungen sowie die Kenntnisse der MitarbeiterInnen systematisch genutzt und bei der Entwicklung von Problemlösungen kontinuierlich miteinbezogen.

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Phasenmodelle der Organisationsentwicklung

Damit entstand ein Prozess, der als grundlegendes Strukturschema der OE anzusehen ist. Die spezielle Prozessstruktur wird in verschiedenen Phasenmodellen gezeigt. Die bekannteste und am häufigsten verwendete ist die von K. Lewin, aber ich werde der Vollständigkeit halber die anderen auch darstellen.

Ein weiteres Phasenmodell, erklärt die einzelnen Schritte noch ein bisschen ausführlicher, deswegen werde ich es hier auch noch aufführen.

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1. In der Mobilisierungs-Phase gilt es, die Notwendigkeit zu erkennen, dass ein Veränderungsbedarf in der Einrichtung besteht, wobei noch nicht deutlich oder gar konsensfähig ist, um welche Zielrichtung oder Art der Veränderung es letztendlich gehen soll.

2. In der Diagnose-Phase stellt sich die Aufgabe, Veränderungsziele auf einer allgemeinen Ebene zu klären und als Leitbild zu formulieren. 3. In der Operationalisierungs-Phase bezieht sich die Auseinandersetzung und Entscheidungsfindung darauf, welche konkreten Veränderungspläne erarbeitet und verbindlich beschlossen werden.

4. In der Transformations-Phase werden einzelne Veränderungsmaßnahmen in ihrem konkreten Ablauf organisiert und realisiert.

5. In der Evaluations-Phase wird die Wirksamkeit der beabsichtigten Veränderungen an ihren bisherigen Folgen überprüft und über das weitere Vorgehen entschieden: a. Entscheidet man sich für die Institutionalisierung der Veränderung, so werden sie in dauerhafte Regelungen übernommen

b. Entscheidet man sich für eine Revision, so wird abermals ein Bedarf an organisationaler Veränderung festgestellt und man tritt wieder in Phase 1 ein.

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Nachdem ich die einzelnen Phasenmodelle vorgeführt habe, möchte ich noch auf die verschiedenen Varianten von Organisationsentwicklung eingehen. Es gibt 3 verschiedene Varianten.

1. Basale OE: Organisationsentwicklung als beiläufiger Veränderungsprozess

- Organisationsentwicklung in diesem Sinne findet immer und in jedem Fall, aber auf alle Fälle „blind“ statt. Denn Organisationen sind immer in Bewegung.

- Entwicklung ist in diesem Zusammenhang immer nur rückblickend (z.B. anlässlich Jubiläen und anderen Gelegenheiten) thematisierbar. Basale OE wird von allen Mitarbeitern eines Unternehmens eher als ein „natürlicher“, wildwüchsiger“ oder „zufälliger“ Prozess verstanden, der „hinter dem Rücken“ der Beteiligten abläuft.

2. strategische OE: Reorganisation als Steuerungsmaßnahme

- Hier wird Organisationsentwicklung viel bestimmter aufgefasst und man meint dann die Einleitung, Durchführung und das abschließende Aufdauerstellen gezielter Reorganisationsmaßnahmen. Im Sinne eines extern oder intern initiierten Eingriffs erhält OE hier die Bedeutung eines Leitungsinstruments. Begriffe, die in diesem Zusammenhang gerne vorkommen, sind: „strategisches Management“, „Prozessoptimierung“, „Rationalisierung“, „Controlling“ und „Qualitätssicherung“.

3. Reflexive OE: Organisationsentwicklung als mitvollzogener Veränderungsprozess

- Hierbei geht es weniger um eine externe, objektivierende Analyse von sich abzeichnenden Entwicklungstendenzen, sondern um eine Rekonstruktion eines Gesamtverlaufs, der sich aus der Sicht der von der Entwicklung betroffenen Akteure positiv oder negativ bewerten lässt. Die reflexive OE wird ausgezeichnet durch eine analytische Selbstbeobachtung und interessengeleiteter Bewertung. Sprachlich findet sich die reflexive OE in Begriffen wider, wie: „Innovation“, „Reformbereitschaft“, Veränderungsdruck“, „strukturelle Lernfähigkeit“, „Flexibilität“ und andere.

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Methoden der Organisationsentwicklung

Wenn man versucht in einer Organisation etwas zu lernen, benötigt man dazu immer bestimmte Methoden. Die Methoden der Organisationsentwicklung sind, wie schon ansatzweise gezeigt wurde:

1. Teamentwicklung

- Leistungsfähigkeit und Zielsetzung bestehender Teams oder neu gegründeter Teams unter Anleitung eines Trainers

2. Survey-Feedback-Methode (siehe oben)

3. Prozessberatung

- Beratungsinterventionen, die den Klienten helfen sollen, Prozessereignisse zu erkennen, zu verstehen und adäquat zu reagieren.

- Berater: Beobachtung von Gruppenprozessen è Kommunikation, Rollenverhalten, Art und Weise, wie Probleme er-/bearbeitet werden

4. Managerial Grid (Verhaltensgitter)

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Organisationsentwicklung in Bezug auf Weiterbildungseinrichtungen

Die eben beschriebene Organisationsentwicklung mit den dazugehörigen Rahmenbedingungen, Phasen und Methoden lässt sich natürlich auch auf Weiterbildungseinrichtungen übertragen. Allerdings muss man dabei beachten, dass es Organisationsentwicklung in der Erwachsenenbildung erst ab Anfang der 90er Jahre verstärkt gibt. Denn wie bei fast allem hängt die Erwachsenenbildung ein kleines Stückchen hintenan.

Die hier beschriebene Organisationsentwicklung findet man meistens in Profit-Unternehmen, denn da ist es einfacher, bestimmte Prozesse zu verändern. Denn Profit-Unternehmen, wie z.B. DaimlerChrysler stellen ein bestimmtes Produkt her und dann sind die einzelnen Arbeitsschritte vorgegeben.

Aber in Weiterbildungseinrichtungen, wo angebotene Seminare (also Dienstleistungen) den eigentlichen „Profit“ ausmachen, ist Organisationsentwicklung ein wenig schwieriger. Denn neben der Organisationsentwicklung bedarf es in solchen Einrichtungen der Erwachsenenbildung auch der Personalentwicklung. Denn das Personal bestimmter Einrichtungen muss geschult werden, damit die Organisation lernen kann. Denn es sind eigentlich nur die Menschen in einer Organisation, die lernen, aber dadurch lernt die Organisation auch. Unter dem Begriff der „lernenden Organisation“ versteht man genau diesen Vorgang und im Zeitalter des lebenslangen Lernen rückt durch gesellschaftliche Rahmenbedingungen die Organisationsentwicklung und somit auch die Personalentwicklung immer mehr in den Vordergrund.

Da manche Firmen Organisationsentwicklung schon lange betreiben, haben Einrichtungen der Erwachsenenbildung eine Menge nachzuholen, um mit anderen

Weiterbildungsanbietern Schritt halten zu können. Aber da dies seit mehreren Jahren eine „Boombranche“ ist, wird es für diese Einrichtungen nicht besonders schwer werden, sich zu entwickeln. Die Leitungen der Einrichtungen müssen sich nur von dem Gedanken trennen, dass Veränderungen in der Erwachsenenbildung nicht zu suchen haben. Denn gerade in diesem Gebiet, sollte man als Organisation immer auf dem aktuellsten Stand sein.

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Weiterbildungseinrichtungen“, DIE 1997, Frankfurt/Main

- Nuissl, Ekkehard: „Leitung von Non-Profit-Einrichtungen der Weiterbildung“, DIE 1996, Frankfurt/Main

- Drosten, Sörge: „Integrierte Organisations- und Personalentwicklung in der lernenden Unternehmung“, Bielefeld 1996