Arbeiter anheuerte bzw. über eine „labor gang“ ^{(Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 56)} verfügte, der die Arbeit auf seine Arbeiter aufteilte und die Löhne aus der mit dem Fabriksherrn ausgehandelten Vertragssumme auszahlte, vom Fabriksbetreiber unter Vertrag genommen.

Somit lag die Kontrolle über die Arbeiter und Produktion nicht bei den Unternehmern, sondern bei deren Meistern.

Dieses System der Arbeitsorganisation hatte seine Wurzeln teils in dem traditionellen Verlagssystem, teils in der beruflichen Organisation des Handwerks, die zwar nicht mehr die zünftische Struktur aufwies, aber in der sich doch die alten Beziehungen zwischen Meistern, Gesellen und Lehrlingen, wie sie früher weitgehendst angetroffen wurde, aufrecht erhalten hatten, und in denen am Prinzip der handwerklichen Autonomie der Arbeit festgehalten wurde.

Diese Organisationsform „subcontract - system“ fand weitgehend vor allem in England und Amerika Anwendung.

Die Unternehmer waren damals oft auf die handwerksmäßigen traditionellen Fertigkeiten der Arbeiter angewiesen, oder sie konnten die „labor gangs“ nur für unqualifizierte Tätigkeiten einsetzten.

Doch mit der Modernisierung der Wirtschaft und dem steigenden Interesse der Unternehmer an Technologien entstand die Notwendigkeit, die Kontrolle über die Produktion selbst in die Hand zu nehmen.

Die Meister wurden zu Werksmeistern in fester Anstellung und die Arbeiter zu Beschäftigten des Betriebes, die ihren Lohn vom Betrieb von nun an entsprechend einer arbeitsplatzorientierten Abstufung erhielten.

Es kam zu steigenden Organisationsstruktierungen innerhalb der Betriebe es entwickelten sich formale Organisationen mit Lohn- und Positionshierarchie. Die Meister und ihre Arbeiter mußten sich dieser Entwicklung anpassen, nachdem die meisten Betriebe zu dieser Organisierungsform übergegangen waren. Doch die Anpassung vollzog sich nicht ohne Konflikte, denn die Arbeiter wollten ihre autonome Einteilung und Gestaltung der Arbeit nicht so ohne weiteres aufgeben. Dennoch wurde die traditionelle Art der Arbeitseinteilung und -durchführung durch die neue Form der Produktion verdrängt, da sie mehr den Erwartungen und Vorstellungen der Unternehmer in bezug auf Betriebsergebnisse und möglichst produktiver Arbeitsleistungen entsprach.

Bei der Rationalisierung der Produktionsorganisation standen allerdings nicht nur die Gewinninteressen der Unternehmer im Vordergrund, sondern auch ein technisches Rationalisierungsinteresse, wie es bei der Person Frederick W. TAYLOR personifiziert war, also ein technokratisches Denken.

TAYLOR war einer von vielen Fertigungsingenieuren, die sich Gedanken über die rationellere Organisation und Durchführung der Arbeit machten, doch seine Person und seine Vorstellungen und Ideen wurden als „Taylorismus“ die Grundlage einer modernen Arbeitsorganisation und der Entstehung des Managements der Arbeit. Frederick Winslow TAYLOR (1856 - 1915) stammte aus einer wohlhabenden Familie, verdiente sich allerdings sein Geld als Arbeiter in den Midvale - Stahlwerken, wo er bald zum Meister avancierte.

26 Jahre lang versuchte TAYLOR den besten und effektivsten Produktionsvorgang zu finden. Drei Jahre lang dauerte seine Auseinandersetzung mit den Arbeitern, denen er seine Methoden der Arbeitsrationalisierung aufzwingen wollte.

2

Da er selbst als Arbeiter angefangen hatte, war er mit der Art und Weise, in der die Arbeiter ihre Tätigkeiten durchführten, aber auch mit ihren Techniken der Leistungszurückhaltung bestens vertraut.

Dieses „Bremsen“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 57), das TAYLOR als rationales interessengleitendes Verhalten sah, war für ihn einerseits von der menschlichen Neigung bestimmt war, nur so viel zu arbeiten, wie unumgänglich notwendig ist, und andererseits aber auch der Glaube, daß langsames Arbeiten im Interesse des Arbeiters sei, weil Mehrarbeit nicht honoriert werde, aber Arbeitsplätze von Kollegen gefährden könnte. Zudem merkte TAYLOR, daß die Arbeiter unökonomisch mit ihrer Kraft umgingen. So versuchte er nun, ein System zu entwickeln, das den rationellen Einsatz der Arbeitskraft sicherte, den Willen der Mehrarbeit weckte und sowohl für den Betrieb als auch für die Arbeiter von Vorteil sein würde.

TAYLOR war davon überzeugt, daß die Arbeiter, ohne gesundheitlichen Schaden zu nehmen, wesentlich mehr leisten könnten, wenn man ihnen genau vorschreiben würde, wie sie Arbeit durchführen sollten.

So brachte er in einem Experiment einen Arbeiter dazu, statt der bisher geleisteten 12,5 t Roheisen zu verladen dazu, an einem Tag mehr als das dreifache der bisherigen Leistung zu vollbringen, nämlich 47,5 t Roheisen pro Tag zu verladen, und das ohne größere Anstrengung, sondern nur dadurch, daß TAYLOR dem Arbeiter mit einer Uhr in der Hand jede Bewegung und jeden Schritt diktierte.

Das war der erste große Erfolg seines sogenannten „Pensum - Systems“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrieu. Arbeitssoziologie; Seite: 57).

Schließlich gaben die Arbeiter in seinem Betrieb den Widerstand auf, und so konnte TAYLOR sein System durchsetzen.

Als Anreiz für die Arbeiter diente der bei Erreichung des Pensums erzielbare höhere Lohn, der allerdings in der Praxis dann wieder wesentlich geringer war, als es der Mehrleistung entsprochen hätte.

Die Arbeitgeber senkten außerdem nach einiger Zeit den Lohn wieder, wenn die gewünschte Arbeitsintensität erreicht war und der Arbeitsmarkt erlaubte.

TAYLOR nannte sein System „wissenschaftliche Betriebsführung“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 57), und faßte die Grundgedanken in drei Prinzipien zusammen: 1) Die Loslösung des Arbeitsprozesses von den Fertigkeiten des Arbeiters. Das Management muß über ein objektives Wissen von der Produktion verfügen. Der Arbeitsprozeß muß von jeglichen handwerklichen Fertigkeiten, jeder Tradition und jeglichen Kenntnissen des Arbeiters unabhängig gemacht werden. Das Wissen um die beste Arbeitsdurchführung muß beim Management konzentriert sein. Der Arbeiter wird nur angelernt und kontrolliert; allerdings nach Maßgabe seiner physischen und psychologischen Eignung nach dem Grundsatz: „Der beste Mann am besten Platz....“ 2) Die Trennung von Planung und Ausführung.

Die Arbeit erfordert neben der rein physisch - mechanischen Durchführung eine durch die Vorstellung vom Ergebnis geleitete Analyse und Planung des Arbeitsprozesses. Der Arbeiter soll dieser geistigen Leistung enthoben werden; die Spezialisten im Management übernehmen diese Funktion und betreiben sie auf wissenschaftlicher Grundlage. Die Werkstatt soll von jeder denkbaren geistigen Arbeit befreit werden. Das Interesse des Arbeiters an der Arbeit wird nur mehr über den Lohn vermittelt.

3

3) Die Verwendung des Wissensmonopols des Managements, jeden Schritt des Arbeitsprozesses und seiner Ausführungsweise zu kontrollieren und vorzugeben. Alle Handgriffe werden vorgegeben, ebenso wie die Zeit, die dazu benötigt werden darf (Pensum). Die Meister überwachen nur mehr die Einhaltung der Vorgaben. (Vergleiche: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 57f.)

Mit dem TAYLOR - System verbunden war auch die Ersetzung des Meisters, der für alle Belange einer Werkstatt zuständig war, durch den „Funktionsmeister“, der nur mehr für bestimmte Produktionsabläufe spezialisiert war.

Dies hatte zur Folge, daß die Kompetenz und Autorität nach den jeweiligen Funktionen differenziert wurde, und so die Macht des ehemaligen Meisters Einbußen erleben mußte. Wie schon aus dem zweiten Grundsatz zu ersehen ist, ist für TAYLOR der Lohn der einzige Faktor, über den das Leistungsverhalten im Rahmen der vorgegebenen Zeit- und Bewegungsabläufe noch beeinflußbar ist.

So stellte TAYLOR ein Leistungslohnverhältnis auf, das sicherstellen sollte, daß jeder Arbeiter sein höchstes Pensum erreicht. Mit diesem Verhältnis seien dann auch Interessen beider, die der Unternehmer und der Arbeiter, erfüllt.

Denn für den Unternehmer bringe es höchste Produktivität und somit steigenden Gewinn und für den Arbeiter „höheren“ Lohn für seine gesteigertes Pensum, das mit dem „Pensum -System“ ermöglicht wurde.

TAYLOR leugnete den grundsätzlichen Konflikt zwischen Kapital und Arbeit, weil er das ingenieurmäßige Interesse an Produktivitätssteigerung zu hoch einschätzte gegenüber dem Rentabilitätsdenken, für das der Lohn ein zu minimierender Kostenfaktor ist. Weiters bestritt TAYLOR die Existenz eines Gegensatzes von Unternehmern und Arbeitern: „Wissenschaftliche Betriebsführung hat als eigentliche Grundlage die feste Überzeugung, daß die wahren Interessen der beiden ein und dieselben sind; daß die Wohlfahrt des Unternehmers auf lange Sicht nicht bestehen kann, wenn sie nicht von der Wohlfahrt des Arbeiters begleitet wird, und umgekehrt, ....“ ^{(W. Burisch: Industrie- und Betriebssoziologie; Seite 37).} Der Taylorismus ermöglichte die Unabhängigkeit der Produktion von den traditionellen Kenntnissen der Handwerker und Facharbeiter.

Folglich veränderten sich auch die Qualifikationsanforderungen an die Arbeiter in den Betrieben. Während ein kleiner Teil von Facharbeiter für die speziellen Aufgaben eingesetzt worden ist, wurde der größte Teil der Arbeiter als geringqualifizierte kurz anlernbare Arbeitskraft verwendet.

Die Prinzipien TAYLOR´s hatten eine überaus große Bedeutung für die Rationalisierung der Arbeit und der Organisation der modernen Betriebe, da dadurch in einer extremen Form die Kontrolle über die Arbeit von den Arbeitern auf die Betriebsführung (Management) übergeleitet wurde.

Er teilte damit die Arbeit auf in Planung und Kontrolle einerseits, und in Ausführung andererseits, wobei ersteres in den Aufgabenbereich dem Management zufiel. Diese Aufteilung der Arbeit in dieser Art und Weise wird auch vertikale Arbeitsteilung genannt.

Mit der Verwirklichung des Taylorismus oder verwandter Auffassungen wurde die zweite industrieller Revolution im Amerika und Europa um 1900 ausgelöst. Charakteristisch für diese Revolution war die Ersetzung der extensiven durch die intensive Steigerung der Produktion.

4

Das bedeutete statt Vervielfältigung und Desorganisation Zusammenfassung der Produktionsstätten, Rationalisierung und steigende Wirtschaftlichkeit der Betriebe. Bei all diesen Überlegungen von TAYLOR ist jedoch zu berücksichtigen, daß sein System grundsätzlich nicht für hochmechanisierte Fertigungsprozesse entwickelte wurde, denn der Taylorismus war eine Folge der organisatorischen Integration der Produktion, er ist aber nicht unbedingt mit den maschinellen arbeitsteiligen Fertigungsprozessen verbunden. So zeigte Emil LEDERER auf, daß das „Taylorsystem“ eine Produktionssteigerung der Industrie um ein Vielfaches allein durch rationale Organisation der Arbeit ermöglichte. Doch in weiterer Folge kam es zu einer Verbindung seiner Grundsätze der modernen Organisation mit den arbeitsteiligen Prozessen in der Industrie, und brachte jene Arbeitswirklichkeit hervor, die als typisch für die industrielle Arbeit galt und die Trennung zwischen Arbeitenden und Arbeitsergebnis vollendete, ausgedrückt in der Zeitkontrolle über die Arbeitenden.

Die vollständige Unselbständigkeit der Arbeiter vollzog sich mit der Integration von Verwaltung und Produktion. Nicht so sehr die industrietechnische Produktionsweise an sich brachte die vollständige Unterbindung jeglicher Autonomie des Arbeiters bei seiner Arbeit und die Anonymisierung der Arbeit als Produktionsfaktor, sondern die organisatorische Integration der Betriebe und der Aufbau einer Lohn- und Positionshierarchie. Die neuen Facharbeiter waren zwar spezialisiert auf eine bestimmte Aufgabe, sie hatten aber, anders als bei den alten Facharbeitern, keine Kenntnis über die Organisation und den Ablauf des Produktionsprozesses. Sie arbeiteten als „Marionetten“ in vollständiger Anonymität in den Betrieben.

Die Meister stellten die Vorgesetzten der überwiegend an- und ungelernten Arbeiter dar und übernahmen dabei die Kontrolle über den Produktionsprozeß als Repräsentanten des Management auf Werkstattebene.

Das technologische Wissen um den Produktionsprozeß wurde dabei zu einer Gruppe von Managern transferiert, die aber nicht aus Werkstätten kamen, sondern aus Schulen. Diese Entwicklung der Betriebe zu immer größer werdenden Organisationen, in denen Produktion und Verwaltung integriert waren, wurde bestimmt durch den Prozeß der Konzentration und Akkumulation des Kapitals durch Konkurrenz und die Entwicklung des Kreditwesens. Denn dadurch kam es zu einer Institutionalisierung und Anonymisierung des Kapitals, daß heißt, das Kapital wurde zunehmend unabhängig vom persönlichen oder Familienvermögen, dies wiederum förderte vor allem die Entwicklung der Kapitalgesellschaft als neue Unternehmensform.

Denn je größer ein Unternehmen, um so wichtiger wurden die Faktoren Organisation und Differenzierung für einen Betrieb.

Des weiteren war es zu einer Trennung von Besitz und Leitung in den Großbetrieben gekommen. Dies bewirkte, daß es nunmehr zwei Zugangsmöglichkeiten in die Kapitalistenklasse gab, nämlich Besitz oder bzw. und die Fähigkeiten, die im kapitalistischen System wichtig sind. Die Verwalter in einem Unternehmen verstanden ihre Tätigkeit als Beruf, was durch die Bürokratisierung und Verwissenschaftlichung der Organisation bestimmt war, diese Tendenzen aber seinerseits auch verstärkte. So wurde das Management immer mehr Verwaltung, dies bedeutete einen Arbeitsprozeß, der zum Zweck der Kontrolle innerhalb des Großunternehmens durchgeführt wird.

5

Heute ist das Verwaltungspersonal in Großbetrieben schon so groß angewachsen, daß folglich eine fast gleiche Verteilung von Personal in Produktion und Verwaltung zu verzeichnen ist. Die Rationalisierung der Arbeit ist eine Begleiterscheinung der Industrialisierung, man spricht auch von einer „Produzentenlogik“.

Ihre Bedeutung kann jedoch vielschichtig gesehen werden, denn sie kann unter den technischen Aspekten als Technisierung des Mitteleinsatzes zur Erhöhung des Produktionsvolumens ihn der Zeiteinheit gesehen werden, sie kann aber auch ökonomisch interpretiert werden als alle Maßnahmen, die notwendig sind, um eine Erhöhung der Rentabilität zu erzielen.

Sie setzte im Produktionsbereich ein und zwar zum einen bei der rationellen Organisation und Planung der menschlichen Arbeit (siehe TAYLOR) und zum anderen durch die Ersetzung menschlicher Arbeit durch Maschinenprozesse.

Eine systematische und zielstrebige Umwandlung der menschlichen Arbeit in den Betrieben durch Rationalisierung fand um die Jahrhundertwende statt. à Zweckrationale Bestgestaltung der Arbeit.

Am Anfang bemühte man sich, die Zeitstudien, die in den Betrieben durchgeführt worden sind, wissenschaftlich zu interpretieren. Eine Vorreiterrolle dabei stellten die Studien TAYLOR´s dar.

Die Notwendigkeit, den ganzen Arbeitsvollzug zu erfassen, führte dann zu den Bewegungsstudien.

Dabei ist vor allem Frank B. GILBRETH zu erwähnen, der die Arbeiten TAYLOR´s weiterführte. Er fügte den Zeitstudien TAYLOR´s minuziöse Bewegungsstudien hinzu. Deren Grundlage war die Erforschung und Klassifizierung der Grundbewegungen des Körpers, zunächst ohne von einer konkreten Arbeit auszugehen. Die Bewegungsgrundelemente eines Arbeiters werden als Bausteine jeder Arbeitstätigkeit angesehen; sie umfassen zum Beispiel: Sitzen, Gehen, Bücken, Halten, Erfassen, Transport beladen, Transport entladen, usw.

Sie werden in Umkehrung des Namens von Gilbreth „therbligs“ genannt. Jedes Therbling erhält ein Symbol, einen Farbcode und einen Zeitwert in 10.000stel Minuten; die Bewegungsabläufe werden in sogenannten Therbligbögen eingetragen. Ziel dabei ist eine Bewegungsvereinfachung, - verdichtung und -mechanisierung. Das bekannteste darauf aufbauende System ist das M.T.M. (Methods - Time - Measurement) von M.T.M Associations of Standards and Research, Ann Arbor, Michigan (Vergleiche: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 60f.).

Der Taylorismus einerseits, und die Tendenz zur Mechanisierung und Automatisierung andererseits waren die beiden Formen der Rationalisierung der Produktion. Heute sind die beiden Formen schon längst miteinander verschmolzen, wobei auch die Tätigkeiten der Manager und der wissenschaftlichen und technischen Experten von Taylorismus nicht verschont worden sind.

Die Rationalisierung umfaßte in der Folge auch jene Maßnahmen, die Einstellung der Arbeiter zu beeinflussen, so daß sie im Sinne der betrieblichen Ziele rationelle und motiviert arbeiten. Man spricht hier auch von „sozialer Rationalisierung“; und sie führte schließlich durch den Einsatz der Mikroelektronik zur Integration der Organisation als datenverarbeitendes System (= „systematische Rationalisierung“). (Vergleiche: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 61).

Einer der ersten großen Unternehmer, der seine Produktionsstätten auf diese systematischen Arbeitsstudien aufgebaut hat, war Henry FORD.

6

Er baute ein integriertes Produktionssystem auf, wobei die rasche technische Entwicklung im Automobilbau, der frühzeitigen Übergang von der Universal- zur Spezialmaschine und dann später zum komplexen Maschinenaggregat jenes nicht unwesentlich beeinflußte. Durch die grundlegende Bedeutung, die Henry FORD dem Fließband im Zentrum seiner Betriebs- und Unternehmensskonzeption zumaß und weltweiter Identifizierung des „Ford -Systems“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 62) mit dem amerikanischen Produktionssystem wurde FORD zum Symbol der modernen Produktionsorganisation. Begonnen hatte Henry FORD im Jahre 1903 in Detroit mit 8 Beschäftigten und in der Folge bis 1926 hatte er einen Konzern mit 88 Fabriken, 600.000 Beschäftigten mit einem Produktionsvolumen von 2 Millionen Autos pro Jahr aufgebaut. Größten Anteil für das Wachstum hatte die Konzeption Fords, ein billiges Massenauto („Modell T“) mit Hilfe des Fließbandes und der Arbeitsteilung in kleinsten Schritten, die von unqualifizierten Arbeitern erbracht wurden, herzustellen. Gleichzeitig zahlte FORD einen relativen hohen Lohn an seine Beschäftigten aus und reduzierte gleichzeitig die Arbeitszeit auf 8 Stunden; er legte somit den Grundstein dafür, daß seine Arbeiter auch zu Konsumenten von seinen eigenen Fahrzeugen werden konnten. So wurde das Fließbandverfahren in der Autoindustrie zum Symbol für die industrielle Arbeitszerlegung; allerdings war es nicht das Fließband selbst, da es eigentlich nur ein Transportmittel ist, sondern die Zerteilung der Arbeit in einzelne sehr kleine Schritte und die Zeitbindung für die einzelnen Operationen.

Maschine und Taylorisierung in den Betrieben verbanden sich zum vollkommenen Abbau jeder Autonomie der Arbeitenden.

Folglich wurde das Förderband zu einem maschinenbestimmten Arbeitsplatzsystem für die Arbeiter, die Maschine und Taylorismus unterworfen waren.

Mit dieser Kombination von neuen arbeitsorganisatorischen Prinzipien und neuartigen Präzisionsmaschinen, wurde die, für die moderne fabrikmäßige industrielle Fertigungsart typische, Massenproduktion möglich. à siehe Henry Ford.

Während in den USA die Autoproduktion schon in den ersten Jahrzehnten dieses Jahrhunderts auf Großserienfertigung, insbesondere Fließbandfertigung, umgestellt wurde, war das in Europa erst Jahrzehnte später der Fall.

Gründe dafür lagen einerseits im abwegigen Verhalten zu Massenprodukten, da mehr auf Qualität als Quantität Wert gelegt wurde, und andererseits reduzierte der Kriegsausbruch, speziell in Deutschland, die Chancen auf einen Massenabsatz von zivilen Fahrzeugen. Erst nach Umstellung auf die Kriegswirtschaft wurde das „amerikanische Produktionssystem“ sowohl im Herstellungsverfahren als auch bei der Arbeitsorganisation von immer größerer Bedeutung. Nach dem Ersten Weltkrieg stellten dann auch die ersten europäischen Betriebe, wie Daimler zum Beispiel im Jahr 1926, auf das Fließbandverfahren um. Der Taylorismus konnte bei dieser Entwicklung nicht ganz mithalten und wurde anfangs fast ausschließlich nur in den exportabhängigen Industrien eingeführt, die naturgemäß offener gegenüber ausländischen Wirtschaftseinflüssen standen. In Deutschland wurden erst mit dem besonderen Rationalisierungsdruck durch die Wirtschaftserlässe der NS - Regierung die Arbeitsorganisationsformen TAYLOR´s für die Betriebe unerläßlich. In der Folge wurde der Produktionsausstoß in den Werkzeugmaschinenindustrien zwischen 1932 bis 1938 verachtfacht.

7

Standardisierung, Typisierung und Normierung der Produkte und Spezialisierung der Betriebe war ein Merkmal der Epoche.

Erst mit der Verbindung von Taylorismus und Maschinenproduktion nahmen Fließbandfertigung und Massenproduktion einen ungeheuren Aufschwung. Diese Kombination war die Voraussetzung für die allmählich sich durchsetzende „große

Transformation“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 65), die sowohl in den Betrieben wie in der entstehenden Massenkonsumgesellschaft, in der wiederum die wirtschaftliche Emanzipation der Arbeiterklasse zum größten Marktfaktor einer der wichtigsten Vorbedingungen war, jene Züge entstehen ließen, die wir heute mit entwickelten Industriegesellschaften verbinden.

Der Human Factor

Rückblickend kann behauptet werden, daß TAYLOR die Arbeiter in den Betrieben ausschließlich in Bezug auf die materiellen Bedingungen der Arbeit gesehen hatte, d. h. sein „labor saving system“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 106) sollte ihre verausgabte Kraft für jeden Arbeitsvorgang reduzieren, sodaß sie bei gleicher Anstrengung sehr erzeugten und sollten dementsprechend auch mehr Lohn bekommen.

Wie daraus zu erkennen und schon bereits erwähnt worden ist, sieht TAYLOR in der höheren Entlohnung die einzige Motivation zur manuellen Leistungssteigerung. In der Trennung von Hand- und Kopfarbeit sah er allerdings auch einen Vorteil für die Arbeiter in der damit verbundenen reduzierten Verantwortung für das Arbeitsergebnis, die nun vom Management wahrgenommen werden muß.

Nun erwies sich aber dieses Prinzip zur Leistungsmotivation nicht als so wirksam, zumindest nicht die Lohnanreize, die die Unternehmer nach Höhe und Form gewährten, und andererseits wollten die Unternehmer die Lohnkosten so gering wie möglich halten. Auch konnte der erste ernstzunehmende Widerstand von jungen Soziologen und Psychologen gegen das Betriebssystem TAYLOR´s registriert werden, die seit 1910 begonnen haben, daß menschenunwürdige Bild des Industriebetriebes mit seinen Gliedern anzukämpfen.

Mit der Entdeckung des „human factor in business“ ^{(W. Burisch: Industrie- und Betriebssoziologie; Seite 36),} wurde in der Industrieorganisation ein neuer Richtungsaspekt eingeschlagen. So kam man auf die Erkenntnis, daß es neben der ökonomisch - technischen auch noch eine autonome soziale Realität vorhanden ist, und daß die Motivation seiner Träger längst nicht mehr mit rationalisierenden Annahmen allein erfaßbar ist.

Es begann ein Umdenkprozeß im Denken von Unternehmern, Sozialpolitikern und Soziologen.

Dieses Umdenken war der Anstoß zum Humanisierungswandel der Arbeitswelt. Jedoch war dieser Wandel nicht nur ausschließlich darauf ausgelegt, die Arbeit in den Betrieben zu erleichtern und das vorhandene Gesellschaftssystem zu überwinden, sondern ein anderer Gedanke dabei war auch die Gewinnsteigerung, die mit neuen Methoden erreicht werden soll.

Bei der Qualitätssteigerung des Arbeitslebens soll das Unternehmen die Voraussetzungen schaffen, damit die Arbeiter ihre eigene Initiative entfalten können und sich mit der Arbeit selbst verwirklichen können.

Die Überlegungen die Humanisierung zur Gewinnsteigerung einzusetzen, hat sich vor allem in den USA durchgesetzt, währenddessen man in Europa mit dem Umdenkprozeß eher das Arbeiterschicksal erleichtern wollte.

8

Aus diesen verschiedenen Motiven für die Humanisierung der Arbeitswelt läßt sich ableiten, daß die Forderungen nach dem Humanisierungswandel aus verschiedenen Richtungen gekommen sind. Neben den Arbeitern in den Betrieben und ihren Managern, hatten auch die Gewerkschaften, verschiedene politische Parteien, sowie kirchliche Institutionen, Wirtschafts-und Sozialwissenschaftler, und Arbeitgeberverbände Interesse an den Wandel. Unter den Soziologen ist hier vor allem Max Weber zu erwähnen, der mit seinen sozialen und methodischen Ansätzen in der wissenschaftlichen Erforschung der Industrie, als der Begründer der Industrie- und Betriebssoziologie zu zählen ist.

Der „Verein für Sozialpolitik“ unter der Leitung von Max WEBER begann erstmals mit einer sozialstatistischen Erhebung in den einzelnen Betrieben der verschiedensten Industrien. Mittels Fragebögen wurde nach dem geographischen Ursprung der Arbeiter, Prinzipien ihrer Auslese, physische und psychische Bedingungen einzelner Arbeitsprozesse, Arbeitsleistung und ihre Bedingungen, Aufstiegschancen und -voraussetzungen, soziale Strukturen der Arbeiterschaft, Art und Grad der Anpassung an die betriebliche Arbeitswelt gefragt, gesammelt.

So versuchte man nach neuen Möglichkeiten der Anreiz- oder Wirkfaktoren, die das Arbeitsverhalten positiv zu beeinflussen vermögen, schon allein deswegen, weil in den Großorganisationen bei steigender technischer Komplexität die Kooperation aller mehr zur Grundbedingungen des Erfolges wurde.

So wurde der Begriff „Arbeitsmotivation“ leitenden Begriff in der Weiterentwicklung der betrieblichen Organisationen. Es sollten neue „Motivationstheorien“ gefunden werden, um die Arbeiter zu einer höheren bzw. besseren Leistung angespornt werden können. Neue Ideen und Vorstellungen kamen aus der Psychotechnik (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 106), die sich aus der Experimentalpsychologie und der differentiellen Psychologie heraus entwickelte und ein neuer, dem Taylorismus gegenüber kritisch gebender, Ansatz war.

Diese Psychotechnik, die vor allem von Hugo MÜNSTERBERG entwickelt wurde und in der Zwischenkriegszeit erstmals von Bedeutung war, bezog sich in ihrer Anwendung auf die Nutzung psychologischer Erkenntnisse für die Betriebsführung. Sie sollte für Probleme in der Personalauswahl, des Trainings und der Verwendung der Arbeitskräfte eingesetzt werden.

Auf Grund dieser anwendungsbezogenen Orientierung wurde die Psychotechnik aber

schließlich tayloristischer (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 106) als dieser selbst, denn es ging auch hier es um die Leistungssteigerung, nun allerdings durch Abstellen auf individuelle menschliche Verhaltensgesetzmäßigkeiten.

Die „Human factor“ - Bewegung entstand als interdisziplinärer Ansatz, der physiologische und psychische Aspekte des Arbeitsverhaltens in ihrer Bedeutung für die Arbeitsproduktivität zu erfassen und diese zu beeinflussen versuchte.

Dabei wurden vor allem die physische Bedingungen der Arbeitsumgebung wie Beleuchtung, Belüftung, Raumtemperatur sowie die Formen der Arbeitsorganisation und die zeitliche Strukturierung der Arbeit (Pausen, Länge des Arbeitstages bzw. -woche), der Arbeitstätigkeit und/oder des Arbeitsmittels in ihrer Bedeutung für die Produktivität der Arbeit, die Quantität und Qualität des Outputs untersucht.

Auf Seiten der Arbeitenden wurden diese „strategischen Variablen“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 107) mit ebenfalls vorwiegend physischen bzw. psychologischen Zuständen und Reaktionen in Verbindung gebracht wie Erschöpfung, Ermüdung, Unaufmerksamkeit, Unfallhäufigkeit, usw.

9

Die vertikale Arbeitsteilung bedingt nicht nur die Vorgabe von Zeiten und Arbeitsschritten, sondern läßt auch Ungleichmäßigkeiten und Abweichungen im „erwartenden Normalverhalten“ des Arbeiters als Kontrollproblem des Managements entstehen. Durch die rasche technische Weiterentwicklung der Maschinen, wurde dieser Konflikt zwischen Mensch und Maschine noch verstärkt, da versucht wurde den Menschen der steigenden Technologisierung anzupassen.

Allerdings hatte man damals noch nicht berücksichtigt, daß der Mensch nun einmal nicht so planmäßig und reibungslos wie eine Maschine arbeiten kann und so waren die Psychotechnik und die Human Factor - Studie nur logische Schlußfolgerungen der Taylorisierung der betrieblichen Arbeit.

Die einseitige Orientierung der Anpassung der Arbeitskraft an die Vorgaben und an die Maschine im Interesse einer größtmöglichen Nutzung der Arbeitskraft sind der Vorstellung vom „Mensch - Maschine - System“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 108) gewichen. In diesem System hängen „human factors“ und maschinelle Bedingungen wechselseitig voneinander ab. à Eine Optimierung der Leistung des Systems ist also nur durch gegenseitige Abstimmung, also auch durch Anpassung der Maschine an die Bedürfnisse und Bedingungen des Menschen möglich.

Der Faktor Mensch in den Betrieben mit allen physischen und vor allem psychischen Bedürfnissen bekam im ganzen Leistungsoptimierungskonzept eine immer größere Bedeutung.

Exkurs; „Hawthorne - Untersuchungen“:

In den 20er - Jahren begann die Betriebsleitung der „Hawthorne“ - Werke der Western Electric Company in Chicago eine psychotechnische Versuchsreihe. Ziel der Untersuchungen war der Einfluß von verschiedenen Arbeitsbedingungen auf die Entstehung von Ermüdung und Monotonieerfahrung (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 108) bei den Arbeitern. In den ersten firmeninternen Untersuchungen sollte ein möglicher Zusammenhang zwischen der Beleuchtung und Arbeitsproduktivität beobachtet werden. Jedoch waren ihre Ergebnisse nicht aufschlußreich in bezug auf die Wirkung der Beleuchtung, da sowohl mit steigender als auch sinkender Beleuchtungsintensität eine Produktionssteigerung wahrgenommen werden konnte.

Diese Versuche zeigten aber das Problem der Kontrolle aller für die Arbeitsleistung wichtigen Kausalfaktoren auf, da man sich nach Ende der Versuche darauf geeignet hatte, daß die Wirkung der Beleuchtung nur einer von vielen Faktoren und obendrein nur ein wenig bedeutsamer war.

1927 erweiterte man diese Untersuchungen in bezug auf die angenommenen Wirkfaktoren. Diese Untersuchungen, unter der Führung von Elton MAYO vom Harvard Industrial Research Department, waren in der ersten Phase noch ganz psychotechnisch ausgerichtet. Dabei wurden 5 Frauen in einem Relais - Montage - Testraum, die Telefonrelais zusammensetzten und eine weitere, die sie mit Bestandteilen versorgte und geringe Kontrollfunktionen ausübte, separiert, und ihre Arbeit durch eine Reihe von Kontrolleinrichtungen beobachtet.

Überdies wurden die Arbeiterinnen nach ihrer Herkunft, ihrem Familienleben und sozialen Aktivitäten befragt.

Zunächst wurde mit Ruhepausen experimentiert, dann mit kürzeren täglichen und wöchentlichen Arbeitszeiten, die nach einigen Wochen wieder in den ursprünglichen Zustand zurückversetzt wurden.

10

Die Arbeitsleistung der Frauen stieg qualitativ sowie quantitativ an, nach der Wiederherstellung in den ursprünglichen Zustand ging zwar der Output zwar wieder zurück, blieb jedoch höher als in der Anfangsphase mit denselben Bedingungen. Um dieses Phänomen zu erklären, versuchte man eine Reihe von Hypothesen zu entwickeln und die Leistungssteigerung mit ökonomischen Anreizen, besserer Gesundheit, Reduktion der Monotonie, Änderungen in den Beziehungen zwischen den Arbeiterinnen untereinander und zu den Vorgesetzten in Verbindung zu setzen.

All diese Hypothesen wurden in der Folge überprüft, wobei sich aber alle Faktoren mit Ausnahme der sozialen Beziehungen als nicht schlüssig erwiesen. In einer zweiten Phase ab 1929 wurde ein Interviewprogramm entwickelt, in das ungefähr 20.000 Beschäftigte des Betriebes einbezogen wurden und dessen Ziel die Verbesserung der Führung, die Einstellung und der Beziehungen zwischen den Beschäftigten war. Außergewöhnlich dabei war, daß bei diesen Interviews zu einem großen Teil Vorgesetzte und für Vorgesetztenpositionen vorgesehene Arbeitnehmer eingesetzt wurden. Die Vorgesetzten - Interviewer lernten in bezug auf ihr Vorgesetzten - Verhalten auf der Grundlage der Kommentare der Arbeiter. Und die Arbeiter begrüßten die Möglichkeit, ihre Meinung sagen zu können, und fühlten sich in ihrer Person dadurch anerkannt. Ihr Gefühl des Teilhabens an den Problemen des Betriebes und ihrer Lösung wirkte sich auch positiv auf ihrer Arbeitsleistung aus.

Auch die Interpretationen der Kommentare von den Arbeitern, insbesondere ihrer Beschwerden, brachten neue Erkenntnisse.

So wurde gezeigt, daß derartige Kritiken neben ihrem manifesten Inhalt auch latente Ursachen in der persönlichen Situation des Arbeitnehmers hatten; sie wurden in der Folge nicht so sehr als spezifische Tatsachen gesehen, sondern als Symptome oder Indikatoren der persönlichen bzw. sozialen Situation.

Insbesondere erwiesen sich jene Arbeitssituationen, in denen die soziale Beteiligung nicht oder nicht ausreichend war, als Ursachen für pessimistische und negative Einstellungen. Als ein Ergebnis der Untersuchungen erschienen die einzelnen, die Leistung beeinflussenden Faktoren als ein zusammenhängendes Ganzes aus organischen, außerbetrieblichen sozialen Verhältnissen und physischen wie sozialen Arbeitsbedingungen im Betrieb. Alle diese Erkenntnisse ließen jenen Schluß zu, daß der Betrieb nicht nur ein technisch -organisatorisches, funktionales Gebilde ist, sondern daß darüber hinaus eine soziale Organisation besteht, die durch ein System von gefühlsmäßigen Beziehungen, ein „system of sentiments“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 109) gebildet wird. Arbeitsbedingungen, Arbeitsverhalten, -umwelt usw. erhalten somit durch diese soziale Organisation neue Bedeutung, wobei aber zu berücksichtigen ist, daß die Kenntnis über die soziale Organisation eines Betriebes noch nicht ausreichend ist, da die Bedeutung der Arbeit für die einzelne Person auch davon bestimmt wird, in wieweit sie den sozialen Anforderungen, die durch die soziale Umwelt über den Betrieb hinaus bestimmt sind, entspricht.

In der Schlußphase der Untersuchungen wurden 14 Drahtzieher 6 Monate lang in einem Beobachtungsraum („bank - writing observation room“) (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 110) zusammengefaßt.

Zweck dieser Untersuchung war es, die sozialen Beziehungen in einer Arbeitsgruppe genau zu studieren. Voraussetzung dabei war aber diesmal, daß die aktive Beteiligung von Vorgesetzten in diesem Experiment unterblieb.

11

Nach Beendigung dieser Untersuchung kam man zu den Erkenntnissen, daß jeder Arbeiter „Leistungszurückhaltung“ betrieb; die Beschränkung der Outputmenge war bestimmt einerseits durch eine von der Gruppe selbst entwickelte Norm bezüglich der täglichen Leistungsmenge für jeden einzelnen, und das trotz eines auf individuellen Stückakkord abgestellten Lohnsystems, andererseits durch das Bestreben jedes Arbeiters, jede Woche eine gleichbleibende Leistung zu erbringen.

Die tatsächlich geleistete Arbeit und auch die aufgewendete Zeit für eine bestimmte Arbeitsleistung stimmte überdies meist nicht mit der im offiziellen „record“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 110) angegebenen überein. Man versuchte in den Berichten Pufferzeiten und -mengen einzubauen, um einen „Vorrat“ später zu haben, wenn es einmal nicht so lief.

Diese informellen Praktiken gingen sogar soweit, daß die Arbeiter sich einander aushalfen, indem die Arbeitsplätze gewechselt worden sind, oder ein Arbeiter die Aufgabe eines anderen übernahm, usw.

Alle diese sozialen Beziehungen und Verhaltensweisen erfolgten nicht notwendig auf Grund der gleichen Arbeit, gleicher Position, etc., wenngleich die Position des einzelnen in der informellen Gruppe in Beziehung stand zu seiner Tätigkeit. Eine Erkenntnis aus dieser Studie war, daß fast immer zwei Gruppen in einem Betrieb gegeneinander wirken, die formelle und informelle Gruppe.

Bei der ersten handelt es sich dabei um eine gewollte, von der Betriebsführung entworfene und beabsichtigte Formation.

Das Gesamtbild der formellen Betriebsorganisation läßt sich daher auch schematisch in Form eines Organisationsplanes darstellen, in dem sämtliche betrieblichen Positionen in ihren horizontalen wie vertikalen Beziehungen aufgeführt sind. Während die formelle Organisation des Betriebes von vornherein Gegenstand von soziologischen Analysen war, wurde die Bedeutung der informellen Ordnung auf die Produktivität erstmals mit den Hawthorne - Untersuchungen erkannt. Hier handelt es sich dabei um eine nichtgeplante Organisation, deren Verhalten von den festgesetzten formellen Toleranzgrenzen abweicht und charakterisiert ist durch:

- eigene Machtstruktur;

- eigene Gruppennormen und Rollen, die insbesondere dann von besonderer Bedeutung sind, wenn sie die Erreichung der (formellen-) Organisationsziele erschweren;

- hohe Kohäsion und starke Attraktivität für ihre Mitglieder. (Vergleiche: W. Schulz: Einführung in die Soziologie; Seite 280)

Diese interne (= informelle) Organisation der Gruppe eines Betriebes, ihre Struktur und ihre Normen und Standards erfüllten zwei Funktionen:

Einmal die Gruppe gegen „Verrat“ von innen zu schützen und zum anderen Einmischung von außen zu vermeiden.

Die Schlußfolgerung nach der Auswertung der Untersuchungsergebnisse war, daß man in bezug auf das Lohnreizsystem und das Kontrollsystem von falschen Annahmen ausgegangen war.

So war für den Arbeiter der Mehrlohn kein wirklich wirkungsvoller Indikator für eine Leistungssteigerung und einem „ökonomisch rationalen“ Arbeitsverhalten, und die Wirkung der informellen Beziehungen und die Loyalität der informellen Gruppen war stärker als der Kontrolleinfluß der Managementgruppen.

12

Die Untersuchung der Drahtzieher - Gruppe hatte gezeigt, daß das Arbeitsverhalten nur dann verstanden werden kann, wenn die informellen Organisationen der Gruppe und dessen Beziehungen zur sozialen Organisation des Betriebes dabei berücksichtigt werden. Diese wechselseitigen Beziehungen führten zum Verständnis der Arbeitsgruppen und dessen Betriebes als soziale Systeme.

Neben dem externen ökonomischen Gleichgewichtsproblem ist auch das Problem des

internen sozialen „Gleichgewichts“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 111) des Betriebes zu berücksichtigen.

So erkannte MAYO, daß die soziale Welt des Erwachsenen in erster Linie durch seine Arbeitstätigkeit geprägt wird, und an vielen Stellen haben die Hawthorne - Studien gezeigt, daß der Beruf und die sozialen Arbeitsbeziehungen nicht ein Fremdes im Leben des Arbeiters sind, das auch seine menschliche Entfaltung in der Gesellschaft hemmt, sondern daß sein soziales Leben von der Berufssphäre her Gestalt und Bedeutung gewinnt. Weiters kam man zur Erkenntnis, daß Industriearbeit immer Gruppenarbeit ist. Die Annahme, daß der Arbeiter im modernen Industriebetrieb als Einzelner seinen egoistischen Zielen nachgeht, ist falsch. Somit bilden sich in jedem Industriebetrieb informelle Gruppen. ROETHLISBERGER - DICKSON unterschieden als Organisationsdimensionen:

1. die technische Organisation,

2. die humane Organisation: 2.1 das Individuum, 2.2 die soziale Organisation: die ideologische Organisation die formale Organisation die informelle Organisation.

(Vergleiche: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 111)

Die humane Organisation bezieht sich zunächst auf die Individuen, die Mitglieder der Organisation sind, und ihren persönlichen und sozialen Hintergrund, und sodann auf die soziale Organisation als das Muster der sozialen Beziehungen zwischen den Individuen und Gruppen im Betrieb.

Die soziale Organisation beinhaltet sowohl die formalen Regeln, die Normen, Praktiken und Strategien des Betriebes wie die informelle Organisation als die tatsächlichen persönlichen Beziehungen. Sowohl die formellen wie auch die informellen Organisationen beruhen auf Ideen- und Wertsystemen und die ideologische Organisation überschneidet sich daher mit beiden.

Die ideologische Organisation wird des weiteren differenziert in die „Logik der Kosten“ und die „Logik der Effizienz“, die beide die formale Organisation der Betriebe stützen, und die „Logik des Gefühls“ als Grundlage der informellen Organisation. Dementsprechend können die Aufgaben des Managements reformuliert werden, und zwar erstens als Funktion, das ökonomische Ziel des Betriebes zu erreichen und zu halten; und zweitens das Gleichgewicht der sozialen Organisation zu erhalten, sodaß die Individuen gleichzeitig mit ihrem Leistungsbeitrag zur Erreichung des Betriebszieles auch ihre persönlichen Bedürfnisse zu befriedigen, was ihre Kooperationsbereitschaft begründet.

Dabei sind vom Management drei miteinander verbundene Hauptprobleme zu lösen:

- Probleme des Wandels der Sozialstruktur,

- Probleme der Kontrolle und Kommunikation,

- Probleme der Anpassung der Individuen an die Struktur.

13

Die Human Relations - Bewegung

Die Mayo - Gruppe mit ihren Untersuchungen wurde zum Kern dessen, was als „Human Relations School“ bekannt wurde und die ihren Höhepunkt in den 50er Jahren hatte. Das Hauptaugenmerk dieser Schule lag im interdisziplinären Studium des Gruppenverhaltens, das insbesondere durch die gruppendynamischen Forschungen Kurt LEWINS eine weitere Vertiefung erhielt.

Sie konzentrierte sich dabei auf die Probleme industrieller Arbeit, insbesondere des Verhältnisses von Arbeitsleistung und Einstellung, der Kooperation innerhalb von Gruppen und zwischen diesen und den Führungskräften, der Bedeutung und Wirkung von Führungsstilen und der Auswahl von Führungskräften.

Eine Fülle von Forschungsarbeiten beweist den großen Einfluß der Human Relation -Bewegung, die allerdings für lange Zeit nur eine akademische blieb, da die praktische Umsetzung der Human Relation Ansätze in den Betrieben einen großen Aufwand mit sich brachte. So wurden ihre Ansätze in der Praxis reduziert auf die Anwendungen von Schulung von Führungskräften und Rhetorik, die mit Begriffen wie Führungsstil, Betriebsklima, usw. operiert.

Von den Kritikern wurde der Human Relations - Bewegung bald ein Hang zur Harmonisierung der Betriebsrealität attestiert.

In Wahrheit ging sie von der Annahme aus, daß Betriebsziele und individuelle Bedürfnisse nicht nur vereinbar sondern sogar nur gemeinsam optimierbar seien. Bei ihrer Theorie spielen dabei Gewerkschaften, Konflikthandeln, usw. keine oder so gut wie keine Rolle, da sie sich in der Welt der Human Relations zu erübrigen scheinen. MAYO selbst argumentierte in „The Social Problems of an Industrial Civilization“ (Zitat: Mikl -Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 113), daß jede soziale Gruppe, auf welchem zivilisatorischen Niveau auch immer, zwei Probleme gleichzeitig lösen müsse: Die Versorgung mit materiellen Gütern und die Erhaltung spontaner Kooperation.

Unsere Zivilisation hat zwar, hauptsächlich durch die Industrielle Revolution, einen hohen Grad an materieller Versorgung erreicht, die Kooperation aber überläßt sie weitgehend dem Zufall.

Daher plädierte MAYO für eine Entwicklung und einem Training von „sozial skills“ (Zitat: Mikl -Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 114), die der komplexen Organisation der industriellen Gesellschaft entsprechen.

Kommunikation und Kooperation sind nicht mehr durch traditionelle Regeln und routinisierte Beziehungen gewährleistet. In eine modernen Gesellschaft, die sich auf Grund des technischen Fortschritts ständig ändert, sind Sozialfertigkeiten der Kommunikation und Kooperation notwendig, die eine Anpassung der sozialen Organisation an die technischen Veränderungen ermöglichen.

So kann unter MAYO´s „sozial skills“ Sozialtechniken eine „adaptive society“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 114) verstanden werden, wobei der technische Wandel selbst als unproblematisch erscheint, Sachzwang im Sinne einer linear - evolutionären Vorstellung ist; und die „sozial skills“, die Gesellschaft, deren Individualismus durch die Priorität der pragmatischen Anpassung beschränkt ist.

MAYO meinte, daß die Ökonomie ihre Annahmen und Vorstellungen dahin ändern müßten, daß menschliches Leben im Normalfall in Gruppen vor sich geht, daß Handeln nach den Gruppenzielen erfolgt und das menschliches Denken und Streben durch Anerkennung und dem Wunsch nach Integration bestimmt ist.

In einer modernen Welt komme es demzufolge auf die intelligente Organisierung der Kooperation unter Berücksichtigung aller Gruppeninteressen an. Der Wille dafür müsse aber von innen kommen, und nicht von außen in Form von Zwang.

14

Kooperation nimmt bei MAYO damit eine andere Bedeutung an, sie ist nicht mehr faktische Verbindung von Arbeitsprozessen, sondern ein sozial - emotional bestimmter Prozeß von menschlichen Interaktionen.

Das jeweilige Management muß versuchen, die Kooperation der Arbeitnehmer zu erreichen und zu erhalten. Das bedeutet aber auch ihr Vertrauen gegenüber den Arbeitern zu gewinnen, den wenn dies erreicht werde, würde sowohl der Betriebszweck auf optimale Weise erreicht werden, und auch die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsfreude der Mitarbeiter steigen. In bezug auf die sozialwissenschaftliche Problemstellung industrieller Arbeit und Organisation waren die Human Relations mit die Erforschung der Einstellung der Arbeitenden und deren Wirkung auf die Produktivität der Arbeit von großer Bedeutung, wie für die bürokratiekritische Neuformulierung des Verständnisses betrieblicher Organisationen.

Exkurs: Theoretische Ansätze zur Humanisierung der Arbeitswelt

Die in der Literatur angeführten theoretischen Ansätze und Hypothesen über Zusammenhänge im Rahmen der Humanisierung der Arbeitswelt erfüllen - eher implizit und seltener explizitzwei Funktionen: Sie stellen zunächst eine Ausgangsbasis dazu dar, Normen für die Humanisierung der Arbeitswelt abzuleiten.

Die zweite Aufgabe bezieht sich auf die Maßnahmen; um Maßnahmen empfehlen und einführen zu können, kommt einer guten Theorie die Funktion zu, eine Prognose über die Auswirkungen zu machen.

Bei der Diskussion theoretischer Aspekte im Rahmen der Humanisierung nehmen vor allem die Motivationstheorien und Theorien der Arbeitszufriedenheit einen breiten Rahmen ein. Ausgangspunkt aller Motivationstheorien sind die beiden Variablen Aktivierung und Richtung, daß heißt Annahme über Aktivität und Ausrichtung des menschlichen Verhaltens auf bestimmte Ziele oder Zwecke bilden die Basis für jede Motivationstheorie. Dazu sollen einige besondere Aspekte der Theorien von MASLOW und HERZBERG erläutert werden:

MASLOW:

Die dynamische Motivitationstheorie MASLOW´s wird im Humanisierungsprozeß hauptsächlich zur Ableitung von Zielvorstellungen verwendet. MASLOW unterscheidet in seiner Bedürfnispyramide fünf Motivationsinhhalte:

- physiologischen Bedürfnisse;

- Sicherheitsbedürfnisse;

- Zugehörigkeits- und Liebesbedürfnisse;

- Achtungsbedürfnisse und das

- Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

Diese Bedürfnisse sind nach ihrer Intensität und Relevanz hierarchisch geordnet. So wird eine Bedürfnisgruppe erst dann relevant, wenn die vorgelagerten Bedürfnisse in ausreichendem Maße befriedigt wurden.

Das oberste Bedürfnis, jenes nach Selbstverwirklichung, wird in Zusammenhang mit der Zielsetzung der Arbeitshumanisierung besondere Beachtung geschenkt.

15

Allerdings ist dabei zu beachten, daß nicht alle Mitarbeiter in einem Unternehmen nach Entfaltung am Arbeitsplatz streben.

So ist empirisch bewiesen, daß das Bedürfnis nach Entfaltung und persönlicher Bestätigung dann einen erhöhten Stellenwert erhält, wenn es für den Arbeiter gilt eine anspruchsvollere Aufgaben zu lösen.

Weiters ist die Motivationstheorie in vielen Bereichen der Arbeitsorganisation mit Vorsicht zu genießen, da das „Abstraktionsniveau“ (Zitat: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite 94) für die Ableitung von konkreten Gestaltungsempfehlungen oft zu hoch ist.

HERZBERG:

Die weitaus größte Beachtung im Rahmen der Humanisierung der Arbeitswelt hat bisher das theoretische Konzept HERZBERG´s erfahren.

So lassen sich nämlich aus seinen Theorien viel konkretere Empfehlungen für betriebliche Maßnahmen ableiten, als es bei MASLOW der Fall ist.

Auf Grund von empirischen Untersuchungen konnte HERZBERG feststellen, daß es zwei grundlegend verschiedene Gruppen von Faktoren gibt, die die Arbeitszufriedenheit bzw. die -unzufriedenheit beeinflussen.

Eine Gruppe, die sogenannten Motivatoren bzw. „Zufriedenmacher“ (Zitat: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite 94), trägt hauptsächlich zur Zufriedenheit bei; das sind vor allem die Faktoren: Leistungserfolg, Anerkennung, Aufgabe, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten und Entwicklungsaussichten.

Die andere Gruppe, die Hygienefaktoren bzw. „Unzufriedenmacher“ (Zitat: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite 94), führt vorwiegend zur Unzufriedenheit; das sind die Faktoren: Gehalt, Beziehung zu Vorgesetzten, Status, Führungstechniken des Vorgesetzen, Betriebs- Organisations- und Managmentpolitik, physische Arbeitsbedingungen, Privatleben und berufliche Sicherheit.

HERZBERG geht davon aus, daß seine Theorie eine dynamische Theorie darstelle, die das Zustandekommen von Zufriedenheit und Unzufriedenheit erklärt, indem es nämlich jene Faktoren aufzeige, die zu positiven oder negativen Arbeitseinstellungen führen. Für den Humanisierungsprozeß ergibt sich als globale Schlußfolgerung, daß nach entsprechender Gestaltung der Hygienefaktoren und vor allem die Veränderung der Arbeitsaufgabe, Arbeitszufriedenheit bewirkt werden kann.

Zusammenfassend gesagt, bewirken die Motivatoren dann Zufriedenheit, wenn sie von dem jeweiligen Mitarbeiter als positiv erlebt werden.

Georges FRIEDMANN:

Ein großer Anfechter des Taylorismus und Begründer der französischen Arbeitssoziologie, war Georges FRIEDMANN.

Er weist auf theoretisch und empirisch beobachtete Beziehungen zwischen der Arbeitszufriedenheit und einigen bestimmten Einflußfaktoren hin. In diesem Zusammenhang machte er die Beobachtung, daß die Arbeitszufriedenheit mit der Komplexität der verrichteten Arbeit steigt.

Wobei aber auch hier auf die unterschiedliche Einstellung der Arbeiter zu beachten ist, denn nicht alle wünschen sich eine komplexere Arbeitsaufgabe, und ziehen so routinemäßige Arbeiten vor. à gegensätzliche Tendenzen.

16

FRIEDMANN erklärt sich das Phänomen durch die unterschiedliche geistige Aufgewecktheit der Beteiligten.

ULICH skizziert folgenden Zusammenhang zwischen dem Komplexitätsgrad der Tätigkeit und Wirkungsgrand der menschlichen Arbeit:

Komplexitätsgrad der Tätigkeit =

Anzahl der verschiedenen Tätigkeitslemente

(Quelle: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite: 101)

Diese Annahme wird gestützt durch eine Aussage von BLUM/NAYLOR (1968), die von einem umgekehrten Verhältnis zwischen dem Komplexitätsgrad der Arbeit und dem Grad der Frustration ausgehen.

In theoretischen und empirischen Überlegungen zeigt FRIEDMANN, daß die Arbeitszufriedenheit bestimmten Einflußfaktoren ausgesetzt ist. So machte er die Beobachtung, daß die Arbeitszufriedenheit unter anderem mit der Komplexität der verrichteten Tätigkeit steigt.

Arbeitszufriedenheit ist demnach eine Größe, die durch das verschiedene Individuum stark geprägt ist und so zwischen den einzelnen Individuen sehr unterschiedlich ausfallen kann, wobei neben den „Persönlichkeitsdifferenzen“ (Zitat: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite 94) auch die biologischen Faktoren wie Alter und Geschlecht oder die Schulbildung, Urbanisierungsgrad, soziale Mobilität, usw., Einfluß auf die Arbeitszufriedenheit haben.

Somit haben die Formen des soziotechnischen Ansatzes zur Humanisierung der Arbeitswelt nicht auf jeden Arbeiter den gleichen erwünschten Effekt. FRIEDMANN hatte große Beteiligung am Humanisierungsprozeß, denn er kritisierte die Organisationsform der Arbeitszerlegung bei der Fließbandarbeit in modernen Industriebetrieben und analysierte die Folgen der Arbeitszerlegung. Die nachteiligen Folgen dieser Arbeitszerteilung ergeben sich aus der Tatsache, daß nicht Werkzeuge, sondern Arbeiter die monotonen Aufgaben erfüllen. Es handelt sich also um Probleme, die durch den „Faktor Mensch“ verursacht sind.

Dieser Automatismus (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 134) der Bewegungsabläufe in den Fabriken führt bei den Arbeitern zu Ermüdungen, zu Monotonie und Langeweile und in der Folge zu physiologischen und nervösen Störungen, wie Kopfschmerzen, Taubheit, Neurosen, usw.

17

Der Arbeiter muß dem Tempo des Fließbandes folgen, und nicht seinem eigenen individuellen Rhythmus. Das führt zu Ermüdung, Reizbarkeit und Nervosität. Der Arbeiter verliert den direkten Bezug zum Objekt seiner Arbeit durch den Verlust der „Materialkenntnis“; die Arbeit wird in der Folge abgewertet und wird zum Gegenstand seelenloser Verrichtung.

Da der Arbeiter keine abgeschlossene Arbeit verrichtet, verliert er somit jedes Interesse an seiner Tätigkeit. à „unvollendete Handlungen“.

Georges FRIEDMANN vertrat die Ansicht, daß diese Folgen der Arbeitsteilung, sowie die extreme Arbeitszerlegung selbst, keine notwendigen Konsequenzen der technischen Prinzipien der Serienproduktion sind, sondern auf der Art und Weise des Einsatzes des Menschen beruhen, der nach dem Grundprinzip einer Werkzeugmaschine behandelt wird. Die moderne Gesellschaft ist in seinen Augen eine „technische Zivilisation“ und die Technisierung zeigt eine ständig steigende Tendenz. Somit kommt es zu einer immer stärkeren Verdichtung und Ausweitung des „technischen Milieu“ gegenüber dem „natürlichen Milieu“, folglich führt die Technisierung zu einer Zerstörung der Einheit der Arbeit. Während Marx zwischen der Arbeitsteilung in der Gesellschaft und der Arbeitsteilung in der Fabrik unterschied, ging FRIEDMANN noch von einer weiteren Differenzierung der Arbeitsteilung im Betrieb aus, und zwar zwischen der funktionalen Arbeitsteilung in der Organisation und der eigentlichen Aufgabenteilung, die er auch „Zersplitterung“ oder „Zerteilung“ nennt.

Die funktionale Spezialisierung in großen Organisationen ist eine Notwendigkeit, die aber Funktionsbereiche schaffe, die noch immer die Fähigkeiten und Möglichkeiten einzelner bei weitem übersteigen.

Die Aufgaben(zer-)teilung hingegen reduziert den Menschen auf eine begrenzte Teilarbeit, die viel enger ist als die menschliche Kapazität. Diese Zersplitterung kann so weit gehen, daß, wie im Falle einer englischen Textilfabrik, zur Herstellung einer Herrenweste 67 einzelne Arbeitsschritte auf 67 verschiedenen Arbeitsplätzen notwendig war. Er kritisierte die wissenschaftliche Betriebsführung nicht grundsätzlich, sondern meinte, TAYLOR habe mit seiner Arbeitszerlegung nur den ersten Schritt getan, der erst ergänzt werden müsse durch den zweiten Schritt einer Wieder-Integration des Arbeitsvorganges. Er selbst nennt diesen Prozeß die Arbeitsintegration, wobei er sich zwar an humanistische Prinzipien orientierte, aber diese dürfen, seiner Meinung nach, nicht mit ökonomischen Zielen in Konflikt geraten.

FRIEDMANN sah die Probleme der Arbeit nicht nur in den körperlichen und psychologischen Wirkungen der monotonen und repetitiven Arbeit begründet, sondern vor allem auch in der Tatsache der Entwertung der Berufsausbildung.

Die Art der Anlernung in der arbeitsteilig organisierten Fabrik führt bei den Arbeitern zu einem Verlust der Materialkenntnis und des Materialgefühls.

Geschwindigkeit, Genauigkeit und Exaktheit werden zu den neuen Qualifikationsfaktoren an Stelle der beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten.

Die Gewöhnung an die belastende Arbeit bedingt eine psychologische Anpassung an monotone Bewegungen, woraus noch vollkommen ungeklärte Folgen für die Entwicklung der gesamten Persönlichkeit erwachsen können.

FRIEDMANN hob auch das Verharren bei bestimmten angelernten Qualifikationen hervor; die kurze Anlernzeit und die Tatsache, daß die angelernten Arbeitnehmer mitunter höher entlohnt werden als traditionelle Arbeiter, und all dies führt zu einem allgemeinen Absinken der Qualifikationen.

18

Durch die steigende Arbeitsdifferenzierung kommt es seiner Meinung nach zu einer Entfremdung des Arbeiters, dies führt zur Entpersönlichung der Arbeit. Das Bewußtsein, niemals eine Aufgabe zu Ende führen zu können, Arbeit ohne innere Anteilnahme; und schlußendlich ein Mangel an Interesse für die Arbeit.

Und im Verlust am Interesse für die Arbeit sieht FRIEDMANN das Hauptproblem, da er, ähnlich wie MARX, der Arbeit große Bedeutung für das menschliche Leben beimißt. Er sieht in der Arbeit den Faktor des Gleichgewichtes der Persönlichkeit, als Verbindung des Menschen zur Realität und damit zur Gesellschaft.

Der Begriff Spezialisierung ist für FRIEDMANN in der Arbeitswelt aussagelos geworden, weil er sowohl auf Berufe, wie Chirurgen, u. a., wie auch auf angelernte Arbeiter angewendet wird. Der wesentliche Unterschied besteht aber darin, daß der Chirurg eine lange wissenschaftliche Allgemeinbildung in der Medizin erhält, bevor er sich spezialisiert, während der Angelernte nur eine beschränkte physische Aktivität erlernt, abgerichtet wird, ohne allgemeine theoretische Durchdringung des Gesamtprozesses.

Als Verbesserungsvorschläge, um die Folgen der extremen Arbeitszersplitterung zu reduzieren, schlug FRIEDMANN einerseits die Entwicklung von Mehrfach - Fertigkeiten vor, die eine Mehrfach - Anlernung voraussetzt (= „Springer“, „utility - man“ bei

Fließbandarbeit (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 136)), sowie eine ständige theoretische Fortbildung der Arbeiter.

Vor allem der zweite Vorschlag war für FRIEDMANN besonders wichtig, da für ihn nur die theoretische Durchdringung des Arbeitsprozesses Zufriedenheit und physische und psychologische Gesundheit am Arbeitsplatz vermitteln könne.

Daher trat FRIEDMANN für eine kombinierte theoretische und praktische Ausbildung ein, um einerseits die Folgen der Arbeitsteilung zu verringern und auch weil die Automatisierung selbst besser ausgebildete Arbeiter benötige.

„Neue“ Formen der Arbeitsorganisation

Seit den 60er und 70er Jahren wurden die sogenannten „Neuen Formen der Arbeitsorganisation“ zu einem der Standardthemen der Diskussion über die industrielle Arbeitswelt.

Dabei werden sie oft auch als soziotechnische Strategien der Humanisierung der Arbeitswelt bezeichnet, die hauptsächlich die Formen „job rotation“, „job enlargement“, „job enrichment“ und „teilautonome Arbeitsgruppen“ umfassen. Bei all diesen Formen handelt es sich um eine Reduktion der Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung bei einer gleichzeitigen Vergrößerung des Handlungsspielraumes. Dieser Handlungsspielraum hat zwei Dimensionen: 1. die horizontale Dimension des Tätigkeitsspielraumes; 2. die vertikale Dimension des Entscheidungs- und Kontrollspielraumes; Dabei handelt es sich bei „job rotation“ und „job enlargement“ nur um eine horizontale Arbeitserweiterung, bei „job enrichment“ und autonomer Gruppenarbeit auch um einen teilweisen Anstieg der vertikalen Arbeitskomplexität handelt. Bei der Arbeitsfeldstrukturierung kann wiederum zwischen einer quantitativen und einer qualitativen Arbeitsfeldvergrößerung unterschieden werden.

19

Bei der Quantitativen wird die Zahl der verschiedenen vorhandenen Arbeiten vergrößert, wobei die Entscheidungs- und Realisationsakten für den Arbeiter gleich bleiben. Anders verhält es sich bei den quantitativen Arbeitsfeldvergrößerungen, denn hier wird nicht auf eine Erhöhung der Anzahl, sondern auf eine Ausweitung der Entscheidungs- und Realisierungsbefugnisse abgezielt.

Graphische Erläuterung der Begriffe:

(Quelle: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite: 101)

Nähere Erläuterung:

(Vergleiche: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 146 ff.)

„job rotation“: kann als erster Schritt zur Humanisierung der Arbeitswelt angesehen werden und bedeutet den systematischen Wechsel des Arbeitnehmers zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen, wobei die jeweilige Qualifikationsstufe unverändert bleibt. à A übernimmt die Arbeit von B; B übernimmt somit die Arbeit von C; und C übernimmt die Arbeit von D,

usw. = „Rotationsgruppe“ ^{(Zitat: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite: 136).} Wie auch bei den anderen Methoden der neuen Formen der Arbeitsorganisation, handelt es sich auch beim Arbeitsplatzwechsel um keine neue Erfindung, sondern um ein „altbekanntes“ Verfahren, um einerseits monotone Arbeiten vielseitiger zu gestalten und andererseits Engpässe beim Personaleinsatz zu überwinden.

FRIEDMANN beschreibt den Arbeitswechsel als eine Maßnahme zur Aufwertung der Arbeit, indem der Arbeiter durch den Wechsel mehr Inhalt und Substanz in der Arbeit sieht und seinen beruflichen Horizont erweitert.

Job rotation bietet sich vor allem in jenen Betrieben an, in denen sich streßbeladene Positionen und Arbeiten, aus organisationstechnischen Gründen, in ihren Strukturen nicht verändern lassen und die niemand auf längerer Dauer ausüben kann.

Job enlargement“: darunter wird eine Ausweitung der Arbeitsaufgaben verstanden, wobei die horizontal differenzierten Arbeitsschritte zusammengefaßt und der Grad der Arbeitsteilung an einzelnen Arbeitsplätzen verändert wird.

20

Die Aufgabenvergrößerung besteht darin, mehrere strukturell gleichartige oder ähnliche Arbeitselemente aneinanderzureihen und dadurch den Arbeitsumfang zu vergrößern. Ziel des job enlargement ist neben dem Entgegenwirken von Monotonie und Sättigung, eine derartige Vergrößerung des Arbeitsinhaltes, „daß ein menschengerechter Umfang entsteht, der in sich einen ausreichenden Beanspruchungswechsel im körperlichen und geistigen Sinne aufweist“ ^{(Zitat: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite: 147).} Allerdings darf der Umfang nicht so groß werden, daß der Arbeiter mit der ihm aufgetragenen Tätigkeit überfordert wird.

Diese neue Form der Arbeitsorganisation wurde 1943 von IBM eingeführt, mit dem Ziel, das Betriebsklima und die Arbeitsmoral der Belegschaft, sowie die Organisation und Fertigungstechniken zu verbessern.

In der Folge kam es zu weiteren Experimenten in einer Reihe von US - Unternehmen, wie General Motors, Edison, usw., im Fertigungs- und auch im Bürobereich. Im allgemeinen waren die Experimente erfolgreich, daß heißt sie brachten den Unternehmen bessere Leistung und Zufriedenheit der Belegschaft, niedrigere Gemeinkosten, bessere Qualität und organisatorische Erleichterungen und Vereinfachungen, für den Arbeitnehmer Abbau des Arbeitsleides in Form von physischen und psychologischen Belastungen und meist auch mehr Lohn.

Beim „job enlargement“ handelt es sich nicht um eine Rückkehr zu handwerklichen Verfahren, sondern um eine Neuverteilung und Neuorganisation von Arbeitseinheiten. Die Zufriedenheit bei der Arbeit soll dadurch gesteigert werden, indem die Arbeiter einen erkennbaren Teil des Fertigungsproduktes selbst herstellen.

Durch diesen Umstand, daß die Arbeiter nicht mehr nur einen geringen Arbeitsanteil an der Produktion eines Gegenstandes haben, soll das Wertgefühl gesteigert und der Entfremdung der Arbeiter entgegengewirkt werden.

Meist bedingt das aber eine sehr große technische Umstellung, etwa das Abgehen von der Fließbandfertigung.

Andererseits sind die Methoden des „job enlargement“ jedoch aus der Sicht des Arbeiters fragwürdig, da der größte Vorteil dieser Methode in der Lohnersparnis für den Betrieb besteht, die dadurch zustande kommen, daß dieselbe Aufgabe von weniger Arbeitern durchgeführt wird.

„job enrichment“: Beinhalten eine „Bereicherung“ des Arbeitsinhaltes, durch vor- und nachgelagerte Arbeiten, die auch Wartungs- und Kontrollfunktionen für den Arbeiter bedeuten.

Bei der Aufgabenbereicherung werden strukturell verschiedenartige Arbeitselemente (z.B. Planungs-, Fertigungs- und Kontrollaufgaben) zu einem Arbeitskomplex zusammengefaßt. Dieses Konzept wurde unter anderem unter den Auspizien der motivationstheoretischen Forschungen von F. HERZBERG propagiert. Dabei soll die Autonomie und Verantwortung des einzelnen Arbeitnehmers durch die Mit - Übernahme vorgelagerter (wie Einrichten, Vorbereiten der Maschinen,...) und nachgeordneter (wie Qualitätskontrolle,...) Tätigkeiten durch den Arbeiter(-in) erhöht werden.

Mit der Anwendung von „Job Enrichment“ wird angestrebt, daß die Aufgabe des Mitarbeiters sinnvoller erscheint, die schöpferischen Tätigkeiten ausgeschöpft und dadurch die Leistungen gesteigert werden.

Weiters bewirkt es neben einem Mehr an Abwechslung die Erhöhung der Ganzheitlichkeit

21

der Aufgabe, die Erweiterung der Autonomie und die Verbesserung der Rückkopplungsinformationen über das Ergebnis. Es stellt eine geeignete Form für die Aufgabenstrukturierung dar.

Teilautonome Arbeitsgruppen: Dieses Konzept steht im Zentrum des soziotechnischen Ansatzes, weil es das fortschrittlichste Form der Arbeitsstrukturierung darstellt. Es sieht die autonome Verteilung und Gestaltung der Arbeiten in der Gruppe vor, wobei auch der Gruppenführer von der Gruppe gewählt wird.

Charakteristisch für die Gruppenarbeit ist, „wenn die Fähigkeiten und Einstellungen der Gruppenmitglieder derart miteinander koordiniert sind, daß sich aus ihren Interaktionen bzw. aus ihrem Zusammenwirken eine Steigerung der Gesamtleistung erwarten läßt, die die Summe der isolierten Einzelleistungen ihrer Mitglieder quantitativ und qualitativ übertrifft und zugleich ein Mindestmaß an gegenseitiger Solidarität unter ihnen vorhanden ist“ (Zitat: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite: 153 f.)

Besondere Beachtung wird beim Konzept „autonomer Gruppen“ den Zielen der Mitarbeiter geschenkt.

„Job Enrichment“ dient dem Ziel, den Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung und Entfaltung der Persönlichkeit Rechnung zu tragen, beim Modell der (teil-)autonomen Arbeitsgruppen kommt jedoch der Aspekt kommunikativer Selbstbestimmung hinzu. Der Gruppe kann in allen Fragen, die nicht „übergeordnete Produktions- oder

Investitionsprobleme“ (Zitat: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite: 156) darstellen, selbst entscheiden.

Unter den verschiedenen (teil-)autonomen Arbeitsgruppen wird mittels dem Autonomiegrad differenziert.

Solche Autonomiemerkmale können zum Beispiel:

- das Ziel ihres Einsatzes sein;

- wann und wo die Arbeit stattfinden soll;

- welche Zusatztätigkeiten notwendig sind;

- Wahl nach der Arbeitsmethode; usw.

Der Einsatz von (teil-)autonomen Arbeitsgruppen ist vor allem dann geeignet, wenn zwischen den Aufgaben der Gruppenmitglieder eine große gegenseitige Abhängigkeit besteht; wenn Aufgaben in starkem Maße einen psychologischen Streß bewirken und / oder „die Arbeitsleistungen des einzelnen sich nicht unmittelbar in einem nützlichen Endergebnis niederschlägt“ ^{(Zitat: Gaugler/Kolb/Ling: Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität; Seite: 160).} Auch bei der Gruppenautonomie handelt es sich nicht um eine vollständig neue Form der Arbeitsorganisation. So ist das System der autonomen Arbeitsgruppen des französischen Gewerkschafters Hyacinthe DUBREUIL als Vorläufer der teilautonomen Arbeitsgruppen zu erwähnen.

Es handelte sich dabei um eine Integration des Genossenschaftsgedankens, bei dem durch Vertrag mit dem Betrieb verbundene Werkstätten auch den solcherart erwirtschafteten Gewinn selbständig unter ihren Mitgliedern verteilten.

Eine Vorreiterrolle in den Methoden der „teilautonomen Arbeitsgruppen“ waren eine Reihe von deutschen Forschern und Praktikern, die kooperative Konzepte der Gestaltung der Arbeitsorganisation aufstellten und dabei bewußt mit tayloristisch - fordistischen Vorstellungen brachen.

Sie wollten mit ihren Konzepten die sozialen Auseinandersetzungen und Konflikte in den Betrieben, die der Wirtschaftsaufschwung nach dem I. Weltkrieg mit sich brachte, beseitigen.

22

Einer der deutschen Forscher, Willy HELLPACH, nahm die Einführung der Gruppenfabrikation bei Daimler zum Anlaß, deren Gruppenprinzipien zu einem Ansatz für die Lösung des Fabrikproblems zu entwickeln.

Er sah nämlich in der monotonen Fabriksarbeit das Schlüsselproblem der Gesellschaft, die eine entmenschlichte (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 148) Form anzunehmen begann, und der verursachende Faktor zu sein schien für die gewohnheitsmäßige Freudlosigkeit, Zwecklosigkeit, Hoffnungslosigkeit der Arbeiter, für die Entstehung des proletarischen Klassenbewußtseins und der politischen Radikalität zu sein schien. Wesentlich ist, daß HELLPACH die technische Organisation als gesellschaftlich strategische Variable und nicht als Sachzwang ansah, dies bedeutet, er sah die Wahl einer bestimmten Technologie und Organisation als Entscheidungsproblem an.

In der Gruppenfabrikation sah Hellpach eine Möglichkeit, trotz oder gerade wegen der Rentabilitätsüberlegungen der Unternehmer, eine Form der industriellen Arbeit zu finden, die der Atomisierung und Sinnentleerung der Fabriksarbeit entgegenwirkt. Durch die Gruppenautonomie findet der Arbeiter die Freude an der Arbeit zurück und dadurch könnten Menge und Qualität der Produktionserzeugnisse erhöht, und auch der Abbau der Klassengegensätze gefördert werden.

Ein weiterer deutscher Forscher, Eugen ROSENSTOCK, schlug ein Modell der

„Werkstattaussiedlung“ (Zitat: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 148) vor, das zu einer Dezentralisierung der Betriebsstätten führen sollte, und somit eine Lösung für die sozialen Probleme der Arbeit darstellen würde.

Er ging von einer Trennung zwischen Arbeitsraum und Lebensraum aus, die er als Haupthindernis für eine sinnvolle Lebensgestaltung der Arbeiter verstand und schlug eine Umwandlung von Betriebsteilungen in teilweise autonome Teilbetriebe vor, die dabei möglichst in der Nähe der Arbeiterwohnorte lokalisiert sein sollten. Die Dezentralisierung der Betriebsstätten sollte in Form eine Aufspaltung von Großbetrieben in kleinere Einheiten vollzogen werden.

Die Arbeitsgruppen in einer Werkstatt sollten rechtlich als Pächter auftreten, die vom Unternehmen Material und Werkzeuge leihen.

Die Gruppe teilt die Arbeit selbständig auf, kalkuliert auch selbst und bestimmt ihren Leiter selbst.

Ein ganz ähnliches System hat Thomas BATA 1922 in seiner Schuhfabrik in Zlin in der Tschechoslowakei eingeführt, nämlich die Ausgliederung von autonomen Werkstätten, in denen von Produktionsgruppen jeweils ein bestimmtes Teilprodukt in Eigenregie hergestellt wurde, wobei sie Vorprodukte von anderen Werkstätten einkauften und ihre Erzeugnisse ihrerseits an andere Werkstätten weiterverkauften.

Die Arbeitsgruppen verhielten sich also im Rahmen der gesamten Organisation wie kleine Unternehmer. Gruppendruck und Beteiligung an Gewinn bzw. Verlust bewirkten eine starke Selbstkontrolle, die tatsächlich zu einer ungeheuren Expansion des Unternehmens führten. Ab den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts kam es durch die Zusammenarbeit des Tavistock -Institutes mit dem Institute of Social Research in Trondheim, und hier vor allem mit Einar Thorsrud, eine neue Facette hinzu.

In Norwegen forderten die Gewerkschaften seit langem mehr Demokratisierung innerhalb der Industrie und so wurde es vor dem Hintergrund einer Tradition der freiwilligen Vereinbarung zwischen Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften möglich, daß zu diesem Problem nicht nur eine Reihe theoretische Studien durchgeführt werden konnten, sondern auch Experimente und praktische Veränderungen in Betrieben begannen.

23

In all diesen Experimenten war man sich einig, daß eine institutionalisierte Mitbestimmung auf überbetrieblicher und Unternehmensebene nicht ausreichte, um die geforderte Demokratie zu verwirklichen.

Erst durch die Anwendung des soziotechnischen Ansatzes, hier insbesondere mit dem Konzept der (teil-)autonomen Arbeitsgruppen, sah man die Möglichkeit, die Demokratisierung auf der Ebene des Arbeitsplatzes und des Arbeitssystems zu fördern. Jedoch konnte in Norwegen eine richtige Umsetzung des soziotechnischen Ansatzes nie ernsthaft durchgeführt werden, da viele Experimente vorzeitig und aus verschiedenen Gründen (z.B. Forderungen der Arbeiter nach mehr Lohn,....) abgebrochen wurden. Mehr Erfolg bei der Umsetzung des Konzeptes hatte Schweden, höchstwahrscheinlich dadurch, weil diese Idee mehr vom Management getragen wurde und hier kam es auch zu den berühmten „neuen Organisationsformen“ bei Volvo, Saab - Scania, Atlas Copco u. a. Bei Volvo erfolgte die Reorganisation auf Grund von Problemen bei der Arbeitskräftebeschaffung, die durch eine stark expansive Phase Ende der 60er Jahre, in der sich die Zahl der Beschäftigen verdoppelte, entstand.

Die Idee der Firmenleitung war die Einführung von Gruppenarbeit, kombiniert mit „job rotation“, „job enlargement“ und „job enrichment“. So wurden 1970 im Werk in Lundby Versuche mit Gruppenarbeit unternommen. In Lundby wurden in vier Werkbereichen - Fahrzeugrahmen; Motor; Zusammenbau; Ausrüstung - Lastwagen und Omnibusse gebaut.

An einer der vier Montagelinien wurde mit Gruppen von 3 - 9 Arbeitern begonnen, später wurden diese Gruppen auf 20 Leute aufgestockt. Gruppenarbeit gab es aber nur an den sogenannten Vorarbeiterplätzen, an denen Produktionsgruppen an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiteten, wie die Montage von Fahrerhäusern zum Beispiel, nicht aber am Fließband.

Die Produktionsgruppen erhielten ihre Aufgaben für eine Woche im voraus und wurden nach der Gesamtleistung bezahlt. Ihr Verantwortungsbereich erweiterte sich dadurch, daß sie neben der Durchführung und Kontrolle der Montage auch für die Verteilung der Einzelaufgaben untereinander beauftragt waren.

Zur Aufrechterhaltung der Gruppenkontakte nach außen wählte jede Gruppe einen Kontaktmann. Nach Möglichkeit sollte die Gruppenleitung rotieren, wobei die Durchführung jedoch den Gruppen selbst überlassen wurde.

Neben den Außenkontakten der Gruppe war es die Aufgabe des Kontaktmannes, die interne Verteilung der Aufgaben, die Kontrolle des Produktionsplanes, sowie die Anlernung neuer Mitglieder zu übernehmen.

Einmal in der Woche traf sich jede Gruppe innerhalb der Arbeitszeit für eine Stunde einander, um über Produktionsfragen, oder Organisationsmaßnahmen zu diskutieren. Darüber hinaus war einmal im Monat eine Besprechung der Gruppenleiter vorgesehen. Ob ein Arbeitswechsel innerhalb der Gruppe vorgenommen wurde, war der Gruppe freigestellt.

Als Ergebnis für die Einführung der Gruppenarbeit im Werk konnte eine verbesserte Qualität, höhere Arbeitszufriedenheit und verbesserter Informationsfluß registriert werden. Die Fluktuation fiel für die Abteilungen mit Gruppenarbeit in Lundby gegenüber 1969 mit 50%, im Jahre 1972 auf 12%. Der Absentismus nahm im selben Zeitraum von 25% auf 17% ab.

Da es sich in Lundby dabei um ein bereits komplett fertiggestelltes Werk handelte, konnte die Umstellung auf die neuen Arbeitsformen nur teilweise durchgeführt werden. Erst in den beiden neugeplanten Werken in Skövde und Kalmar konnten die neuen Produktionsmethoden vollständig eingesetzt werden, mit denen auch Volvo bekannt wurde.

24

Hier ging die Firmenleitung dann noch einen Schritt weiter, indem man ganze Aufgabenkomplexe den einzelnen Gruppen übergab, um so der Idealvorstellung nach der Schaffung von weitgehend selbständigen Subeinheiten innerhalb des Betriebes gerecht zu werden.

(Vergleiche: Mikl - Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 149f.)

Die Transformation der Arbeit in der Dritten Industriellen Revolution Im Zeitalter der Dritten Industriellen Revolution finden die „neuen“ Arbeitsformen vor allem in der Mikroelektrik in immer höherem Maße Eingang und bewirken dort einschneidende Veränderungen der Arbeitsformen und -anforderungen, da die Arbeit dem immer schneller werdenden technischen Wandel angepasst werden muß.

Die grundlegende Idee des soziotechnischen Ansatzes richtet sich daher seit den 80er Jahren immer mehr in die Richtung Flexibilität und Integration der Arbeit.

In bezug auf die Produktion bedeutet dies, daß die traditionellen Produktionsfaktoren „Arbeit“ und „Kapital“ an Bedeutung verlieren und ein neuer Produktionsfaktor „Information“ zunehmend wichtiger wird.

Die zwei neuen Hauptbegriffe in der Arbeitsorganisation „Integration“ und „Flexibilität“ ermöglichen somit einerseits die Verknüpfung und Vernetzung aller Unternehmensbereiche mit Hilfe der Computertechnologie (= „systematische Rationalisierung“) (Zitat: Mikl - Horke: Industrieu. Arbeitssoziologie; Seite: 154) und andererseits die Starrheit der traditionellen Großserien/Großanlagenfertigung zugunsten erhöhter Anpassungsfähigkeit der Betriebe an schwankende Auftragslagen.

Natürlich muß sich auch der Arbeiter dieser Umstellung anpassen, indem er sich, mittels den soziotechnischen Ansätzen der „neuen“ Produktionsformen, am Arbeitsplatz flexibler zeigt und sich den Integrationstechniken, vor allem im Bereich der Computertechnologie, vertraut macht.

Literaturquellen:

v ^{BURISCH Wolfram, Buch: „Industrie- und Betriebssoziologie“; Sammlung Göschen 1969, 5. Auflage.} v GAUGLER E. / KOLB / LING, Buch: „Humanisierung der Arbeitswelt“.

v ^{MIKL - HORKE G., Buch: „Industrie- und Arbeitssoziologie“; Oldenburg München 1997, 4. Auflage.} v SCHULZ Wolfgang, Buch: „Einführung in die Soziologie“; Institut für Soziologie der SOWI - Fakultät Wien 1993, 4 Auflage.

25